高效管理 企業(yè)需要什么樣管理人

1、高效管理 企業(yè)需要什么樣管理人高效管理 企業(yè)需要什么樣管理人英國行業(yè)技能發(fā)展機(jī)構(gòu)10月發(fā)布一份報告指出該國金融公司業(yè)績不佳，原因可能與許多不做事的管理人有關(guān)。管理者對現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的重要性不言自明，然而更多與此相關(guān)的研究表明，高效的企業(yè)需要的不是更多的管理者，而是如何尋找更恰當(dāng)?shù)墓芾碚?。而且有意思的是，管理職能通常與職位關(guān)系不大。如何定義管理者一位管理者在什么時候不能稱其為管理者呢?答案似乎是，當(dāng)他或她雖擁有“管理者”頭銜，但實際上卻未做任何管理工作，或者甚至連任何工作都沒做的時候。早在1929年，由于厭惡周圍人們的懶惰和毫無作為，加拿大管理咨詢顧問赫伯特卡森(HerbertCasson)寫道:

2、“現(xiàn)在，解雇一個無所作為的管理者，并在其位子上放個沙袋，這樣做更加安全、更明智，并且利潤也更豐厚。”英國行業(yè)技能發(fā)展機(jī)構(gòu)(SkillsSectorDevelopmentAgency)10月發(fā)布的一份報告印證了這種觀點。報告總結(jié)稱，英國金融服務(wù)業(yè)之所以績效不佳，部分原因可能與該領(lǐng)域內(nèi)許多公司中無所作為的管理者有關(guān)。那么，對于管理者這一問題，公司應(yīng)采取什么措施呢?律師兼歷史學(xué)家諾斯科特帕金森(C.NorthcoteParkinson)在其1958年出版的具有諷刺意味的帕金森定律一書中堅稱:管理者的首要任務(wù)是讓所有人都能各司其職，而不是專注生產(chǎn)力活動或效率。更嚴(yán)肅地講，像卡爾馬克思(KarlMarx

3、)和美國管理學(xué)大師湯姆彼得斯(TomPeters)這樣風(fēng)格迥異的學(xué)者都主張，多數(shù)管理工作從本質(zhì)上而言都是“非生產(chǎn)性”的，決定生產(chǎn)力的應(yīng)是一線員工。多年以來，人們想當(dāng)然地認(rèn)為，管理工作就定義而言，是非生產(chǎn)性的。亞當(dāng)斯密(AdamSmith)將經(jīng)濟(jì)活動劃分為兩個領(lǐng)域:生產(chǎn)性勞動與非生產(chǎn)性勞動。鑒于此，許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家將管理者、企業(yè)家和資本家歸入后一類。盡管馬克思主張，這類非生產(chǎn)性勞動應(yīng)該被消除，控制權(quán)應(yīng)轉(zhuǎn)移到“生產(chǎn)性”工人手里，但出版商兼議員塞繆爾埃杰頓布瑞格爵士(SirSamuelEgertonBrydges)和蘇格蘭家喬治拉姆塞爵士(SirGeorgeRamsay)等其他學(xué)者則認(rèn)為，在確保工人勞動

4、確實具有生產(chǎn)性方面，管理者扮演著重要角色。管理者自己不會創(chuàng)造，而是創(chuàng)造條件以使創(chuàng)造的生產(chǎn)性勞動繁榮發(fā)展。此外，美國科學(xué)管理流派對管理者和員工作出了明顯區(qū)分:前者的任務(wù)是、組織和指導(dǎo)，后者則按照管理指令執(zhí)行勞動任務(wù)。這個模型強(qiáng)調(diào)了管理的首要性，并暗示管理者從事非生產(chǎn)性工作，他們的工作是告訴他人如何提高或盡可能具備生產(chǎn)力。然而，一項有關(guān)工作場合中人類動機(jī)方面的大規(guī)模研究完全否定了這一看法。這項研究由美國電話系統(tǒng)設(shè)備高科技制造商西方電器公司(WesternElectric)在上世紀(jì)20年代及30年代進(jìn)行。作者哈佛商學(xué)院教授弗里茨羅特利斯伯格(FritzRoethlisberger)和西方電器公司高管

5、威廉姆斯迪克森(WilliamDickson)總結(jié)道:管理有兩個主要職能，一是確保整個企業(yè)專注于一個共同的經(jīng)濟(jì)目標(biāo);二是確?！吧鐣M織保持平衡”。這樣才能激勵員工為共同目標(biāo)貢獻(xiàn)力量，并從中獲得感。企業(yè)管理并不局限于上層，羅特利斯伯格和迪克森的成就在于:他們擴(kuò)大了人們對管理的理解。管理者的職責(zé)并不僅僅限于支持一線工作，更需要創(chuàng)造條件保持一線的運(yùn)轉(zhuǎn)，并為激發(fā)一線員工開展高效和有效的工作提供動力。這一卓見與奧地利管理學(xué)大師彼得德魯克(PeterDrucker)的看法相去不遠(yuǎn)。德魯克認(rèn)為:“管理者是每個企業(yè)里具有活力并賦予的元素。如果沒有管理者的，生產(chǎn)資源只能是資源，永遠(yuǎn)無法轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力?！笔裁闯潭鹊?/p>

6、管理才是足夠的然而，問題依然存在:什么程度的管理才是足夠的呢?科爾尼管理咨詢公司(ATKearney)1985年所做的一次調(diào)查為解決這一問題提供了一些線索。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高績效企業(yè)每10億美元額背后的管理者數(shù)量要比低績效企業(yè)少500人。在低績效企業(yè)里，并非所有的管理者都對公司業(yè)績做出了貢獻(xiàn)。為了弄清管理者為企業(yè)業(yè)績做出了何等貢獻(xiàn)，讓我們回到羅特利斯伯格和迪克森的看法。他們論證稱，管理者的日常工作包括三個方面:結(jié)構(gòu)或組織、和人力。通過西方電器公司的實例，他們闡釋了企業(yè)是如何不斷變化和發(fā)展的。他們，管理者的目標(biāo)之一是協(xié)調(diào)企業(yè)和員工的利益。如果企業(yè)里的每一個人能夠分享共同目標(biāo)，并了解他們在目標(biāo)實現(xiàn)過程中

7、所扮演的角色，那么就必須進(jìn)行。最后，還要管理員工的個人需要，以確保他們有動力做好自己的工作，確保工作能給予他們個人感和成就感至關(guān)重要。西方電器公司的案例顯示，管理工作和生產(chǎn)力之間存在直接聯(lián)系，好的管理者可以讓企業(yè)從員工創(chuàng)造身上獲取更多的。組織結(jié)構(gòu)、和動力三要素反過來又決定了企業(yè)的和盈利能力。在員工激勵方面，羅特利斯伯格和迪克森發(fā)現(xiàn)，管理者對其激勵職責(zé)的執(zhí)行情況和員工表現(xiàn)之間具有很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性。如果管理者，那么整個公司也將;如果管理者表現(xiàn)出色，公司也會繁榮發(fā)展。20世紀(jì)90年代中期時的美國大陸航空(ContinentalAirlines)就是一個很好的例子。時任首席執(zhí)行官的戈登貝休恩(Gordon

8、Bethune)通過使管理者與員工更密切地協(xié)作，并予以員工更多回應(yīng)，從而了這家公司的管理文化。結(jié)果是，如果管理者與員工雙方的績效均有改進(jìn)，一家不斷衰敗的公司就有可能迅速起死回生。管理職能與職位關(guān)系不大羅特利斯伯格和迪克森還表示，管理職能與職位頭銜通常關(guān)系不大，甚至完全無關(guān)。參與影響組織及管理變革、與激勵人員任務(wù)的任何人都是在執(zhí)行管理職能。這通常意味著公司內(nèi)幾乎人人都在執(zhí)行管理職能，因此界定管理者與員工的區(qū)別越來越難。日本一位管理作家大前研一(KenichiOhmae)在全球舞臺大未來(TheNextGlobalStage)一書中甚至主張，管理者與員工之間的層級劃分應(yīng)被統(tǒng)統(tǒng)取消。理由是，這種劃分

9、越來越不能適應(yīng)迅速變化的市場。另外，在太多的例子中，被冠以管理者頭銜的人員事實上并未執(zhí)行任何管理職能，甚至有時，根本未執(zhí)行任何職能。有人建議，可通過或重新安排崗位的方法，解決績效不佳和績效缺失的問題。印度信息系統(tǒng)技術(shù)有限公司(Infosys)傾向于使用上述方法，而非簡單一味地解雇人員。該公司的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官麥錫(N.R.NarayanaMurthy)表示，如果管理者或員工無力勝任工作，“我們會逐步將他們換至一些其它領(lǐng)域，以更好地利用其優(yōu)勢。但手段必須柔和，因為到最后，我們必須發(fā)揮出每個人的最佳實力?！比绻f激勵很重要，那么自我在工作滿意度方面也發(fā)揮了很大作用，且授予員工“管理者”頭銜是回報其工作付出的一種方式。但是，用學(xué)家勞倫斯彼得(LaurencePeter)的話來講，如果晉升(職位)超過其能力所及，那么結(jié)果就可能非常危險。與授