要素計點法(評分法).ppt

1、四、職位評價方法之三要素計點法,要素計點法是一種復雜的量化職位評價技術。是美國確定工資結構最常用的方法。 它通常包括三個組成要素：一是有報酬要素； 二是要素的等級可以量化； 三是權重反映要素的相對重要性,要素計點方案的設計步驟,步驟一：確定報酬要素。 步驟二：劃分并界定報酬要素等級。 步驟三：根據(jù)報酬要素重要性確定其在職位評價體系中的“權重”或相對價值。 步驟四：確定各個報酬要素及其內(nèi)部各等級的點值。 步驟五：運用報酬要素來分析和評價每一個職位。 步驟六：根據(jù)被評價職位點數(shù)高低進行排序，確定職位等級結構,第一步驟：確定報酬要素,報酬要素（Compensable Factors）指在多種不同職位

2、中都存在的組織愿意為之支付報酬的一些具有可衡量性質的質量、特征、要求或結構性因素。（報酬要素是指職位中所包含有助于組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)的一些有價值的特征）（劉昕） 報酬要素：指的是能夠為各種職位的相對價值的比較提供客觀依據(jù)的職位特性。（文躍然） 在點數(shù)法的評價方案中，報酬要素非常關鍵，發(fā)揮著中心的作用,報酬要素必須滿足的條件,以工作本身為基礎，能夠涵蓋所有職位的主要特征 以組織的戰(zhàn)略和價值觀為基礎 報酬要素能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略的要求和清晰地向員工傳遞組織的價值觀。 報酬要素一定要有利鞏固組織的文化和價值觀，并隨著組織及其戰(zhàn)略的變化需要而變化 。 利益相關者能接受 要讓員工和管理者認同薪酬 體系，先要讓

3、員工和管理者先認同確定職位價值的報酬要素,常見的報酬要素,技能 工作知識；教育程度；經(jīng)驗；分析能力；創(chuàng)造力；靈活性等。 責任 完成工作的任務。風險控制的責任、直接成本/費用控制的責任、質量責任、產(chǎn)量責任、安全責任、指導監(jiān)督的責任、內(nèi)部協(xié)調(diào)責任、外部協(xié)調(diào)的責任 努力程度 體力和腦力的發(fā)揮程度，工作壓力、腦力辛苦程度、身體疲勞程度、工作緊張和負荷、。 職位條件 完成工作時的環(huán)境狀況，如職業(yè)病或危險性、工作均衡性、工作時間特征、工作環(huán)境、出差頻率,報酬子要素定義（2.2,5、對他人的責任（Responsibility for Others）：監(jiān)督活動，包括對員工的指導與培訓，協(xié)助進行員工甄選和開發(fā)活

4、動，提出對員工的懲戒建議以及進行績效管理等等。 6、責任 （Responsibility）：主要是指管理方面的要求，包括制訂、監(jiān)控或批準預算，以及對人、職能或者組織單位進行管理監(jiān)督，同時還要求對結果承擔責任。 7、工作條件（Working Conditions）：包括會受到機械或者系統(tǒng)、重復性運動、屏幕閃爍、噪音、骯臟、傷害或危險等嚴重影響的工作環(huán)境、天氣狀況或者必須同時滿足的多種工作要求等。 8、自主性（Autonomy）：所獲得的監(jiān)督指導的類型以及頻率，職位承擔者是如何運用信息的（如運用現(xiàn)有政策、適應這些政策的要求，制訂全新的政策等等,報酬子要素定義（2.1,1、知識（Knowledge）

5、：可以通過正規(guī)教育、生活經(jīng)驗、工作經(jīng)驗以及在職培訓等獲得的關于事實或規(guī)則的各種信息。知識能夠使任職者在無需向主管人員求助的情況下，就能解決特定領域中所出現(xiàn)一些非常規(guī)性問題。 2、身體能力（Physical Ability）：身體靈活性、手眼協(xié)調(diào)性以及攀登、伸臂、彎曲等身體運動的平衡性與協(xié)調(diào)性。 3、體力耗費（Physical Effort）：除了包括有力量要求的活動之外，還包括對感官注意力（如看、聽、嗅、觸摸等）之類的能力以及在一個固定職位上工作的能力（如電路板技工、飛機技師以及控制板操作員等）的要求。 4、溝通（Contacts）：包括內(nèi)部溝通和外部溝通，它所關注的是溝通的頻率、方法及其目的

6、,第二步驟：劃分并界定報酬要素等級,對每個報酬要素的各種不同等級水平劃分為不同的等級，并對報酬要素的各個等級的含義做出清晰的界定。 每一種報酬要素的等級數(shù)量取決于組織內(nèi)部所有被評價職位在該報酬要素上的差異大小。差異程度越大，則報酬要素的等級就劃分得越多，反之，則會相對少一些。 劃分要素等級時，需要注意： 各個等級之間的差別程度應該盡可能的相等 如等級1與等級2之間差別應接近于等級4與等級5之間的差別 不宜劃分太多等級 盡量用容易理解的術語描述各個等級標準,報酬子要素等級定義：自主性,為公司確定戰(zhàn)略定位，并且為下屬實現(xiàn)這一戰(zhàn)略而制訂范圍廣泛的目標。確定管理路線，并且對職能單位的總體結果負責,在公

7、司戰(zhàn)略導向范圍內(nèi)制訂總體公司政策。就下屬所提出的例外問題解決建議進行決策。所負責的公司總體目標達成情況每年接受審查,在公司總體政策和程序范圍內(nèi)履行職責。協(xié)助制訂公司政策和程序。在出現(xiàn)例外時，頻繁地解釋公司政策并且就行為方案提出建議。職位需要階段性地接受檢查。所做出的大多數(shù)決策不需要接受審查,根據(jù)公司的具體政策和程序執(zhí)行任務。可能需要根據(jù)例外情況作出適應性調(diào)整。職位需要接受定期的檢查，可隨時向管理人員求助,運用非常具體的公司政策和程序在有限的監(jiān)督下執(zhí)行任務和職位安排。工作經(jīng)常要接受上級管理人員的檢查，管理人員會隨時應其要求而為其提供幫助,5 級,4 級,3 級,2 級,1 級,例子：指導監(jiān)督責任

8、的等級劃分和含義界定,第三步驟：確定報酬要素的權重,根據(jù)報酬要素的重要性確定，來確定不同報酬要素的權重。不同的權重反映了組織對報酬要素的重視程度的差別。權重的確定與組織的戰(zhàn)略、文化和價值觀密切相關。在不同的薪酬體系中，對于所選因素的權重配置是不一樣的。 報酬要素的權重是以百分比的形式表示的，最終會影響到職位評價結果,報酬要素權重的確定方法,一、運用管理人員的經(jīng)驗或者一致性共識來進行決策。 要求一組決策者通過討論共同確定不同報酬要素的比重。 二、運用統(tǒng)計學技術或者數(shù)學技術來進行決策。 要求運用非加權報酬要素來對基準職位進行評價?；鶞事毼皇侵改切┛梢宰鳛榻y(tǒng)一“ 標準”的職位，基準職位存在于大多數(shù)組

9、織中，因而可以進行在組織內(nèi)部以及組織之間進行薪資比較。 對于每一種基準職位都要確定一個總價值（Total Value）公式，總價值可以用市場價值、當前薪資、總點數(shù)或者通過排序獲得的序數(shù)價值（如所在等級）等來表示。然后運用多元回歸等技術來確定每一種報酬要素的權重或者價值?？梢越鉀Q要素的重疊問題,要確定出總的評價點數(shù)?？傸c數(shù)的多少，取決于被評價職位的數(shù)量和差異程度，如果職位較多，且差異程度較大，那總點數(shù)就多一些，反之，則少一些。 根據(jù)各個報酬要素在總體中所占的權重對總點數(shù)進行分配。 將各個報酬要素的點數(shù)再分配到內(nèi)部的各等級中去，分配時可以按照一定的規(guī)律來進行，如等比分配、等差分配等。通常運用兩種基

10、本方法，即幾何法和算術法，進行分配,第四步驟：確定各個報酬要素及其內(nèi)部各等級的點值,計點法評價方案舉例,報酬要素等級點數(shù)確定公式,幾何方法 等比遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較大范圍的跨度； 在每一報酬要素內(nèi)部的等級遞增幅度均保持相同的百分比，容易向員工解釋，公平性更強,算術方法 等量遞增； 在總點數(shù)的分布中產(chǎn)生較小范圍的跨度； 比較容易計算,幾何法等比遞增幅度 計算公式,其中： PV：報酬要素最低等級點數(shù)； FV：報酬要素最高等級點數(shù)； n：代表最高和最低等級之間的等級數(shù)量； I：代表等比遞增幅度,舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.1,知識 （200,1 2 3 4 5,報酬要素,等級,70

11、91 118 154 200,40 80 120 160 200,1 2 3 4 5,18 23 30 38 50,10 20 30 40 50,1 2 3 4 5,88 114 148 192 250,50 100 150 200 250,幾何法,算術法,身體 技能 （50,監(jiān)督 責任 （250,舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.2,決策 （250,1 2 3 4 5,報酬要素,等級,88 114 148 192 250,1 2 3 4 5,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,1 2 3 4 5,幾何法,算術法,預算 影響 （100,溝通 （100,50 100

12、150 200 250,35 46 59 77 100,20 40 60 80 100,舉例：報酬要素等級的點數(shù)確定（3.3,工作 條件 （50,1 2 3 4 5,報酬要素,等級,幾何法,算術法,合計,10 20 30 40 50,1000,1000,18 23 30 38 50,注：在幾何方法中，從每一報酬的1級到5級點值是以30%的幅度遞增的。數(shù)據(jù)經(jīng)過四舍五入后取整數(shù),點數(shù)分配的舉例,職位 評價報酬要素及其測量,總評分,第五步驟：運用報酬要素評價每一個職位,前面的步驟僅是對職位評價所做的前期準備，即為職位評價提供一套依據(jù)、標準或尺度。 這一步要考慮被評價職位 在每一個既定的報酬要素上實際

13、 上哪一個等級，然后確定被評價職位的各個報酬要素相應等級 的點數(shù)。 在得到被評價職位的所有報酬要素的點數(shù)后，將所有所有報酬要素的點數(shù)加總即是被評價職位的最終評價點數(shù),對某職位A進行評價舉例,計點法評價方案舉例,第六步驟：根據(jù)被評價職位點數(shù)高低進行排序，確定職位等級結構,待所有職位珠評價點數(shù)都 算出來之后 ，按照點數(shù)高低進行排列，然后根據(jù)差的方式對職位進行等級劃分，職位等級表就制成了,要素計點法的優(yōu)缺點,優(yōu) 點 評價更為精確，評價結果更容易被員工所接受。 允許對職位之間的差異進行微調(diào)。 可以運用可比性的點數(shù)來對不相似的職位進行比較。 評價尺度容易使用。 廣泛應用于藍領和白領職位。 明確指出了比較的基礎，能夠反