崗位職責(zé)指標(biāo)與kpi區(qū)別（共8篇）

1、崗位職責(zé)指標(biāo)與kpi區(qū)別（共8篇） 第1篇：崗位職責(zé)與考核指標(biāo)崗位職責(zé)與考核指標(biāo)崗位職責(zé)：1、監(jiān)控制單生產(chǎn)準(zhǔn)備工作，檢查進度是否符合生產(chǎn)計劃要求；2、確保有關(guān)部門及時得到制單生產(chǎn)所需信息；3、審核并確保跟單組所發(fā)出資料的正確性和可追溯性；4、特別跟進面輔料采購進度和產(chǎn)前準(zhǔn)備進度符合計劃要求，如有問題及時與相關(guān)部門協(xié)調(diào)或向生產(chǎn)規(guī)劃部經(jīng)理反映以獲得處理幫助；5、負責(zé)每張訂單的生產(chǎn)成本的控制，監(jiān)控用料管理，確保物盡其用；6、合理分配本部門員工的工作，并進行日常跟蹤指導(dǎo)；7、配合人力資源部門做好本組員工的任用、培訓(xùn)、評估等各項工作；8、生產(chǎn)規(guī)劃部經(jīng)理交辦的其他工作。關(guān)鍵績效指標(biāo)（kpi）1、訂單準(zhǔn)時開

2、工率（40%）；2、訂單準(zhǔn)時交貨率（30%）；3、計劃、協(xié)調(diào)能力（10%）；4、團隊管理（制度執(zhí)行力度、部屬業(yè)務(wù)能力的提高等10%）；5、工作的配合度（10%）。二、崗位責(zé)任與崗位權(quán)限崗位責(zé)任：1、生產(chǎn)訂單計劃執(zhí)行的檢查和跟蹤；2、上級業(yè)務(wù)、客戶和生產(chǎn)單位信息的傳遞、協(xié)調(diào)；3、生產(chǎn)物料耗用的監(jiān)控。崗位權(quán)限：1、生產(chǎn)計劃的建議權(quán)；2、生產(chǎn)計劃管理的建議權(quán)；3、本組人員的獎懲、任免建議權(quán)；4、本組人員的工作分配權(quán)。1.接收客戶定單,確認其要求(交貨期,品質(zhì)特殊要求等); 2.第一時間評估生產(chǎn)及品質(zhì)情況回復(fù)客戶;3.排單給生產(chǎn)安排部門(一般工廠叫pmc)要求按單交貨;4.跟蹤生產(chǎn)情況,若無法按時交貨

3、盡快與客戶溝通;5.接收客戶抱怨,反饋給相關(guān)部門處理.業(yè)務(wù)跟單員崗位職責(zé)一、根據(jù)本公司實際情況業(yè)務(wù)部副經(jīng)理將負責(zé)公司業(yè)務(wù)方面的按單、下單工作，如客戶需要樣品時，則負責(zé)安排打樣組做樣品的工作，并負責(zé)客戶方面的送樣工作、報價及客戶服務(wù)等工作；二、根據(jù)客戶下達的業(yè)務(wù)訂單轉(zhuǎn)換為工廠生產(chǎn)訂單，對各種要求進行規(guī)范的注釋，負責(zé)下達生產(chǎn)總單、生產(chǎn)流程卡、生產(chǎn)段落貨期并對臨時的插單任務(wù)進行合理的調(diào)整；三、對生產(chǎn)部的生產(chǎn)段落貨期進行追蹤、跟進、監(jiān)控，協(xié)助生產(chǎn)部解決生產(chǎn)過程中的貨期問題與品質(zhì)問題，確保生產(chǎn)貨期的按期完成；四、負責(zé)安排公司出貨任務(wù)的安排，對出貨前的產(chǎn)品進行出貨檢驗，確保產(chǎn)品的品質(zhì)，認真核對產(chǎn)品的數(shù)量、

4、款式等相關(guān)事項合格后方可發(fā)貨給客戶；五、統(tǒng)計每個月業(yè)務(wù)部的銷售量，出貨后將出貨清單整理后交財務(wù)進行財務(wù)核算工作，對客戶的相關(guān)信息與資料做好保密防范工作；六、負責(zé)業(yè)務(wù)訂單樣品的審核、發(fā)放、回收工作，對生產(chǎn)操作過程中的樣品進行有效的管理，防止樣品的損壞、丟失等現(xiàn)象的發(fā)生，對相關(guān)的責(zé)任人進行對應(yīng)的處理， 確保樣品的完好無損；七、對生產(chǎn)部的進度情況進行有效的控制，自行協(xié)調(diào)、處理業(yè)務(wù)貨期的問題，如遇到不能處理的問題則及時反饋給業(yè)務(wù)經(jīng)理立即解決；八、每周對業(yè)務(wù)部的訂單貨期進行安排，并上報業(yè)務(wù)經(jīng)理，每月將工作報表上交業(yè)務(wù)部經(jīng)理，月底負責(zé)組織召開業(yè)務(wù)會議；銷售跟單員工作職責(zé)1、負責(zé)銷售訂單的下達以及發(fā)貨跟蹤；

5、2、負責(zé)客戶退換貨信息跟蹤；3、負責(zé)銷售臺帳的建立以及應(yīng)收帳款的回收跟進；4、負責(zé)客戶投訴的信息接口傳遞工作；5、協(xié)助銷售員建立客戶信息維護表，并定期對客戶信息進行更新維護；6、協(xié)助銷售人員對市場信息的整理和上報工作；7、負責(zé)銷售相關(guān)文檔管理工作。1、收集、整理、建立客戶信息資料，建立客戶資料系統(tǒng)；2、接收客戶訂單，確認訂單信息；3、跟進訂單生產(chǎn)進度和出貨進度；4、接待客戶來訪，安排售后服務(wù)工作等；5、銷售與貨款回收數(shù)據(jù)對帳；6、受理、處理客戶投訴，提出客服改善建議，提高客服水平。第2篇：mbo、kpi與bsc聯(lián)系區(qū)別mbo、kpi與bsc的聯(lián)系和區(qū)別隨著經(jīng)濟全球化程度的不斷深化，企業(yè)間的競爭

6、也日趨激烈。在激烈的競爭中，越來越多的企業(yè)認識到人力資源優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也成為獲取企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具。一個企業(yè)要想獲得相對其對手的優(yōu)勢，就必須創(chuàng)造出比其對手質(zhì)量更好的產(chǎn)品或提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，提供其競爭對手不能提供的創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)，或者這些產(chǎn)品或服務(wù)以更低的成本被提供，也就是區(qū)分度要高、成本要低。越來越多的研究表明，人力資源管理的水平對競爭優(yōu)勢的獲得有強烈的影響。人力資源能夠提升企業(yè)價值，它是一種能夠通過增加投入而提高產(chǎn)出的資源，人力資源管理也成為了一項以企業(yè)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的管理活動。企業(yè)戰(zhàn)略的落地，是要借助于人力資源管理中的各個環(huán)節(jié)來具體實施的，在這一整體的人

7、力資源管理過程中，績效管理就承擔(dān)著具體的落地任務(wù)?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成企業(yè)或組織的目標(biāo)，依據(jù)員工和他們的直接主管之間達成的協(xié)議，通過持續(xù)開放的雙向互動的溝通過程，來提高組織員工的績效和開發(fā)團隊、個人的潛能，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為，從而使組織不斷獲得成功的管理方法?？冃Ч芾韺⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并且分解到每個崗位，而崗位職責(zé)最終由員工來實現(xiàn)。因此，對每個員工的績效進行管理、改進和提高，從而提高企業(yè)整體的績效，使得企業(yè)的生產(chǎn)力和價值也隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就因此而獲得?？冃Ч芾韺ζ髽I(yè)的持續(xù)發(fā)展至關(guān)重要，績效管理做得好，才能不斷提高

8、和激勵員工，從而不斷提高公司績效，推進公司持續(xù)發(fā)展?？冃Ч芾碓谄髽I(yè)的人力資源管理中占據(jù)著核心地位。企業(yè)的績效管理是實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、培養(yǎng)核心競爭力的重要手段。而在整個績效管理系統(tǒng)中，績效評價又是其中關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。如何恰當(dāng)?shù)目冃гu價方法，對于整個績效管理系統(tǒng)成功開展乃至企業(yè)戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)具有至關(guān)重要的意義。績效評價的方法很多，而目標(biāo)管理法、關(guān)鍵績效指標(biāo)法和平衡計分卡作為三種新興的績效考核方法，自其產(chǎn)生以來就受到了企業(yè)界的廣泛應(yīng)用。一、目標(biāo)管理目標(biāo)管理（management by objectives,簡稱mbo）是美國著名管理大師彼得明確組織戰(zhàn)略，自上至下逐級分解組織目標(biāo)上下級就績效標(biāo)準(zhǔn)及如何測

9、量達成共識確定各項績效指標(biāo)的重要程度發(fā)現(xiàn)異常的績效水平并分析產(chǎn)生的原因制定解決辦法和矯正方案根據(jù)組織戰(zhàn)略及時評估結(jié)果，調(diào)整績效目標(biāo)上下級共同確定各層級績效目標(biāo)并就如何測量達成共識圖1：目標(biāo)管理法的實施程序目標(biāo)管理在全世界被廣泛應(yīng)用，作為一種績效評估工具，它的有效性得到了廣泛的認可。它使各級部門及員工知道他們要完成的目標(biāo)是什么，從而可以把時間和精力投入到最大程度地投入到實現(xiàn)這些目標(biāo)的行為中去；同時，目標(biāo)管理強調(diào)自我控制、自我調(diào)節(jié)，它將個人利益合組織利益緊密聯(lián)系起來，有助于啟發(fā)員工的自覺性，調(diào)動員工是主動心、積極性和創(chuàng)造性；目標(biāo)管理強調(diào)在設(shè)定目標(biāo)的過程中要注重上下級之間的溝通、協(xié)商，因此也有助于促

10、進組織內(nèi)部的意見交流和相互了解，改善組織內(nèi)部的人際關(guān)系。當(dāng)然，目標(biāo)管理也存在一定的缺陷和不足：首先，由于組織環(huán)境的可變因素越來越多，變化越來越快，組織的內(nèi)部活動日益復(fù)雜，使組織的不確定性越來越大，這就使得組織內(nèi)的許多目標(biāo)難以定量化、具體化；同時，由于環(huán)境的變化，也可能會導(dǎo)致組織當(dāng)初所設(shè)定的目標(biāo)變得不和時宜；其次，目標(biāo)管理只考慮結(jié)果，而不注重過程，對于很多工作來說，難以完全用工作產(chǎn)出結(jié)果來衡量；忽視過程、只重結(jié)果可能會縱容為達到目標(biāo)而不擇手段的行為，損害組織形象。再次，目標(biāo)管理傾向聚焦于短期目標(biāo)，即能在每年年度加以測量的目標(biāo)，這可能會導(dǎo)致組織了達成短期目標(biāo)而忽略甚至犧牲長期目標(biāo)。二、關(guān)鍵績效指標(biāo)

11、關(guān)鍵績效指標(biāo)（key performance indicator,簡稱kpi），20c50年代，通用電氣公司實施了一組平衡的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。1961年的研究表明，許多組織受到了一個普遍問題的困擾：缺少管理信息，隨后，1979年的一項研究描述了改進管理控制和信息系統(tǒng)的一種新方法，提出了一個被稱為csf(關(guān)鍵成功因素)的新概念。對企業(yè)來說，如果結(jié)果令人滿意，那么關(guān)鍵成功因素就是能夠確保組織成功實現(xiàn)競爭性績效的為數(shù)不多的幾個因素。企業(yè)要想發(fā)展，就必須實現(xiàn)關(guān)鍵成功因素。因此，關(guān)鍵成功因素是指應(yīng)該得到管理層的支持的密切關(guān)注的活動領(lǐng)域。這些關(guān)鍵成功因素經(jīng)過不斷的發(fā)展和提煉，稱為一種新的績效評價體系關(guān)鍵績效指

12、標(biāo)。建立企業(yè)或組織的kpi體系，通常必須經(jīng)過以下程序：首先，企業(yè)或組織的高級管理層必須充分了解本企業(yè)或組織的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)以及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和運行情況，由企業(yè)的高級管理層和專家一起，找出企業(yè)的價值評估重點，并找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而建立企業(yè)級的kpi；在確立了企業(yè)級kpi以后，在專家的指導(dǎo)下，各部門的主管對相應(yīng)部門的kpi進行分解，分解出各部門級的kpi；然后各部門的主管和管理人員一起將部門級的kpi進一步細分，分解為更細的kpi及具體崗位（即個人）的績效衡量指標(biāo)。各級kpi的建立，同樣也應(yīng)當(dāng)遵循smart原則，通?？刹扇∫韵虏襟E：，詳細描述部門和崗位的工作職責(zé)，根據(jù)組織的戰(zhàn)略目

13、標(biāo)與部門設(shè)置情況和部門間工作的業(yè)務(wù)流程關(guān)系，確定每一部門的工作職責(zé)；，提取工作要項。工作要項指各部門和各崗位的工作中所包含的重要職責(zé)，由管理者和被管理者通過商討共同確定哪些工作作為工作要項。 ，建立關(guān)鍵績效指標(biāo)。每一個工作要項就是一個關(guān)鍵績效指標(biāo)。，確定不同指標(biāo)的權(quán)重，即確定不同方面的績效指標(biāo)在總體績效中所占的比重。，確定績效標(biāo)準(zhǔn)。關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)了每一部門或崗位對組織目標(biāo)由增值作用的產(chǎn)出。指標(biāo)規(guī)定了從哪些方面對工作產(chǎn)出進行衡量和評價，而標(biāo)準(zhǔn)則表明了在各個指標(biāo)是分別應(yīng)達到什么樣的水平，指標(biāo)解決“評價什么”的問題，標(biāo)準(zhǔn)則解決被考評者“做得怎樣”、“完成多少”的問題。在企業(yè)中建立kpi體系，是對傳

14、統(tǒng)績效評價理念的一種創(chuàng)新，通過kpi體系的設(shè)計，可以將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)有效地分解到各個企業(yè)部門和個人，使個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)之間始終保持一致，從而齊心協(xié)力為共同目標(biāo)努力，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；kpi體系不僅成為員工行為的約束機制，同時還發(fā)揮著戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用，能通過績效管理過程有效地實施企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；同時，kpi體系的建立，能為價值評價體系和價值分配體系提供客觀、公正的數(shù)據(jù)，可最大限度地規(guī)避各級主管因認為原因造成價值評價的差異，保證員工對立足于kpi而建立的價值評價體系的認同，從而激勵和約束員工的行為。再次，通過關(guān)鍵績效指標(biāo)的建立達成的承諾，員工與管理人員可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來

15、發(fā)展等方面的溝通，關(guān)鍵績效指標(biāo)是績效溝通的基石。雖然，關(guān)鍵績效指標(biāo)法是有很多的優(yōu)越性，但是，它也存在著一些不足和缺陷，主要表現(xiàn)在：首先，關(guān)鍵績效指標(biāo)法針對每一項對戰(zhàn)略有重要意義的工作產(chǎn)出提取相應(yīng)的績效指標(biāo)，導(dǎo)致指標(biāo)體系過于龐雜。在當(dāng)今多變的社會環(huán)境下，戰(zhàn)略也跟著改變，而這種應(yīng)變性很差的指標(biāo)體系很難跟上戰(zhàn)略的變化，從而給組織的發(fā)展帶來不利影響。其次，關(guān)鍵績效指標(biāo)法沒有明確指標(biāo)的設(shè)置如何具體從各個方位全面、公正地平衡被考評者長期和短期的工作績效，并且各個指標(biāo)是獨立的，指標(biāo)之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多的定位在部門及其內(nèi)部個體績效結(jié)果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關(guān)系。因

16、此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓組織成員了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關(guān)系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導(dǎo)向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面還沒有取得突破。再次，績效評估的結(jié)果并不總是很清晰。對許多團隊來說，績效的結(jié)果是什么并不清楚，人們并不知道工作的產(chǎn)出是什么，也無從知道工作完成的好壞，因此，更談不上去確定關(guān)鍵績效指標(biāo)。在某些情況下，即使知道工作績效應(yīng)該從哪些方面進行衡量，也不知道該如何去衡量，因為并不是所有得事情都能夠通過數(shù)字來衡量的。三、平衡計分卡1986年，美國哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭在其發(fā)表的著作失去關(guān)聯(lián)性：管理會計的興衰中指出了傳統(tǒng)的業(yè)績考核體系只關(guān)

17、注財務(wù)方面的指標(biāo)，而沒有衡量驅(qū)動未來財務(wù)業(yè)績的非財務(wù)指標(biāo)，從而引出了作者考慮建立一種新的戰(zhàn)略管理工具的思考。為此，卡普蘭和當(dāng)時的美國復(fù)興方案公司總裁戴維諾頓，通過對12家在業(yè)績評價方面處于領(lǐng)先地位的企業(yè)進行了為期一年的研究，提出了具有里程碑意義的平衡計分卡模型。平衡計分卡（balanced score card,簡稱bsc）是以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，從財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)_/成長四個維度來衡量企業(yè)或組織的績效，將企業(yè)或組織的戰(zhàn)略落實到具體的、可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上的一種戰(zhàn)略實施工具。平衡計分卡包括四個維度：財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶和學(xué)_/成長，每一個維度包括目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值和行動計

18、劃，其基本框架如下：愿景與戰(zhàn)略客戶目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案財務(wù)維度目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案學(xué)_/成長目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案內(nèi)部流程目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案圖2：平衡計分卡的基本框架財務(wù)維度的指標(biāo)主要衡量的是公司的成長和盈利能力，通常包括營業(yè)額、凈利潤、資金回報率和負債情況等；內(nèi)部流程維度主要衡量公司在關(guān)鍵領(lǐng)域改進業(yè)務(wù)流程，以促進成長，增加盈利能力和提高客戶滿意度的能力；客戶維度主要體現(xiàn)的是公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略以及贏得客戶的價值定位，其主要指標(biāo)包括市場份額、客戶保留率、客戶滿意度、新客戶開發(fā)率等。學(xué)_/成長維度反映了企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略，鼓勵員工學(xué)_/成長、調(diào)

19、整戰(zhàn)略并改進戰(zhàn)略實施的情況。學(xué)_/成長維度的指標(biāo)包括新產(chǎn)品開發(fā)周期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等。 平衡計分卡系統(tǒng)強調(diào)，各績效維度之間并不是孤立的，而是強調(diào)對戰(zhàn)略管理的因果關(guān)系進行假設(shè)和驗證，強調(diào)各項評估指標(biāo)之間的因果聯(lián)系和邏輯關(guān)系。其邏輯關(guān)系可以用下圖來表示：角度學(xué)_/成長內(nèi)部流程客戶財務(wù)指標(biāo)員工培訓(xùn)優(yōu)質(zhì)服務(wù)客戶滿意度銷售收入增長圖3：bsc的邏輯關(guān)系圖畢意文和孫永玲博士在總結(jié)多年平衡計分卡實施的經(jīng)驗后,對平衡計分卡的實施流程做了以下歸納:,戰(zhàn)略分析,分析公司的業(yè)務(wù)狀況,包括生命周期、優(yōu)勢-劣勢-機會-威脅的swot分析和企業(yè)價值定位分析；，戰(zhàn)略形成，基于以上分析確定公司的愿景與戰(zhàn)略；，目

20、標(biāo)的確定，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，確定財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)_/成長四個維度的找了績效目標(biāo)；，分解目標(biāo)，即將戰(zhàn)略傳達到整個組織，分解公司目標(biāo)到低一級的 業(yè)務(wù)單位，直至個人；，把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調(diào)整戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司目標(biāo)；，鏈接平衡計分卡與業(yè)務(wù)流程改進/再造，對重要業(yè)務(wù)流程進行改進或重新設(shè)計；，匯報、分析和調(diào)整，定期匯報組織績效結(jié)果，根據(jù)評估分析，對戰(zhàn)略做相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程。審視企業(yè)戰(zhàn)略及競爭目標(biāo)設(shè)立績效指標(biāo) 開發(fā)各級平衡計分卡設(shè)定各級指標(biāo)的評估標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)的循環(huán)與提高過程以平衡計分卡進行績效評估分析評估結(jié)果修

21、正指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)圖4：bsc的實施步驟平衡計分卡打破了傳統(tǒng)績效評估方法財務(wù)指標(biāo)一統(tǒng)天下的局面，從財務(wù)、內(nèi)部流程、客戶、學(xué)_/成長等角度來設(shè)計績效評估體系，消除了單一評價指標(biāo)的局限性，使得為增強企業(yè)競爭力的應(yīng)辦事項中看似迥異的事項同時出現(xiàn)在一份管理報告中，它可以幫組企業(yè)建立戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)架構(gòu)，并為組織的績效管理提供戰(zhàn)略框架，使組織的戰(zhàn)略落實為具體的行動方案；同時，平衡計分卡強調(diào)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部與外部、企業(yè)長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、超前指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡，很好地彌補了目標(biāo)管理與kpi體系的不足，是對目標(biāo)管理和kpi體系的發(fā)展與完善。平衡計分卡體系強調(diào)持續(xù)的溝通和平衡，可以為協(xié)調(diào)組織和消除組織

22、壁壘提供潤滑劑和黏合劑。當(dāng)然，世界上并沒有十全十美的考核工具，平衡計分卡也存在一定的缺陷和不足。首先，bsc的工作量極大,實施難度也很大。平衡計分卡的實施要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略；高層管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿；中高層管理者具有指標(biāo)創(chuàng)新的能力和意愿。因此管理基礎(chǔ)差的企業(yè)不可以直接引入平衡計分卡，必須先提高自己的管理水平，才能循序漸進地引進平衡計分。其次，指標(biāo)體系的建立較困難。平衡計分卡對傳統(tǒng)業(yè)績評價體系的突破就在于它引進了非財務(wù)指標(biāo)，克服了單一依靠財務(wù)指標(biāo)評價的局限性。然而，如何建立非財務(wù)指標(biāo)體系、如何確立非財務(wù)指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)以及如何評價非財務(wù)指標(biāo)，卻又成為了一個新的問題。財務(wù)指標(biāo)的創(chuàng)立

23、是比較容易的，而其他三個方面的指標(biāo)則比較難以收集，需要企業(yè)長期探索和總結(jié)。而且不同的企業(yè)面臨著不同的競爭環(huán)境，需要不同的戰(zhàn)略，進而設(shè)定不同的目標(biāo)，因此在運用平衡計分卡時，要求企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、運營的主要業(yè)務(wù)和外部環(huán)境加以仔細斟酌。再次，指標(biāo)數(shù)量過多，指標(biāo)間的因果關(guān)系很難做到真實、明確。平衡計分卡涉及財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)_與成長四套業(yè)績評價指標(biāo)，按照卡普蘭的說法，合適的指標(biāo)數(shù)目是20-25個。如果指標(biāo)之間不是呈完全正相關(guān)的關(guān)系，我們在評價最終結(jié)果的時候，應(yīng)該選擇哪個指標(biāo)作為評價的依據(jù)；如果舍掉部分指標(biāo)的話，是不是會導(dǎo)致業(yè)績評價的不完整性。這些都是在應(yīng)用平衡計分卡時要考慮的問題。

24、平衡計分卡對戰(zhàn)略的貫徹基于各個指標(biāo)間明確、真實的因果關(guān)系，但貫穿平衡計分卡的因果關(guān)系鏈很難做到真實、可靠，就連它的創(chuàng)立者都認為“要想積累足夠的數(shù)據(jù)去證明平衡計分卡各指標(biāo)之間存在顯著的相關(guān)關(guān)系和因果關(guān)系，可能需要很長的時間，可能要幾個月或者幾年。在短期內(nèi)經(jīng)理對戰(zhàn)略影響的評價，不得不依靠主觀的定性判斷”。而且，如果競爭環(huán)境發(fā)生了激烈的變化，原來的戰(zhàn)略及與之適應(yīng)的評價指標(biāo)可能會喪失有效性，從而需要重新修訂。最后，各指標(biāo)權(quán)重的分配比較困難。要對企業(yè)業(yè)績進行評價,就必然要綜合考慮上述四個層面的因素,這就涉及到一個權(quán)重分配問題。更復(fù)雜的是,不但要在不同層面之間分配權(quán)重,而且要在同一層面的不同指標(biāo)之間分配權(quán)

25、重。平衡計分卡沒有說明針對不同的發(fā)展階段與戰(zhàn)略需要確定指標(biāo)權(quán)重的方法，故而權(quán)重的制定并沒有一個客觀標(biāo)準(zhǔn)，這就不可避免地使得權(quán)重的分配有濃厚的主觀色彩。四、將mbo、kpi融入bsc1、mbo與bsc的融合。mbo包括上級目標(biāo)分解、本級目標(biāo)設(shè)立、制定行動措施、過程管理、目標(biāo)評價等工作管理過程，以及這個過程中的溝通、輔導(dǎo)、支持、激勵、總結(jié)、建議等一系列促使工作者成長的管理行為。在bsc中融入mbo技術(shù)，就能夠幫組應(yīng)用bsc的組織和個人達到目標(biāo)，從mbo技術(shù)來看，它要求的是對實現(xiàn)目標(biāo)的過程進行管理，以及管理中的溝通、輔導(dǎo)、支持、激勵、總結(jié)、建議等一系列工作者互動的內(nèi)容，這正好彌補了bsc在這方面的不

26、足；mbo主要針對具體目標(biāo)和工作者，在它的體系中并不關(guān)注目標(biāo)是否為一個體系。對一個組織來說，mbo的目標(biāo)系統(tǒng)性不強，沒有一個體系來支撐；而bsc的指標(biāo)是一個完整的體系，但其對目標(biāo)的發(fā)展關(guān)注不夠，將bsc與mbo結(jié)合在一起，就正好形成優(yōu)勢互補。2、mbo、kpi與bsc的融合主基二元法（pfbsc）kpi體系從中戰(zhàn)略角度出發(fā)，在邏輯上和科學(xué)上找到并列舉了影響企業(yè)績效的關(guān)鍵指標(biāo)，但它往往會忽略一些非關(guān)鍵指標(biāo)或不創(chuàng)造價值但保護價值的指標(biāo)；bsc它雖然本身就是一個創(chuàng)造價值的績效發(fā)展循環(huán)，在bsc所分解出來的眾多指標(biāo)體系中，創(chuàng)造價值流程的指標(biāo)至少有十幾個，若每次以月為管理周期對這些指標(biāo)體系進行全面精細的

27、測評，管理成本就會較高。這就出現(xiàn)了指標(biāo)太多會提高管理成本，而這些“太多”的指標(biāo)仍不全面的難題。針對這一難題，姜定維和蔡巍融合kpi與bsc首創(chuàng)了“主基二元法”。主基二元法將績效實現(xiàn)分為兩個方面：一個是主要績效，另一個是基礎(chǔ)績效，相應(yīng)地可以制定ppi指標(biāo)（prime performance indicators）和fpi（fundamental performance indicators）.ppi是當(dāng)期最重要的指標(biāo)，可以隨當(dāng)期的需要而變化，由顯性業(yè)績、工作短板、臨時任務(wù)組成；fpi是除ppi外的所有績效指標(biāo)，它們按一定方式組織起來，包含了促進成長、完善流程、照顧結(jié)構(gòu)的全面要求。在pfbsc中，

28、對于ppi，可以采用目標(biāo)管理使之更加出色，對于fpi，則可采用范圍管理，將其控制在希望的范圍內(nèi)，約束其衰退，但不組織其成長。bsc建立的是發(fā)展因素之間的平衡，而fpbsc建立的是主要績效與基礎(chǔ)績效之間的平衡，它吸收了mbo、kpi與bsc的優(yōu)點，使它們互為補充，被譽為“出類拔萃”、“既出色又完美”的管理方式。bsc與kpi的區(qū)別首先要明白的是：bsc(the balanced scorecard)即平衡記分卡；kpi(key performance indication)即關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。最近查到一些關(guān)于bsc與kpi的區(qū)別的討論，感覺說的很有道理。最先看有關(guān)bsc的文章時覺得它的核心就是kpi

29、，bsc就是站在了更高的高度上去考慮問題。要說到兩者之間的區(qū)別確實總結(jié)不出來，我覺得下面的3點說的是很正確的：區(qū)別一：bsc首先是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，平衡計分卡的最根本目標(biāo)是戰(zhàn)略，而不是人或人的行為。即使在績效管理方面，也是從企業(yè)/組織績效（戰(zhàn)略目標(biāo)）為重，員工績效管理只是其功能的延伸。bsc應(yīng)用于員工績效管理要求企業(yè)用平衡計分卡的方法來制訂企業(yè)戰(zhàn)略，最后才分解為員工績效指標(biāo)，員工績效是組織績效的反映/側(cè)面；區(qū)別二：平衡計分卡強調(diào)抓大放小，主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的戰(zhàn)略。不是什么都要考核，或不分輕重，在信息時代這一點很重要；區(qū)別三：平衡計分卡系統(tǒng)是高度結(jié)構(gòu)化的系統(tǒng)，并不是kpi

30、的堆砌，kpi指標(biāo)之間有著必然的邏輯關(guān)系。舉個不太恰當(dāng)?shù)睦樱拖胥@石、石墨和木炭一樣，雖然都是炭原子組織，卻因結(jié)構(gòu)不同，其效用與價值有著天壤之別。 不少人誤將kpi設(shè)計視為核心，其實，真正的關(guān)鍵是制訂戰(zhàn)略；戰(zhàn)略是核心，是本質(zhì)，kpi只是現(xiàn)象，沒有戰(zhàn)略，kpi就沒有意義；而不同企業(yè)的kpi及其數(shù)量和數(shù)值都因戰(zhàn)略而有很大差別。以為有了kpi就解決了問題，或套用其他企業(yè)的kpi都是誤區(qū)。所以說bsc會考核kpi，但kpi并不是bsc的全部。bsc和kpi的關(guān)系，實際上我們可以理解為兩種戰(zhàn)略績效管理的工具，而在實際操作中沒有任何必要一定要采取哪種方法而排斥或批判另外一種方法，對待任何一個管理工具都應(yīng)

31、當(dāng)汲取精髓,鑒于此我們才提出swotbcg、bsc、kpi、mbo的整合方案,bsc與kpi的方法完全可以結(jié)合在一起進行使用。具體關(guān)系，你可以參考一下黃先生總結(jié)的rbsc架構(gòu)圖。bsc和kpi的本質(zhì)區(qū)別是什么？績效管理兩個發(fā)展階段：即目標(biāo)管理階段和bsc階段！目標(biāo)管理和bsc可以稱為是績效管理工具，但kpi根本算不上是績效管理工具。目標(biāo)管理和bsc都有系統(tǒng)的績效管理體系和思想，kpi根本沒有。任何績效管理方法最終的落腳點都是kpi。kpi只是目標(biāo)管理和bsc各個目標(biāo)的具體體現(xiàn)。kpi和bsc在績效考核中有什么區(qū)別？bsc不是績效考核的方法。 也不是個人績效管理的工具。balanced scor

32、e card，簡稱bsc。稱做平衡計分卡( 其簡稱bsc)，是一種全新企業(yè)綜合測評體系,代表了國際上最前沿的管理思想，它的一個最為突出的特點就是：集測評、管理與交流 功能于一體。 bsc是一種把企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行力的一種戰(zhàn)略績效工具，他主要針對的是企業(yè)的各子公司，各部門的績效管理。kpi可以說是績效考核方法，不過我認為稱為績效管理工具更好。 看個人理解，好像沒有準(zhǔn)確的說法。我認為面試單位理解的績效考核是這些1、圖尺度考核法（graphic rating scale，grs）：是最簡單和運用最普遍的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進行。2、交替排序法（alternative ra

33、nking method，arm）：是一種較為常用的排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于對其績效進行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，這樣依次進行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。3、配對比較法（paired comparison method，pcm）：是一種更為細致的通過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進行人員間的兩兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和

34、其他所有人進行了比較，所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。4、強制分布法（forced distribution method，fdm）：是在考核進行之前就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。5、關(guān)鍵事件法（critical incident method，cim）：是一種通過員工的關(guān)鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進行績效考核的方法，一般由主管人員將其下屬員工在工作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄下來，然后在考核時點上（每季度，或者每半年）與該員工進行一次面談，根據(jù)記錄共同討論來對其績效水平做出考核。6、行為錨定等級考核法（beh

35、aviorally anchored rating scale，bars）：是基于對被考核者的工作行為進行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。管理層收購層控制的，這標(biāo)志著政府淡出粵美的，經(jīng)營者成為企業(yè)真正的主人。管理層收購后，粵美的的總股本沒有變，各類股份的比重也沒有變，沒有涉及控制權(quán)稀釋、收益攤薄等問題，只是股權(quán)在兩個法人實體之間的交換，這種轉(zhuǎn)變的好處： 這里面的“法人股”非別樣的“法人股”可比，它們中的很大部分是由粵美的管理 管理層在實質(zhì)上成為粵美的的第一大股東。兩次收購之后，盡管從表面上看股權(quán)轉(zhuǎn)讓的結(jié)果只是股權(quán)在兩法人實體之間的變換，盡管看起來美托投資有限公司是作為一個法人實體成為粵美的

36、的第一大股東的，但美托投資實際上是由粵美的的管理層和工會控制的，所以最終管理層確立了對粵美的的所有權(quán)?；浢赖墓芾韺油ㄟ^美托投資間接持有了粵美的173(782219)的法人股，粵美的的工會則間接持有粵美的488(222219)的法人股。這時的法人股已經(jīng)從簡單的為一個經(jīng)濟實體所控制的股份，變?yōu)榭刂圃诠芾韺尤藛T的手中。在粵美的的管理層中，法人代表何享健通過美托持有了粵美的55的股權(quán)(252219)，持股2690萬股，按照年1月1日到6月30日期間每星期五的收盤價的算術(shù)平均值(1302元)來計，市值達到35億余元。雖然目前我國的法人股不允許上市流通，但同股同權(quán)、同股同利必然是一個發(fā)展趨勢。降低了信息不

37、對稱的程度，減少了代理成本。管理層收購實現(xiàn)以后，以何享健為代表的粵美的管理層具有了雙重角色：從性質(zhì)上來說變原來的代理人為現(xiàn)在的委托人，但同時他們又在充分了解企業(yè)內(nèi)部的各類信息。雖然其他中小股東對粵美的的一些信息不是十分了解，從這個角度來說信息不對稱依然存在，但第一大股東能夠獲得充分的信息對整個股東集體來說已經(jīng)比原來進步了。在這種情況下，由于委托人和代理人在很大程度上重合了，代理成本自然也就降低了。第3篇：物業(yè)總經(jīng)理崗位kpi指標(biāo)（表單樣式）文章標(biāo)題：物業(yè)總經(jīng)理崗位kpi指標(biāo)（表單樣式）物業(yè)管理有限公司總經(jīng)理崗位kpi指標(biāo)kpi期間：年8月12月類別序次kpi指標(biāo)考評標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重管理指標(biāo)1812月份

38、，不發(fā)生任何重大安全責(zé)任事故。不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的員工死亡事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的公司重要財產(chǎn)報廢、損毀事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的火災(zāi)事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的水浸事故；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的惡性治安事件；不發(fā)生因失職或玩忽職守引發(fā)的業(yè)主使用人重傷、死亡事件。302確?！拔飿I(yè)設(shè)施設(shè)備的使用完好率、員工上崗培訓(xùn)合格率、員工對企業(yè)的滿意率”三大計劃（管理）指標(biāo)的完成。所轄物業(yè)設(shè)施設(shè)備的使用完好率達98以上；員工上崗培訓(xùn)合格率100；員工對企業(yè)的滿意率達85以上。3標(biāo)準(zhǔn)化管理以及企業(yè)的現(xiàn)代化管理。導(dǎo)入新思維、新觀念，建立健全標(biāo)準(zhǔn)化管理，推動企業(yè)的現(xiàn)代化管理進程

39、。4大廈物業(yè)管理（服務(wù)）“創(chuàng)優(yōu)”計劃。除無法進行重大改造的硬件設(shè)施（條件）外，大廈物業(yè)管理（服務(wù)）各項指標(biāo)力爭在年12月31日前達到市物業(yè)管理優(yōu)秀住宅小區(qū)考評標(biāo)準(zhǔn)中“市優(yōu)”大廈的各項管理指標(biāo)。服務(wù)指標(biāo)5住戶對管理服務(wù)工作的滿意率。住戶對管理服務(wù)工作的滿意率達95以上。20效益指標(biāo)6大廈物業(yè)服務(wù)牟收入萬元其中住宅樓定額萬元；完成利潤定額指標(biāo)(亦同時完成收入指標(biāo)),按工資性費用定額內(nèi)的獎金額發(fā)放年度獎金；超額完成年度利潤指標(biāo),按超額部分的50提成作為公司獎勵；如未完成年度利潤指標(biāo)，按未完成部分的50計扣公司獎金.507工資費用控制指標(biāo)萬元。按年度勞動力計劃控制員工人數(shù)，并層層把控工資性費用支出，確

40、保工資費用控制指標(biāo)不突破原定計劃。編制：趙培敏物業(yè)總經(jīng)理崗位kpi指標(biāo)（表單樣式）來源于，歡迎閱讀物業(yè)總經(jīng)理崗位kpi指標(biāo)（表單樣式）。第4篇：崗位職責(zé)與崗位描述的區(qū)別1、崗位職責(zé)與崗位描述的區(qū)別崗位職責(zé)是崗位描述的一部分。崗位描述是對崗位的概要、要求、職責(zé)、條件等的全盤具體敘述。 崗位職責(zé)是規(guī)范化的詞組，是對工作內(nèi)容的提煉崗位描述是對崗位職責(zé)的具體解釋舉個例子吧，比如說：崗位是倉儲管理員那么崗位職責(zé)包括：入庫上賬管理、出庫下賬管理、庫房安全衛(wèi)生管理、儲物防護、倉儲器材管理、不合格品管理、技術(shù)資料證件管理等等顯然，這里的崗位職責(zé)是粗線條的，簡練的。2、而崗位描述確是

41、描述庫管員具體要做些什么事情，可以繪制流程圖的那種。1.根據(jù)采購訂單和收料清單對供應(yīng)商入庫物料進行點收簽認；2.根據(jù)簽認記錄，對到庫物資進行上賬處理，并安排倉位貨位，建立或整理標(biāo)識；3.對到庫物資的技術(shù)資料和證件進行集中歸類管理；3、崗位職責(zé)描述的編寫有以下五個內(nèi)容：1.工作目標(biāo)：是指工作的最終目標(biāo)，即大的目標(biāo)方向，敘述時需要簡明扼要；2.工作職責(zé)：是圍繞工作目標(biāo)來確定的，要實現(xiàn)本崗位的工作目標(biāo)就必須要負責(zé)的工作范圍及承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；3.工作任務(wù)：是要實現(xiàn)目標(biāo)，要確保責(zé)任的結(jié)果落實就必須要完成的相關(guān)工作任務(wù)，工作任務(wù)是要可以量化，比如檢查工作就要注明檢查的頻率（按天、周、半月、月、季度、年度等

42、）及標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)記錄，機器保養(yǎng)就要注明保養(yǎng)的頻率責(zé)任人保養(yǎng)的標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)記錄等等；4.考核指標(biāo)：是指用什么標(biāo)準(zhǔn)可以衡量到這個崗位的工作結(jié)果，要量化；比如機器保養(yǎng)的考核指標(biāo)就是機器設(shè)備完好率達98%。5.崗位素質(zhì)要求：是人力資源根據(jù)這個崗位的素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)要求所提供的人員能夠勝任這個崗位工作的最基本條件。6、工作職責(zé)描述上要注明：直接上司所屬部門直接下屬相關(guān)部門以及工作儀器和設(shè)備工具等。崗位描述的主要內(nèi)容有哪些？崗位描述是一種有效驅(qū)動業(yè)績的管理工具，崗位定義是對一個崗位的總結(jié)。崗位描述一般包括以下六個部分的內(nèi)容：1、職位名稱和領(lǐng)導(dǎo)匯報關(guān)系2、_與職責(zé)3、主要工作4、參與、領(lǐng)導(dǎo)或需要完成的主要流程5、關(guān)鍵業(yè)績指

43、標(biāo)6、技能與經(jīng)驗要求崗位說明書與崗位職責(zé)的區(qū)別1、崗位職責(zé)是崗位說明書中最重要的一部分，不是全部。2、崗位說明書包括了：上崗的基本條件、崗位的定位、崗位的級別、崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)、考核標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)禁區(qū)等。3、崗位職責(zé)僅僅是對崗位工作范圍的劃定或描述。崗位描述的主要內(nèi)容和作用1、崗位描述是進行員工管理的核心文件。它規(guī)定了該崗位的主要職責(zé)，任職資格、上下級關(guān)系，績效要求、服從的規(guī)范等基本要求，使員工對自己的要求有一個清楚的了解。2、崗位描述是進行員工招聘的必要文件。它規(guī)定了什么樣的人適合這個崗位，人力資源部在進行人員篩選時，必須按照其要求進行初步選拔，把符合要求的加入基本候選隊伍。3、崗位描述是績效

44、考核的基礎(chǔ)。判定員工是否符合崗位要求，是否完成了崗位職責(zé)，就是要和崗位描述中的崗位職責(zé)進行比較，看起是否完成該崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。沒有明確的崗位要求，就無法判定員工是否符合公司要求。4、崗位描述是員工培訓(xùn)的前提。我們可以比照員工現(xiàn)有的技能與崗位要求差別，有針對性的組織員工培訓(xùn)，使其更好地滿足崗位需求。填寫說明：策略與計劃性工作：填寫該崗位應(yīng)該做哪些策略或者發(fā)展規(guī)劃方面的事情。一般情況下部門負責(zé)人崗位的策略和規(guī)劃的內(nèi)容與其部門要做的策略和規(guī)劃是一致的，部門領(lǐng)導(dǎo)的下級往往在策略上是執(zhí)行者，而非制定者，或者在制定上起協(xié)助作用。而基層崗位，一般沒有策略和規(guī)劃方面的職責(zé)。日常工作：這是崗位描述的重點，在

45、工作分類基礎(chǔ)上，詳細列出這個崗位的具體工作內(nèi)容，是對工作內(nèi)容的要求。授權(quán)：為完成工作必須給予的權(quán)利。主要工作要求：第5篇：漳州市房地產(chǎn)管理局kpi指標(biāo)公共職責(zé)要求漳州市房地產(chǎn)管理局年度kpi指標(biāo)公共職責(zé)要求1、市政府常務(wù)會議、市長辦公會議、專題會議議定事項和重大部署的執(zhí)行情況（議定事項的落實情況，根據(jù)會議紀(jì)要內(nèi)容和要求抓落實，并按督辦單通知要求，全面準(zhǔn)確及時地報送落實情況。）要求：按督辦單通知要求，全面準(zhǔn)確及時報送落實情況，同時報一份給辦公室郭宇寧處備案。2、貫徹“重在提請、主動服務(wù)”落實情況。要求：落實情況以及書面形式分別于6月25日、11月25日報送市政府督查室。3、領(lǐng)導(dǎo)批示件、人大代表建

46、議、政協(xié)提案的辦理情況。要求加強溝通，注重實效，突出時效，及時反饋，答復(fù)率100。要求：根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)批示件和人大代表建議、政協(xié)提案的工作要求辦理。4、應(yīng)急管理工作落實情況（應(yīng)急預(yù)案的制定、編制工作），按要求抓落實并于6月底前將落實情況報市政府督查室。要求：由于辦公室協(xié)調(diào)各科室形成我局應(yīng)急工作預(yù)案，并按時將情況向市政府督查室匯報。5、加強“中國漳州”政府門戶和市政務(wù)信息建設(shè)。要加強領(lǐng)導(dǎo)，指定專人負責(zé)，制定相應(yīng)的維護和應(yīng)用管理制度，及時更新和充實信息內(nèi)容，重分利用網(wǎng)絡(luò)資源，提高工作效率，服務(wù)社會，服務(wù)發(fā)展。 要求：由辦公室負責(zé)，與市建設(shè)信息中心一起加強我局的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，并于6月25日、11月25日以書面

47、形式將工作情況報送辦公室郭宇寧處。6、落實完成市政府績效評估指標(biāo)任務(wù)。要加強領(lǐng)導(dǎo)，健全機構(gòu)，強化措施，完成承擔(dān)的指標(biāo)任務(wù)；要爭創(chuàng)好成績，求進步，在全省同系統(tǒng)、同行業(yè)爭前列。要求：有我局的任務(wù)，一定要給予密切配合。7、部門自身建設(shè)情況。民主行政、科學(xué)行政、依法行政、履行職責(zé)、勤政廉政情況；開展效能建設(shè)、優(yōu)化行政服務(wù)、推動工作情況。要求：分別于6月25日、11月25日前以書面形式將工作情況報送局辦公室郭宇寧處。第6篇：erp系統(tǒng)中kpi指標(biāo)的建立與管理erp系統(tǒng)中kpi指標(biāo)的建立與管理erp系統(tǒng)的kpi應(yīng)用現(xiàn)況“重建設(shè)、輕評估”是很多實施erp系統(tǒng)應(yīng)用企業(yè)遇到的問題，如今的企業(yè)管理人員已開始關(guān)注科

48、學(xué)有效評估erp應(yīng)用效益的標(biāo)準(zhǔn)，但怎樣判斷erp系統(tǒng)成敗是一個挑戰(zhàn)性的課題，不同人員、不同視角的結(jié)果迥然。erp咨詢顧問會說：“顧問順利撤離項目、項目全額收款、客戶滿意度較高”企業(yè)it人員會說：“系統(tǒng)終于上線了、項目沒有延期、業(yè)務(wù)部門投訴較少”企業(yè)管理人員會說：“公司導(dǎo)入了國際先進的erp理念、系統(tǒng)已在業(yè)務(wù)部門順利使用、項目按預(yù)算執(zhí)行”這樣對erp系統(tǒng)的定性評價，在項目上、在客戶方、在咨詢業(yè)已聽過很多次了，但評述中包括了一些“假、大、空”的成分，真正客觀、公正的分析erp利弊定量指標(biāo)不多。erp咨詢顧問在實施erp項目時，經(jīng)常會說服客戶實行管理的數(shù)據(jù)化，但真正對于erp項目、erp系統(tǒng)評價的數(shù)

49、據(jù)卻不多;企業(yè)方的項目總結(jié)、項目驗收時，也苦于沒有關(guān)鍵指標(biāo)來衡量，只能以文檔簽字、業(yè)務(wù)人員訪談等方式來確認。企業(yè)方、咨詢方為什么沒有用數(shù)據(jù)來說話難道國人中庸的管理模式，只能以定性的表述來衡量一個科學(xué)規(guī)范的erp項目得失。從各行業(yè)的erp項目歷程來看，很多顧問、企業(yè)方也曾尋求過一些指標(biāo)，但是從那些方面取數(shù)據(jù)，怎么樣取數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)展示后對公司、對項目、對個人是否有利等因素，阻礙了數(shù)據(jù)順利、正確、客觀的收集，取而代之的則是一些不確定的、概念化的、空泛的論述，對erp的成敗評判一直是“云遮霧罩 ”不露真容。erp評價體系的建立筆者在一些erp項目上也曾見過指標(biāo)類的數(shù)據(jù)，例收集了多少條item、定義了多少

50、供應(yīng)商、增加了多少用戶、培訓(xùn)了多少人次、開發(fā)了多少報表等簡單的數(shù)據(jù)羅列，但從企業(yè)erp項目的實施目標(biāo)和erp系統(tǒng)的功能來看，erp項目所涵蓋的內(nèi)容絕對不止這些簡要的數(shù)據(jù)，也不能用上述的數(shù)據(jù)來簡單分析，企業(yè)方、顧問方通常將面對著怎么建立erp評價體系的困惑。1.指標(biāo)建立原則對于erp評價體系業(yè)界已建立了相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，例oliver wight abcd檢測表、中國企業(yè)信息化指標(biāo)體系、制造業(yè)信息化工程 年度應(yīng)用軟件產(chǎn)品測評規(guī)范等，這些標(biāo)準(zhǔn)在erp項目的管理原則、業(yè)務(wù)流程等方面關(guān)注較多，與行業(yè)的特點、企業(yè)的特性、erp項目的階段性目標(biāo)等因素結(jié)合較少，下面將從三個方面來剖析建立切實可行erp系統(tǒng)的k

51、pi指標(biāo)體系的原則。erp系統(tǒng)的kpi指標(biāo)建立與管理從管理的求真務(wù)實原則來看，真正適合企業(yè)的管理模式、業(yè)務(wù)特點、企業(yè)目標(biāo)的kpi指標(biāo)才是最合理的指標(biāo)，所以在kpi指標(biāo)建立時要求精、要切合本企業(yè)現(xiàn)況，例如庫存壓力較大的企業(yè)，關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)是庫存資金占用率、在庫資金占用降低率，計算的公式如下。從管理的時效性原則來看，須在erp應(yīng)用時間軸上設(shè)定不同時期的kpi指標(biāo)，對各類指標(biāo)設(shè)置不同的數(shù)據(jù)源和不同的分析方法，實現(xiàn)erp 系統(tǒng)實時、同期、趨勢等指標(biāo)信息的管控。例如erp系統(tǒng)上線階段，主要是關(guān)注數(shù)據(jù)及時、準(zhǔn)確性;erp系統(tǒng)應(yīng)用半年后，可以進行同期、趨勢等信息的分析;erp系統(tǒng)應(yīng)用兩三年之后，可以進行數(shù)據(jù)挖掘

52、，把一些隱性的效益、問題收集歸類。從管理的層次性原則來看，需對企業(yè)管理的關(guān)鍵點、核心流程的針對性指標(biāo)的建立，例計劃管理體系、財務(wù)管理體系、質(zhì)量管理體系等的不同管理層面，基層業(yè)務(wù)管理人員、中層管理人員、高層管理人員的不同管理層次，集團化、多工廠、多部門的不同管理渠道，通過縱橫交錯的kpi體系建立，從多視角、多節(jié)點的進行比較分析，確保各項指標(biāo)的科學(xué)合理性。在指標(biāo)建立需考慮因素很多，為保證erp系統(tǒng)的kpi指標(biāo)建立后的可行性，經(jīng)對kpi項目成功案例比較分析后，從erp系統(tǒng)角度和從戰(zhàn)略實施層面的指標(biāo)建立原則是：總體規(guī)劃、分步實施，建立時從基礎(chǔ)或某些核心點開始逐步展開，執(zhí)行時要一個指標(biāo)、一類指標(biāo)分步驟、

53、分階段的實施。2.指標(biāo)體系建立過程在企業(yè)中談到erp系統(tǒng)的kpi體系建立的問題時，很多企業(yè)管理人員的第一反映就是“it部門的事”，這個思維慣性是erp系統(tǒng)kpi體系建立過程的最大阻力。企業(yè)的kpi體系建立很多是以管理咨詢項目來推進，當(dāng)kpi指標(biāo)與erp系統(tǒng)集成時，kpi體系建立的最佳組織模式：業(yè)務(wù)部門+erp 咨詢顧問+it部門，以矩陣式的項目組織形式，從業(yè)務(wù)管理流程控制著手，以it系統(tǒng)平臺搭建和信息系統(tǒng)分析來實現(xiàn)，將企業(yè)管理與erp系統(tǒng)無縫集成。kpi項目組織團隊確認后，在遵循指標(biāo)的建立原則下，根據(jù)企業(yè)管理目標(biāo)和管理需求，需制定合理的項目推進計劃，kpi體系建立過程一般分為三個階段：建立、執(zhí)

54、行、修訂。在項目實施前，設(shè)定幾個關(guān)鍵性指標(biāo)，用來確認項目實施目標(biāo)和范圍，并驗證項目的關(guān)鍵實施成效;在項目實施過程中，根據(jù)系統(tǒng)與解決方案來設(shè)計關(guān)鍵指標(biāo)，驗證方案的可行性、系統(tǒng)的完整性、項目實施質(zhì)量;在項目結(jié)束后，設(shè)計長期應(yīng)用維護過程的關(guān)鍵指標(biāo)，驗證長期、隱性的成效。kpi指標(biāo)體系在執(zhí)行過程中，須指定專職部門或人員負責(zé)監(jiān)控動態(tài)指標(biāo)數(shù)據(jù)，負責(zé)erp系統(tǒng)kpi指標(biāo)信息進行檢討，以erp系統(tǒng)為平臺、kpi指標(biāo)為標(biāo)桿，通過kpi指標(biāo)數(shù)據(jù)分析與利用，提高業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率與規(guī)范性，并推進erp系統(tǒng)應(yīng)用的深度與廣度。在企業(yè)的kpi指標(biāo)應(yīng)用過程中，需注意驗證kpi數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、合理性、完整性，監(jiān)督kpi指標(biāo)管理部門的工

55、作質(zhì)量與效率，并根據(jù)kpi應(yīng)用的效果，須對相關(guān)kpi指標(biāo)進行修訂與完善，以保證指標(biāo)的合理性、可行性，確保kpi體系與企業(yè)管理和發(fā)展的目標(biāo)同步。3.kpi指標(biāo)發(fā)布控制kpi指標(biāo)的信息發(fā)布渠道是否通暢是決定kpi體系能否成功應(yīng)用的關(guān)鍵因素之一。在kpi指標(biāo)體系應(yīng)用過程中，首先應(yīng)建立相關(guān)的kpi信息的收集、發(fā)布等管理流程和制度，作為kpi體系成功應(yīng)用的有力制度保障，其次要保證kpi指標(biāo)信息發(fā)布的準(zhǔn)確性、完整性、及時性，通過kpi系統(tǒng)動態(tài)的反映企業(yè)運營信息，最后對kpi信息查詢權(quán)限和信息的安全性要嚴格控制。kpi與bi的集成在一些企業(yè)的kpi項目成功實施并執(zhí)行一段時間后，kpi指標(biāo)慢慢開始失去了管理效

56、應(yīng)，是因為kpi指標(biāo)與企業(yè)不符從kpi的設(shè)計嚴謹性角度來看，應(yīng)該不是上述的這些原因，kpi指標(biāo)建立時已充分討論確認，而且已在企業(yè)成功運用。問題的核心應(yīng)該不是指標(biāo)本身，而是指標(biāo)的信息收集、發(fā)布流程、反饋渠道等問題，kpi指標(biāo)只是一組數(shù)據(jù)的展現(xiàn)，但數(shù)據(jù)怎樣提交到管理人員誰來負責(zé)這些信息的管理與控制這些關(guān)鍵問題一直是影響著kpi指標(biāo)能否長期使用。以往的“秋后算賬”事后管理方法，已無法適應(yīng)當(dāng)今的企業(yè)管理需求，現(xiàn)代企業(yè)必須實時、動態(tài)的對kpi指標(biāo)信息進行發(fā)布與管理。上述kpi管理需求與erp系統(tǒng)中bi建設(shè)拓展方向不謀而合，通過erp系統(tǒng)與kpi體系整合，將kpi信息在bi系統(tǒng)進行管理與發(fā)布，在bi系統(tǒng)平臺通過web化、圖表化的展示kpi數(shù)據(jù)，并對異常、關(guān)鍵指標(biāo)進行自動歸類與分析，實現(xiàn)對企業(yè)運營的全程實時管理。目前部分企業(yè)在實施bi項目時，