人力資源應(yīng)用心理學(xué)講義.ppt

1、中科院研究生院,應(yīng)用心理學(xué)專(zhuān)業(yè) （人力資源方向）,在職研究生課程進(jìn)修班,講義,溝通,溝通過(guò)程的模型 溝通的類(lèi)型 溝通在組織中的重要作用 如何更有效地進(jìn)行溝通 如何有效地推銷(xiāo)自己的觀點(diǎn),溝通的定義,溝通是指一般人與人之間的信息交流過(guò)程 溝通是人與人之間發(fā)生聯(lián)系的最主要的方式，人醒著的時(shí)候大約有70%的 時(shí)間在進(jìn)行溝通。 在組織中溝通的效能越高，員工的滿(mǎn)意度也就越高。高級(jí)管理人員把大約78%的時(shí)間花在口頭溝通上，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員把61%的時(shí)間花在口頭溝通上，在幾乎所有的管理層次中，約有75%的時(shí)間花在各類(lèi)溝通中。從研究者對(duì)中層管理人員的研究來(lái)看，以管理人員用于溝通的時(shí)間可以預(yù)測(cè)管理人員的工作績(jī)效。,信

2、息源,信息 接受人,信息,通道,反饋,障礙,背景,溝通的過(guò)程,溝通的障礙,認(rèn)知因素 價(jià)值取向因素 人際溝通風(fēng)格,講臺(tái),57% 61% 57%,37% 54% 37%,41% 51% 41%,31% 48% 31%,空間位置對(duì)學(xué)生課堂參與的影響,溝通的方式,從溝通的方向看：自上而下的溝通、自下而上的溝通、水平溝通 從溝通的正式性看：正式溝通、非正式溝通 從言語(yǔ)使用的情況看：言語(yǔ)溝通、非言語(yǔ)溝通 從溝通雙方的地位看：?jiǎn)蜗驕贤ā㈦p向溝通、 從溝通的方式看：口頭溝通、書(shū)面溝通,100,90,81,73,66,59,層級(jí) 總裁 副總裁 分公司經(jīng)理 部門(mén)經(jīng)理 主管 員工,100,90,81,73,層級(jí) 總

3、裁 分公司經(jīng)理 主管 員工,兩種層級(jí)制度下自上而下的溝通損失比較,正式溝通,鏈?zhǔn)綔贤?輪式溝通 全通道式溝通,小道消息,E=N（H-C） E情緒、N信息需要、H預(yù)測(cè)滿(mǎn)足需要所需要的信息、C可以掌握的信息。 如果信息的需要等于0（N=0），消息不會(huì)使人產(chǎn)生任何情緒，因此小道消息也沒(méi)有產(chǎn)生的基礎(chǔ)。 如果預(yù)測(cè)滿(mǎn)足某種需要所需的信息等于現(xiàn)在已經(jīng)掌握的信息（H=C），也不會(huì)產(chǎn)生小道消息。 當(dāng)一個(gè)人沒(méi)有掌握采取行動(dòng)和滿(mǎn)足需要所需的任何信息時(shí)（C=0），情緒會(huì)達(dá)到最大值，他會(huì)感到極大的不安，因而也為小道消息的傳播提供了最有利的條件。,小道消息的特點(diǎn),大多數(shù)員工都認(rèn)為比高層管理者通過(guò)正式渠道解決問(wèn)題更可靠。

4、小道傳播了正式溝通渠道不愿意傳播的信息。 小道的傳播速度非常快，這使管理者很難對(duì)付不應(yīng)有的謠言。 小道消息越過(guò)公司的等級(jí)而自由的流動(dòng)。 小道消息很有影響力。,非正式溝通的方式,單線(xiàn)傳播 閑聊式 隨機(jī)式 簇式,如何控制小道消息,管理者中有53%的人認(rèn)為小道消息是組織中的負(fù)面因素，有27%的人認(rèn)為它是積極的因素，20%的人持中立的態(tài)度。 管理者現(xiàn)在研究小道消息，了解小道消息的傳播者是誰(shuí)，傳播的消息是什么，小道消息如何起作用。 公開(kāi)，有意向非正式溝通渠道透露一些消息，從而使小道消息有更正確的信息，讓小道消息為組織服務(wù),單向溝通與雙向溝通,單向溝通的速度比雙向溝通快 雙向溝通比單向溝通準(zhǔn)確 雙向溝通中

5、，接受信息的人對(duì)自己的判斷比較有信心 雙向溝通中，傳達(dá)信息的人受到較大的心理壓力，因?yàn)殡S時(shí)會(huì)受到信息接受者的挑剔 雙向溝通容易受到干擾，并缺乏條理性。 在提高員工滿(mǎn)意度方面，雙向溝通比較好,口頭溝通與書(shū)面溝通（1）,溝通方式 員工人數(shù) 平均分?jǐn)?shù) 口頭與書(shū)面混合 102 7.7 口頭方式 94 6.17 書(shū)面方式 109 4.91,口頭溝通與書(shū)面溝通（2）,召開(kāi)管理人員會(huì)議，做口頭說(shuō)明 44人 直接召見(jiàn)重要工作人員 27人 在管理公報(bào)上宣布政策 16人 在內(nèi)部備忘錄上說(shuō)明政策 14人 在電話(huà)或內(nèi)部通訊系統(tǒng)上說(shuō)明政策 1人,溝通在組織中的重要作用,信息的不確定性越低，工作滿(mǎn)意度越高 員工從管理者那

6、里得到的反饋越多，感受到的工作壓力越小 溝通可以預(yù)測(cè)流動(dòng)率 從期望理論的角度來(lái)看：努力-績(jī)效、績(jī)效-報(bào)酬、報(bào)酬-目標(biāo)滿(mǎn)足，個(gè)體如果不能得到必要的信息讓他認(rèn)識(shí)到這三者之間的聯(lián)系，就不會(huì)有很高的動(dòng)機(jī)。,溝通的開(kāi)放性,支持性非言語(yǔ)線(xiàn)索,建設(shè)性反饋,適宜的自我揭示,積極傾聽(tīng),促進(jìn)溝通的技巧,測(cè)測(cè)你的人格,我們都有一些沒(méi)告訴他人的關(guān)于自己的秘密和信息，看一下下面的句子，你是否同意這些說(shuō)法，1 表示很不同意，5表示很同意 1.我有一個(gè)從沒(méi)有與人分享的重要秘密 2.如果與我的朋友分享所有的秘密，他們會(huì)不喜歡我 3.我的很多事情只有我自己知道 4.我的一些秘密確實(shí)折磨著我 5.當(dāng)發(fā)生糟糕的事情時(shí)，我傾向于不告

7、訴別人 6.我經(jīng)常害怕會(huì)泄露我本不想泄露的事情 7.說(shuō)出一個(gè)秘密經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果，我真希望年、沒(méi)說(shuō)過(guò) 8.我有一個(gè)和私人的秘密，任何人問(wèn)起，我都會(huì)撒謊 9.我秘密如此尷尬，不能與人分享 10.我對(duì)自己的消極想法從不告訴他人,喬韓窗口,自己知道的 自己不知道的,別人知道的 別人不知道的,A 公開(kāi)區(qū),B 盲目區(qū),C 隱秘區(qū),D 未知區(qū),喬韓窗口理論,當(dāng)一個(gè)人的公開(kāi)領(lǐng)域擴(kuò)大，則其生活的更加真實(shí)，不論是與人交往還是自處，都會(huì)顯得輕松愉快而有效率，盲目領(lǐng)域變小，人對(duì)自己的認(rèn)識(shí)越清楚，越能在生活中揚(yáng)長(zhǎng)避短，發(fā)揮自己的潛能。 “為了了解自己，人應(yīng)該有勇氣尋找自我，同時(shí)也應(yīng)該虛心去接納尋找出來(lái)的自我。

8、” 當(dāng)我們深入到自己的內(nèi)心世界去探索，我們自己才可能變得更和諧，當(dāng)我們對(duì)自身了解得越多，日記關(guān)系的發(fā)展越有利。,適宜的自我揭露,在一個(gè)值得信任的關(guān)系中把自己公開(kāi)地表露給另一個(gè)人是逐漸理解自我的重要一步。并且，人因此而變得更富有成效。 自我表露是改善個(gè)人適應(yīng)的重要方式，當(dāng)人們壓抑自我的時(shí)候，他的自我也就停止前進(jìn)了。 通過(guò)自我表露，人們逐漸認(rèn)清自己 那些傾向于隱瞞自己消極信息的人更可能遭受抑郁和焦慮。 通過(guò)自我表露，促進(jìn)溝通效果，增強(qiáng)人際關(guān)系。,積極的傾聽(tīng),溝通首先是傾聽(tīng)的藝術(shù) 耳朵是通向心靈的道路 會(huì)傾聽(tīng)的人到處都受歡迎 首先細(xì)心傾聽(tīng)他人的意見(jiàn)松下幸之助 一位優(yōu)秀的管理人員應(yīng)該多聽(tīng)少說(shuō)，也許這就

9、是上天為何賦予我們兩只耳朵，一張嘴巴的緣故吧瑪利 凱 一個(gè)人力資源經(jīng)理應(yīng)該花65%的時(shí)間傾聽(tīng),20%的時(shí)間發(fā)言,15%的時(shí)間用于閱讀和寫(xiě)作William R Tracey,測(cè)測(cè)你的傾聽(tīng)能力,請(qǐng)看一下下面的題目是否代表了你的表現(xiàn)，請(qǐng)?zhí)睢笆恰被颉胺瘛?1.我常常試圖同時(shí)聽(tīng)?zhēng)讉€(gè)人的交談 2.我喜歡別人只給我提供事實(shí)，讓我自己做出解釋 3.我有時(shí)假裝自己在認(rèn)真聽(tīng)別人說(shuō)話(huà) 4.我認(rèn)為自己是非言語(yǔ)溝通方面的好手 5.我常常在別人說(shuō)話(huà)之前就知道他要說(shuō)什么 6.如果我不感興趣和某人交談，我常常通過(guò)注意力不集中的方式結(jié)束談話(huà) 7.我常常用點(diǎn)頭、皺眉等方式讓說(shuō)話(huà)人了解我對(duì)他所說(shuō)內(nèi)容的感覺(jué) 8.常常別人剛說(shuō)完，我就

10、緊接著談自己的看法 9.別人說(shuō)話(huà)的同時(shí)，我也在評(píng)價(jià)他的內(nèi)容 10.別人說(shuō)話(huà)的同時(shí)，我常常在思考接下來(lái)我要說(shuō)的內(nèi)容 11.說(shuō)話(huà)人的談話(huà)風(fēng)格常常影響到我對(duì)內(nèi)容的傾聽(tīng) 12.為了弄清對(duì)方所說(shuō)的內(nèi)容，我常常采取提問(wèn)的方法，而不是進(jìn)行猜測(cè) 13.為了理解對(duì)方的觀點(diǎn)，我總會(huì)很下功夫 14.我常常聽(tīng)到自己希望聽(tīng)到的內(nèi)容，而不是別人表達(dá)的內(nèi)容 15.當(dāng)我和別人意見(jiàn)不一致時(shí)，大多數(shù)人認(rèn)為我了解他們的觀點(diǎn)和想法,組織如何有效地溝通,保證雙向溝通 重視面對(duì)面的溝通 管理者言行一致： 對(duì)待壞消息：在組織中創(chuàng)設(shè)這樣的氛圍，坦率報(bào)告壞消息，使人們不懼怕壞消息。 把溝通視為一個(gè)持續(xù)的過(guò)程。,如何有效地推銷(xiāo)自己的意見(jiàn),建立可

11、信度 建立共同立場(chǎng) 提供生動(dòng)的證據(jù) 建立感情聯(lián)系,復(fù)習(xí)及討論,復(fù)習(xí)題：舉例說(shuō)明溝通的類(lèi)型,領(lǐng) 導(dǎo),特質(zhì)理論 行為理論 權(quán)變理論 領(lǐng)導(dǎo)者的勝任力,領(lǐng)導(dǎo),領(lǐng)導(dǎo)是在一定條件下，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而對(duì)組織內(nèi)群體或個(gè)體實(shí)行影響的行動(dòng)過(guò)程。 領(lǐng)導(dǎo)效能=f（領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、管理情景） 領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別：管理更多與具體操作和局部運(yùn)做有關(guān)，涉及范圍較小，領(lǐng)導(dǎo)更多與宏觀思路和整體發(fā)展有關(guān)，涉及范圍較大。,領(lǐng)導(dǎo)體制的演變,家長(zhǎng)制領(lǐng)導(dǎo)體制 專(zhuān)業(yè)型經(jīng)理體制：特點(diǎn)企業(yè)財(cái)產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離；企業(yè)經(jīng)營(yíng)者從精通生產(chǎn)過(guò)程的技術(shù)專(zhuān)家中選拔。 職業(yè)經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)體制 專(zhuān)家群體領(lǐng)導(dǎo)體制,關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論,領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性特點(diǎn)：進(jìn)取心、領(lǐng)導(dǎo)意

12、愿、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、智慧、與工作相關(guān)的知識(shí)；高自我監(jiān)控能力； 有領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)自信、遠(yuǎn)見(jiàn)、清楚表述目標(biāo)的能力、對(duì)目標(biāo)的堅(jiān)定信念、不循規(guī)蹈矩的行為、作為變革的代言人出現(xiàn)、具有環(huán)境敏感性。 轉(zhuǎn)變型領(lǐng)導(dǎo)：能激勵(lì)下屬把組織的利益置于個(gè)人利益之上、對(duì)下級(jí)有巨大影響的領(lǐng)導(dǎo)者，這種領(lǐng)導(dǎo)會(huì)向下屬提出遠(yuǎn)大的目標(biāo)，能獲得下級(jí)的尊重和信任，用簡(jiǎn)明的方式表達(dá)重大的目標(biāo)，激勵(lì)下級(jí)積極思考問(wèn)題和慎重處理問(wèn)題，對(duì)下級(jí)的需求采取個(gè)別對(duì)待的方式，幫助下級(jí)從新的視角看待問(wèn)題。 領(lǐng)導(dǎo)的生物學(xué)基礎(chǔ),美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)具備的10大條件（1）,合作精神：能贏得人們的合作，愿與其他人一起工作，對(duì)人不是壓服，而是感化和說(shuō)服 決策才能：

13、依據(jù)事實(shí)而非依據(jù)想象，具有高瞻遠(yuǎn)矚的能力 組織能力：能發(fā)揮部屬的才能，善于組織人力、物力和財(cái)力 精于授權(quán)：能大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散，抓住大事，把小事分給下屬 善于應(yīng)變：能權(quán)宜通達(dá)，機(jī)動(dòng)進(jìn)取，不抱殘守缺，不墨守成規(guī),美國(guó)企業(yè)界認(rèn)為企業(yè)家應(yīng)具備的10大條件（2）,勇于負(fù)責(zé)：對(duì)上級(jí)、下級(jí)、產(chǎn)品用戶(hù)以及整個(gè)社會(huì)抱有高度責(zé)任心 敢于求新：對(duì)新事物、新環(huán)境、新觀念具有敏銳的感受能力 敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)：對(duì)企業(yè)發(fā)展中不景氣的風(fēng)險(xiǎn)敢于承擔(dān)，有改變企業(yè)面貌，創(chuàng)造新局面的雄心和信心。 尊重他人：重視和采納別人的意見(jiàn)，不武斷狂妄 品德超人：品德為社會(huì)人士、企業(yè)員工所敬仰,領(lǐng)導(dǎo)的行為理論,俄亥俄州立大學(xué)的研究：結(jié)果維度領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)界

14、定和建構(gòu)自己與下屬的角色，以達(dá)成組織的目標(biāo)，它包括設(shè)立工作、工作關(guān)系和目標(biāo)的行為：關(guān)懷維度指領(lǐng)導(dǎo)者尊重和關(guān)心下屬的看法與情感，更愿意建立相互信任的工作關(guān)系 密執(zhí)安大學(xué)的研究：?jiǎn)T工導(dǎo)向重視人際關(guān)系，注意考慮下屬的需要，承認(rèn)人與人之間的不同；生產(chǎn)導(dǎo)向強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)，關(guān)心群體任務(wù)完成的情況，把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的手段。 管理方格論,1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān)心生產(chǎn),1 2 3 4 5 6 7 8 9 關(guān)心人,1.1 貧乏型管理,1.9 鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型管理,5.5 中庸之道型管理,9.1 任務(wù)型管理,9.9 團(tuán)隊(duì)型管理,管理方格論,1.9鄉(xiāng)村俱樂(lè)部管理對(duì)員工的需要關(guān)懷備至，創(chuàng)造了一種

15、舒適、友好的氛圍和工作基調(diào)； 1.1貧乏型管理對(duì)必須的工作付出最少的努力以維持恰當(dāng)?shù)慕M織成員關(guān)系； 9.1任務(wù)型管理由于工作條件的安排達(dá)到高效率的運(yùn)作，使人的因素的影響降到最低的程度； 9.9團(tuán)隊(duì)型管理工作的完成來(lái)自于員工的奉獻(xiàn)，由于組織目標(biāo)的“共同利益關(guān)系”而形成了相互的依賴(lài)，創(chuàng)造了信任和管理的關(guān)系； 5.5中庸之道型管理通過(guò)保持必須完成的工作和維持令人滿(mǎn)意的士氣之間的平衡，使組織的績(jī)效有實(shí)現(xiàn)的可能。,第一線(xiàn)監(jiān)督人員,以工作為中心,以員工為中心,高產(chǎn)量部門(mén),低產(chǎn)量部門(mén),1,6,7,3,第一線(xiàn)監(jiān)督人員,高產(chǎn)量部門(mén),嚴(yán)密監(jiān)督,一般監(jiān)督,低產(chǎn)量部門(mén),1 9,8 4,密執(zhí)安大學(xué)的研究,高生產(chǎn)效率部門(mén)

16、與低生產(chǎn)效率部門(mén)之間員工的士氣沒(méi)有差別。 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)系員工的，該部門(mén)生產(chǎn)效率高；經(jīng)常施加壓力抓生產(chǎn)的，效率低； 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者與員工接觸多，該部門(mén)生產(chǎn)效率高；接觸少，生產(chǎn)效率低； 部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者注意向下授權(quán)，聽(tīng)取下屬意見(jiàn)，并讓他們參與決策的，該部門(mén)生產(chǎn)效率高；采取獨(dú)裁方式的，生產(chǎn)效率低。,勒溫的研究,從大學(xué)的附屬小學(xué)的5、6年級(jí)的志愿者中選出一些10、11歲的孩子30人，組成兩個(gè)面具制造實(shí)驗(yàn)俱樂(lè)部，讓大學(xué)生領(lǐng)導(dǎo)他們，分別采用專(zhuān)制式和民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式。,專(zhuān)制式和民主式的領(lǐng)導(dǎo)方式的比較,專(zhuān)制式 民主式 所有政策的決定由一人操作 所有政策由集體決定。領(lǐng) 鼓勵(lì)、支持、最后認(rèn)定 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的技術(shù)和步驟由權(quán)威 領(lǐng)

17、導(dǎo)解釋工作的步驟與行 獨(dú)斷，每次做一個(gè)，成員無(wú)法 動(dòng)方案，需要技術(shù)指導(dǎo)時(shí)， 知悉群體未來(lái)的方向 領(lǐng)導(dǎo)會(huì)提出2、3種方案 權(quán)威經(jīng)?？刂泼總€(gè)群體成員的 成員可以自由選擇和自己 活動(dòng)，即由領(lǐng)導(dǎo)決定與誰(shuí)一起 一起干活的人，分工由大 活動(dòng) 家決定 權(quán)威批評(píng)和表?yè)P(yáng)成員個(gè)人的活 領(lǐng)導(dǎo)不參加實(shí)際工作，只對(duì) 動(dòng)，但他不與成員呆在一起 關(guān)系到整個(gè)全體的工作提出 表?yè)P(yáng)或批評(píng),1.專(zhuān)制型群體成員中的攻擊性行為顯著，而民主型群體成員彼此友好相處。 2.專(zhuān)制型群體成員表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的服從，而民主型全體中以工作為中心。 3.專(zhuān)制型群體成員多以自我為中心，而民主型群體中“我”的使用頻率很低，注重“我們”的感情。 4.遇到挫折時(shí)

18、，民主型群體成員團(tuán)結(jié)一致試圖解決問(wèn)題，而專(zhuān)制型群體則彼此推卸責(zé)任。 5.領(lǐng)導(dǎo)不在場(chǎng)時(shí)，民主型群體的成員仍能繼續(xù)工作，而專(zhuān)制型群體的成員則工作動(dòng)機(jī)大大降低。 6.民主型群體的成員對(duì)群體活動(dòng)滿(mǎn)意程度和滿(mǎn)足感比專(zhuān)制型群體的高。 7.同一成員在民主型群體內(nèi)攻擊行為少，調(diào)到專(zhuān)制型群體后，攻擊性行為明顯增加。,績(jī)效維持理論：PM理論 Performance and Maintenance Theory,P是目標(biāo)達(dá)成功能， P功能包括領(lǐng)導(dǎo)者工作計(jì)劃、組織能力和任務(wù)期限壓力等因素； M是群體維持強(qiáng)化功能，M功能的作用在于通過(guò)對(duì)下級(jí)的關(guān)懷體貼、緩和人際關(guān)系，并對(duì)下級(jí)激勵(lì)支持、給予表達(dá)意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，激發(fā)自主性，增強(qiáng)

19、成員之間的相互依存性，滿(mǎn)足部下需求等，以維持群體的正常運(yùn)營(yíng)，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。,Mp,PM,pm,Pm,P,M,中國(guó)的PM理論研究,PM型：即P和M的分?jǐn)?shù)都高于平均值，說(shuō)明其工作績(jī)效和團(tuán)體維系能力都很好。40% P型：工作績(jī)效高，而團(tuán)體維系能力低。13% M型：工作績(jī)效低，而團(tuán)體維系能力高。16% pm型：兩種能力都低。31%,行為類(lèi)型 PM型 P型 M型 pm型,情景因素 工作激勵(lì) 對(duì)待遇滿(mǎn)意度 對(duì)工作單位的滿(mǎn)意度 心理保健 團(tuán)隊(duì)精神 會(huì)議成效 信息溝通 績(jī)效規(guī)范,工作績(jī)效 經(jīng)濟(jì)、 社會(huì) 發(fā)展等 指標(biāo),上屆領(lǐng)導(dǎo)班子的工作基礎(chǔ),體制、組織結(jié)構(gòu)、文化背景、政策法規(guī)、 經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、自然條件,情

20、景因素,工作激勵(lì)：對(duì)工作的興趣和責(zé)任感、工作的激勵(lì)程度 待遇滿(mǎn)意度：對(duì)現(xiàn)有工資、獎(jiǎng)勵(lì)等待遇的滿(mǎn)意程度 單位滿(mǎn)意度：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作條件和環(huán)境的滿(mǎn)意程度 心理保?。侯I(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作條件和環(huán)境等滿(mǎn)意程度 團(tuán)隊(duì)精神：領(lǐng)導(dǎo)者在工作中集體意識(shí)的強(qiáng)弱 會(huì)議成效：對(duì)以會(huì)議形式解決問(wèn)題的效果以及對(duì)會(huì)議的重視程度 信息溝通：組織內(nèi)部上下左右間的信息、意見(jiàn)溝通情況。 績(jī)效規(guī)范：對(duì)完成任務(wù)以及完成任務(wù)目標(biāo)所形成的集體規(guī)范。,領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論,費(fèi)德勒模型 赫塞和布蘭查德的情境理論 目標(biāo)-路徑理論,費(fèi)德勒模型,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：LPC問(wèn)卷，任務(wù)取向和關(guān)系取向 情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者成員的關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)利 8個(gè)維度,1. 快樂(lè) 8 7

21、6 5 4 3 2 1 不快樂(lè) 2. 友好 不友好 3. 接納 拒絕 4. 有益 無(wú)益 5. 熱情 不熱情 6. 輕松 緊張 7. 親密 疏遠(yuǎn) 8. 熱心 冷漠 9 .合作 不合作 10.助人 敵意 11.有趣 無(wú)聊 12. 融洽 好斗 13.自信 猶豫 14.高效 低效 15.開(kāi)朗 郁悶 16.開(kāi)放 防備,費(fèi)德勒模型,領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與情境因素相匹配，會(huì)得到最佳的領(lǐng)導(dǎo)效果 在非常有利和非常不利的情況下（1、2、3、7、8），任務(wù)取向的領(lǐng)導(dǎo)比較好，在中等有利的情況下（4、5、6），關(guān)系取向型的領(lǐng)導(dǎo)比較好。 領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格是不能改變的，所以要改變情境來(lái)適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，或改變領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)適應(yīng)情境。,情景類(lèi)型 1 2

22、 3 4 5 6 7 8 上下級(jí)關(guān)系 好 好 好 好 差 差 差 差 任務(wù)結(jié)構(gòu) 明 明 模 模 明 明 模 模 職位權(quán)利 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱,高 績(jī)效 低,有利情景,中等情景,不利情景,任務(wù)導(dǎo)向,關(guān)系導(dǎo)向,赫塞和布蘭查德的情境理論,領(lǐng)導(dǎo)維度：任務(wù)行為、關(guān)系行為 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：低關(guān)系-高任務(wù)：指示、高任務(wù)-高關(guān)系：推銷(xiāo)、低任務(wù)-高關(guān)系：參與、低任務(wù)-低關(guān)系：授權(quán) 情境因素：下屬成熟度（能力、意愿）R1、R2、R3、R4,（低） 任務(wù)行為 （高）,（高） 關(guān)系行為 （低）,高關(guān)系低任務(wù),低任務(wù)低關(guān)系,高任務(wù)低關(guān)系,高任務(wù)高關(guān)系,R4,R3,R2,R1,目標(biāo)-路徑理論,領(lǐng)導(dǎo)者的工作是幫助下屬

23、達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)，有效的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)提供正確的路徑，使員工更好地達(dá)到他們的目標(biāo)。 4種領(lǐng)導(dǎo)行為：指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指令，決策時(shí)，下屬不參與；支持型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬友善關(guān)心，從各方面予以支持；參與型領(lǐng)導(dǎo)決策時(shí)，征求并采納下屬的建議；成就取向型領(lǐng)導(dǎo)給下屬提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信他們能達(dá)到目標(biāo)。 2個(gè)情境因素：環(huán)境（任務(wù)性質(zhì)、組織的規(guī)范等），下屬的特點(diǎn)（個(gè)性、能力）。 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格要與環(huán)境和下屬的特點(diǎn)相匹配，才能取得最佳效果。,目標(biāo)-路徑理論,當(dāng)任務(wù)不明或壓力過(guò)大時(shí)，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)帶來(lái)更高的滿(mǎn)意度。 當(dāng)任務(wù)高度結(jié)構(gòu)化，并且安排的很好時(shí)，支持型的領(lǐng)導(dǎo)比較好。 對(duì)于能力強(qiáng)、經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬來(lái)說(shuō)，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)不

24、讓人喜歡。 組織中的正式權(quán)利關(guān)系越明確，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)表現(xiàn)出支持型的行為，降低指導(dǎo)性的行為。 群體中存在強(qiáng)烈的沖突時(shí)，指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)比較適合。 內(nèi) 控型的員工喜歡參與型的領(lǐng)導(dǎo)。 外控型的員工喜歡指導(dǎo)型的領(lǐng)導(dǎo)。 當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時(shí)，成就取向型的領(lǐng)導(dǎo)將會(huì)提高下屬的期待水平，使他們堅(jiān)信努力比會(huì)帶來(lái)成功的工作績(jī)效。,低 指示性程度 高,高 員工滿(mǎn)意度 低,常規(guī)任務(wù),非常規(guī)任務(wù),生命周期理論,適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者行為以來(lái)于所領(lǐng)導(dǎo)的下屬的“成熟度”，即下屬在動(dòng)機(jī)、勝任能力、經(jīng)驗(yàn)和對(duì)責(zé)任的情趣等方面的成熟度，隨著下屬的成熟度從低到高發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者需要從高度任務(wù)導(dǎo)向的行為逐步向很少任務(wù)導(dǎo)向行為；同時(shí)，人員導(dǎo)向的行為從很低的起點(diǎn)上升

25、到中部，然后下降，表明領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格隨下屬成熟度變化的動(dòng)態(tài)過(guò)程,低 中等 高 下屬成熟度,行為量,人員導(dǎo)向,任務(wù)導(dǎo)向,領(lǐng)導(dǎo)勝任力理論（Leadership Competence Theory）,管理者的勝任力是管理者各種素質(zhì)有機(jī)結(jié)合所產(chǎn)生的能力，它表現(xiàn)為管理者憑借自己的道德品質(zhì)素質(zhì)、個(gè)性心理素質(zhì)、身體與年齡素質(zhì)，把知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)有機(jī)結(jié)合起來(lái)具體運(yùn)用于工作與經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程的能力，它隨著管理或工作環(huán)境的發(fā)展而變化，具有動(dòng)態(tài)性。 勝任力能有效地預(yù)測(cè)工作績(jī)效，許多研究者認(rèn)為這些指標(biāo)可以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的能力。,領(lǐng)導(dǎo)勝任力理論（Leadership Competence Theory）,跨國(guó)大公司勝任力包括知識(shí)、技能、

26、自我概念、個(gè)性特征和動(dòng)機(jī)，勝任力包括4個(gè)維度：對(duì)工作成就的承諾；診斷和問(wèn)題解決的技能；人際管理；領(lǐng)導(dǎo)和管理。 Shanteall（1992）的“專(zhuān)家勝任力理論”勝任力依賴(lài)于5個(gè)因素：（1）專(zhuān)業(yè)知識(shí)書(shū)本知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和見(jiàn)識(shí)；（2）心理特征強(qiáng)烈的自信、良好的溝通技能、適應(yīng)新環(huán)境的能力和工作責(zé)任感；（3）認(rèn)知技能注意力、分辨力、對(duì)規(guī)則例外的識(shí)別、在壓力下有效工作的潛能；（4）決策策略利用動(dòng)態(tài)反饋、依靠決策輔助設(shè)備分解復(fù)雜的決策問(wèn)題、對(duì)于困難的情況預(yù)先考慮解決方案；（5）任務(wù)特征。,領(lǐng)導(dǎo)勝任力理論（Leadership Competence Theory）,Kolb（1986） 行為勝任力：指在不確定和風(fēng)

27、險(xiǎn)條件下的主動(dòng)性和承擔(dān)責(zé)任的能力，包括尋求機(jī)會(huì)，對(duì)目標(biāo)的承諾，決策，組織設(shè)置等。 知覺(jué)勝任力：指收集和組織信息，把握不同的組織子系統(tǒng)前景的能力。 情感勝任力：指理解他人，解決持不同觀點(diǎn)的管理者之間沖突的能力，包括影響和領(lǐng)導(dǎo)他人，與他人一起工作，幫助和授權(quán)等。 思維勝任力：指組織系統(tǒng)管理的能力，包括計(jì)劃、嘗試新想法，創(chuàng)造思考和行動(dòng)的新途徑，產(chǎn)生替代方案，定量材料分析、設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)、檢驗(yàn)理論和觀點(diǎn)，構(gòu)建概念模型等。,領(lǐng)導(dǎo)者的替代因素,個(gè)體的條件：經(jīng)驗(yàn)豐富、對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)淡然、專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、 工作本身：高結(jié)構(gòu)化的任務(wù)、工作提供反饋、工作能滿(mǎn)足個(gè)體需要 組織的特點(diǎn)：正式明確的目標(biāo)、嚴(yán)格的規(guī)章和程序、凝聚力好的工作群

28、體,復(fù)習(xí)及討論,自我認(rèn)識(shí)練習(xí) 復(fù)習(xí)題：1.簡(jiǎn)述目標(biāo)路徑理論的理論要點(diǎn) 2.簡(jiǎn)述費(fèi)德勒的權(quán)變理論的要點(diǎn) 討論：你認(rèn)為你適合和什么樣的領(lǐng)導(dǎo)一起工作，為什么？,沖突,沖突 沖突的過(guò)程 沖突的類(lèi)型 對(duì)沖突看法的變遷 沖突產(chǎn)生的來(lái)源 處理沖突的風(fēng)格 群體沖突 跨文化沖突 沖突解決的第三方干預(yù) 如何激發(fā)功能正常的沖突,沖突,沖突是人們對(duì)于重要問(wèn)題的意見(jiàn)不一致而在各方之間形成摩擦的過(guò)程，即由于目標(biāo)和價(jià)值觀念的不同而產(chǎn)生對(duì)立或沖突的過(guò)程。沖突表現(xiàn)為一個(gè)發(fā)展過(guò)程，研究表明，沖突具有4個(gè)關(guān)鍵成分： 對(duì)立內(nèi)容：題目具有對(duì)立的利益、思想、知覺(jué)和感受。 對(duì)立認(rèn)知：沖突各方承認(rèn)或認(rèn)識(shí)到存在著不同的觀點(diǎn)。 對(duì)立過(guò)程：分歧或

29、矛盾具有一個(gè)發(fā)展過(guò)程。 對(duì)立行動(dòng)：分歧各方設(shè)法組織對(duì)方實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。,前提 條件 溝通 個(gè)人因素 組織結(jié)構(gòu),認(rèn)識(shí)到 的沖突,感覺(jué)到 的沖突,沖突處理 意向 競(jìng)爭(zhēng) 協(xié)作 遷就 回避 折中,公開(kāi) 沖突,提高 績(jī)效,降低 績(jī)效,階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 潛在的對(duì)立 認(rèn)知和個(gè)性化 行為意向 行為 結(jié)果,沖突的過(guò)程,沖突的分類(lèi),人內(nèi)沖突：當(dāng)同一個(gè)人面臨互不相容的多個(gè)目標(biāo)或試圖從事兩個(gè)以上不相容的活動(dòng)時(shí)，會(huì)形成內(nèi)心心理沖突。 人際沖突：兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員在交往時(shí)，由于工作或生活目標(biāo)、風(fēng)格和價(jià)值觀念不同，產(chǎn)生人際之間的沖突。 群體內(nèi)沖突：在群體中由于群體內(nèi)各成員對(duì)問(wèn)題的認(rèn)識(shí)不同，對(duì)群體目標(biāo)、活

30、動(dòng)或程序的意見(jiàn)各異，從而出現(xiàn)沖突。 群體間沖突：不同群體、職能部門(mén)，由于對(duì)工作任務(wù)、資源和信息等方面的不同處理方式，從而發(fā)生群體間的沖突。 跨文化沖突：由于人們的文化背景顯著不同而出現(xiàn)組織文化沖突。,各類(lèi)人員所描述的沖突結(jié)構(gòu)水平,沖突水平 舉例 國(guó)家或民族間的沖突 領(lǐng)土之爭(zhēng) 東西方不同觀念導(dǎo)致的沖突 組織間的沖突 兩個(gè)企業(yè)爭(zhēng)奪市場(chǎng)時(shí)產(chǎn)生的 摩擦 群體間沖突 勞資糾紛 群體內(nèi)沖突 辦公室成員為獎(jiǎng)金分配鬧矛 盾 個(gè)人間沖突 家庭糾紛 與上級(jí)鬧別扭 個(gè)人內(nèi)沖突 內(nèi)在的道德認(rèn)知沖突,摧毀對(duì)方的公開(kāi)努力 挑釁性的身體攻擊 武斷的言語(yǔ)攻擊 公開(kāi)的質(zhì)問(wèn)或誤解 輕度的意見(jiàn)分歧或誤解 無(wú)沖突,-,-,-,-,-

31、,-,對(duì)沖突看法的變遷,沖突是有害的 沖突是不可避免的 有些沖突是有益的 沖突可以分為功能正常的沖突和功能失常的沖突兩種，。功能正常的沖突能提高群體的工作績(jī)效，是具有建設(shè)性的；功能失調(diào)的沖突阻礙了群體工作績(jī)效的提高，具有破壞性。決定沖突是功能正常的還是功能失調(diào)的，主要指標(biāo)就是績(jī)效。,（低） 沖突水平 （高）,（高） 部門(mén)績(jī)效 （低）,A,B,C,沖突產(chǎn)生的來(lái)源,性格或價(jià)值觀念不相容 對(duì)于諸如工作職務(wù)、薪酬、晉升等方面的期望落空 資源有限而產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng) 工作職責(zé)邊界重疊或者不明確 工作任務(wù)的相互依存和制約 工作任務(wù)的期限不合理或者高度是時(shí)間壓力 溝通不良 尋求一致意見(jiàn)決策的傾向 群體決策中的意見(jiàn)分歧

32、或利益矛盾 部門(mén)工作利益不協(xié)調(diào) 管理政策或規(guī)章不合理或明確 組織體制或管理層次復(fù)雜,支配風(fēng)格,下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我與同事一起討論我遇到的問(wèn)題，以顯示我的意見(jiàn)的優(yōu)越性 2.在任何問(wèn)題上，我總堅(jiān)持自己的看法 3.我總堅(jiān)持自己對(duì)問(wèn)題的解決辦法,整合風(fēng)格,下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我與同事一起研究問(wèn)題，以找到一個(gè)雙方都能接受的解決辦法 2.我與同事相互交換信息，共同解決問(wèn)題 3.我試圖把我們關(guān)注的所有問(wèn)題公開(kāi)化，以便于找到最佳解決方法,回避風(fēng)格,下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我試圖回避針?shù)h相

33、對(duì)，并把自己與同事之間的沖突藏在心里 2.對(duì)于我與同事之間的差異，我回避開(kāi)放的討論方式 3.為了避免對(duì)方的激烈情緒反應(yīng)，我試圖把自己與同事之間的不一致意見(jiàn)藏在心里,協(xié)調(diào)風(fēng)格,下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我試圖滿(mǎn)足同事的期望 2.我會(huì)遷就于同事的希望和要求 3.我常常贊同同事的意見(jiàn),妥協(xié)風(fēng)格,下面列出的做法你是否經(jīng)常使用，1是很少如此，5是常常如此 1.我與同事共同協(xié)商，以找到一個(gè)折中方案 2. 我使用相互讓步的方式獲得折中解決的辦法 3.為了打破僵局，我傾向于采用中庸之道,整合風(fēng)格,支配風(fēng)格,協(xié)調(diào)風(fēng)格,回避風(fēng)格,妥協(xié)風(fēng)格,高 關(guān)心自己 低,高 關(guān)心他人 低,我

34、國(guó)管理人員對(duì)待沖突的策略（1）,整合策略：例如：“雙方開(kāi)誠(chéng)布公地討論，爭(zhēng)取達(dá)成共識(shí)”，“在不影響工作的情況下，可以采取自己的工作方式”，“努力找到符合雙方意愿的解決辦法”等。 控制策略：在使用控制策略時(shí)，有2種傾向：一是武斷控制，例如：“堅(jiān)持己見(jiàn)，不讓步”，“據(jù)理力爭(zhēng)”，“不聽(tīng)取意見(jiàn)的話(huà)就辭職不干”；二是溫和控制，如“盡量說(shuō)服”、“提供事例逐步影響對(duì)方”、“不正面發(fā)生沖突，迂回行動(dòng)”。 折中策略：例如：“溝通討論、各退一步”、“尋求一個(gè)中間指標(biāo)”、“要求從輕處理”等。 回避策略：“不必介入對(duì)抗”、“隨便怎樣做都行”、“除非不得以，不同對(duì)方發(fā)生矛盾，“事情很為難，還是上級(jí)出面為好”等。,我國(guó)管理

35、人員對(duì)待沖突的策略（2）,順從策略：采用順從策略有兩種情況：一是認(rèn)為對(duì)方正確而服從，如“服從管理規(guī)范，改變傳統(tǒng)習(xí)慣與觀念”，二是為了達(dá)成統(tǒng)一意見(jiàn)或因?yàn)閷?duì)方構(gòu)成某種威脅而有保留地服從對(duì)方，如“為了更協(xié)調(diào)地工作，還是將就行事”。 上級(jí)裁決或集體決策策略：在解決與同級(jí)的沖突時(shí)，把問(wèn)題交給上級(jí)裁決，在解決分歧時(shí)，傾向于讓高層管理部門(mén)或職工大會(huì)討論，在處理與外方的沖突時(shí)，提出由董事會(huì)決定或由工會(huì)出面解決，大多數(shù)運(yùn)用這一策略的人都具有很高的回避傾向。 權(quán)變策略：在解決沖突時(shí)不是簡(jiǎn)單采用某一種策略，而是基于對(duì)沖突問(wèn)題和情景特征的分析，分別或先后采取不同的策略。,我國(guó)管理人員對(duì)待沖突的策略（3）,多重策略：為

36、了達(dá)到目的，在沖突解決中同時(shí)采用多個(gè)策略，例如：態(tài)度上不讓步（控制策略），具體辦法可以商量（折中策略）；表面上服從對(duì)方（順從策略），暗中和對(duì)方較勁（控制策略）；使用強(qiáng)硬的辦法（控制策略）引起對(duì)方重視和認(rèn)真協(xié)商（整合策略）等。 企業(yè)的中、高層管理人員在處理沖突時(shí)，沖突策略使用的頻率從高到低依次為順從策略、控制策略、整合策略、折中策略、回避策略。大多數(shù)人使用了單一策略，也有些人使用了多重策略。,群體沖突,在群體工作背景下，群體的工作目標(biāo)可以分為合作目標(biāo)、競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo)和獨(dú)立目標(biāo)等。 在合作目標(biāo)情景下，群體成員擁有共同的目標(biāo)，群體依據(jù)總目標(biāo)的完成情況來(lái)決定報(bào)酬的分配，這時(shí)，人們的目標(biāo)是正向聯(lián)結(jié)的。 在競(jìng)爭(zhēng)

37、目標(biāo)情景下，群體成員具有各自的目標(biāo)，人們競(jìng)爭(zhēng)有限的資源，只有最有成效的長(zhǎng)遠(yuǎn)才能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。因此，工作目標(biāo)是負(fù)向相關(guān)。 獨(dú)立目標(biāo)情景下，群體成員的目標(biāo)互不相關(guān)，會(huì)傾向于運(yùn)用獨(dú)立策略,不同目標(biāo)條件下的沖突結(jié)果,目標(biāo)情景 目標(biāo)關(guān)系 沖突結(jié)果 合作目標(biāo) 正相關(guān) 提高生產(chǎn)率、效能 競(jìng)爭(zhēng)目標(biāo) 負(fù)相關(guān) 感到挫折或獲勝 獨(dú)立目標(biāo) 不相關(guān) 冷漠和狹義的公平,合作與競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系,工作任務(wù)比較簡(jiǎn)單，而且群體內(nèi)每個(gè)成員都能獨(dú)立完成全部工作程序，競(jìng)爭(zhēng)要優(yōu)于合作的效率。 工作比較復(fù)雜，有的成員不能獨(dú)立地完成全部工作任務(wù)時(shí)，合作優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)。 群體成員的態(tài)度與情感是屬于群體定向的，又有明確的群體目標(biāo)時(shí)，則合作的成績(jī)優(yōu)于個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)的成

38、績(jī)。 群體成員的態(tài)度與情感是自我定向的，其對(duì)于工作又缺乏興趣時(shí)，個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)的成績(jī)要優(yōu)于合作的成績(jī),跨文化沖突,Hofstede的文化維度 個(gè)人主義和集體主義 權(quán)利距離 不確定性規(guī)避 生活質(zhì)量和生活數(shù)量,霍夫斯塔德的文化維度舉例 國(guó)家 個(gè)人/集體 權(quán)利距離 不確定 生活數(shù)量 澳大利亞 個(gè)人的 小 中等 強(qiáng) 加拿大 個(gè)人的 中等 低 中等 英國(guó) 個(gè)人的 小 中等 強(qiáng) 法國(guó) 個(gè)人的 大 高 弱 希臘 集體的 大 高 中等 意大利 個(gè)人的 中等 高 強(qiáng) 墨西哥 集體的 大 高 強(qiáng) 新加坡 集體的 大 低 中等 瑞士 個(gè)人的 小 低 弱 美國(guó) 個(gè)人的 小 低 強(qiáng),美國(guó)與其他國(guó)家的比較,個(gè)人主義與集體主義：在所