組織變革與組織文化 參考幻燈片

1、1,第十章 組織變革與組織文化,2,有關(guān)企業(yè)壽命的研究,（一）企業(yè)倒閉情況,美國(guó)：高新技術(shù)企業(yè)，90只能維持5年。每年倒閉幾萬戶企業(yè)，1998年倒閉83300多家。2007倒閉850,912 家，2008破產(chǎn)1,200,000家,日本： 2008年倒閉企業(yè)達(dá)15,646 家，創(chuàng)歷史最高記錄。,德國(guó)：2007年倒閉27，490家。,臺(tái)灣：2008年16,146家企業(yè)停號(hào)歇業(yè)。,3,美 國(guó) 商 務(wù) 部 : 每年出生50萬戶企業(yè),一年內(nèi)倒閉40%， 五年內(nèi)倒閉80%， 十年內(nèi)倒閉96%。 歐洲和日本企業(yè) ： 平均壽命為12.5年。 中 國(guó) 企 業(yè) ： 平均每分鐘倒閉9家， 改革初期，7600多萬戶，

2、 現(xiàn)在1100多萬戶。 中關(guān)村 6000多戶企業(yè)活過8年的不超過3%， 平均每年倒閉60%，（每年新增60%）。,4,英荷殼牌（SHELL）石油公司,分析得出結(jié)論： 一般大企業(yè)的壽命平均不超過40年，只相當(dāng) 人類壽命的一半。,1983年調(diào)查結(jié)果：1970年名列美國(guó)財(cái)富雜志前500名的大企業(yè)，到1983年已有1/3消失。,5,日本企業(yè)壽命研究,6,一組對(duì)于美、日企業(yè)如何看待未來的研究顯示：,7,企業(yè)的改革以加速度進(jìn)行,從粗放向集約發(fā)展,變革速度,70,80,90,2000,慢速變革,變革加快,巨大變革,不斷變革,年代,8,在這樣的環(huán)境中，組織如何才能走出生命周期的瓶頸，避免被淘汰，并取得長(zhǎng)遠(yuǎn)的生

3、存與發(fā)展呢？ 組織根據(jù)外部環(huán)境和自身情況不斷的進(jìn)行變革是唯一可行的途徑。,9,本章主要內(nèi)容,組織變革的動(dòng)因 組織變革的類型和目標(biāo) 組織變革的內(nèi)容和程序 組織變革的趨勢(shì),企業(yè)運(yùn)作中的基本流程 企業(yè)流程再造BRP的意義與關(guān)鍵,組織文化的概念 組織文化的結(jié)構(gòu)與功能 組織文化的塑造途徑,主動(dòng)變革與創(chuàng)新使組織充滿活力 變革與創(chuàng)新是組織適應(yīng)外部環(huán)境變化、進(jìn)行自我調(diào)整的行為，也是組織保持動(dòng)態(tài)平衡的要求。 以不變應(yīng)萬變，陶醉于過去輝煌的組織將走向衰亡。 在“ 快魚吃慢魚”的時(shí)代，充滿活力、快速反應(yīng)是企業(yè)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的武器。,11,1、組織變革的動(dòng)因 組織變革是一種全面的自我更新，包括管理理念、組織文化、工作方

4、式、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、員工隊(duì)伍等多方面的徹底改變與革新。 是那些力量在推動(dòng)變革 是那些力量在推動(dòng)變革呢？,10.1 組織變革概述,12,10.1 組織變革概述,(1)外部環(huán)境因素 組織的外部環(huán)境由政治法律環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、人文社會(huì)環(huán)境、科技環(huán)境、自然環(huán)境等組成。 宏觀環(huán)境的任何一個(gè)因素的變化都會(huì)引起組織內(nèi)部深層次的調(diào)整和變革，如政治、經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整，經(jīng)濟(jì)體制的變化以及市場(chǎng)需求的變化，科技進(jìn)步的影響，知識(shí)經(jīng)濟(jì)的社會(huì)，科技的發(fā)展日新月異，新產(chǎn)品、新工藝、新技術(shù)新方法層出不窮，對(duì)組織的固有運(yùn)行機(jī)制構(gòu)成了強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)。 (2)內(nèi)部環(huán)境因素 如企業(yè)目標(biāo)、人員素質(zhì)、技術(shù)水平、權(quán)力機(jī)制系統(tǒng)、人際關(guān)系、經(jīng)營(yíng)范

5、圍和經(jīng)營(yíng)方式的調(diào)整、企業(yè)的發(fā)展階段等。,生存的機(jī)會(huì)存在于環(huán)境。,我們的敵人是誰？,是變化速度比我們想象還要快的環(huán)境。,內(nèi)外環(huán)境的變化因素,15,16,組織變革有哪些征兆呢？ 組織機(jī)構(gòu)臃腫、職能重復(fù)、人浮于事或組織機(jī)構(gòu)明顯漏缺、經(jīng)營(yíng)管理環(huán)節(jié)脫鉤； 經(jīng)理對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)行政的統(tǒng)一指揮體系變動(dòng)損傷，不能令行禁止； 責(zé)、權(quán)、利沖突得不到協(xié)調(diào)，企業(yè)內(nèi)耗加劇，職工的責(zé)任感和積極性低落； 信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時(shí)常做出錯(cuò)誤的決策，企業(yè)常錯(cuò)失良機(jī)； 企業(yè)缺乏創(chuàng)新； 企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的變化不敏感。,10.1 組織變革概述,17,2、組織變革的類型和目標(biāo) (1) 組織變革的類型 戰(zhàn)略性變革：指組織對(duì)其長(zhǎng)期發(fā)

6、展戰(zhàn)略或使命所做的變革。 結(jié)構(gòu)性變革：指組織需要根據(jù)環(huán)境的變化適時(shí)對(duì)組織的結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。 流程主導(dǎo)性變革：指組織緊密圍繞其關(guān)鍵目標(biāo)和核心能力，充分應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新構(gòu)造。 以人為中心的變革：指組織通過對(duì)員工的培訓(xùn)、教育等引導(dǎo)，使他們能夠在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達(dá)成一致。,10.1 組織變革概述,18,(2) 組織變革的目標(biāo) 使組織更適應(yīng)環(huán)境 管理者更適應(yīng)環(huán)境 使員工更適應(yīng)環(huán)境 3、組織變革的內(nèi)容與程序 (1) 內(nèi)容：人員變革、結(jié)構(gòu)變革、技術(shù)與任務(wù)的變革 (2) 程序 通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆 分析變革因素，制定改革方案 選擇正確方案，實(shí)施變革計(jì)劃 評(píng)價(jià)變革結(jié)果，及時(shí)進(jìn)行反

7、饋,10.1 組織變革概述,19,10.1 組織變革概述,4、組織變革的障礙： (1) 組織變革的阻力及其管理 (2) 組織變革中的壓力及其管理 (3) 組織變革中的沖突及其管理 變革，必然會(huì)有壓力，會(huì)有阻力，會(huì)有沖突。 因?yàn)橹灰亲兏?，就?肯定會(huì)有反對(duì)或不支持 肯定會(huì)發(fā)生內(nèi)部沖突和矛盾 肯定會(huì)放棄一些短期利益 肯定會(huì)讓所有人難受一陣子 肯定會(huì)重新分配資源,20,10.1 組織變革概述,5、組織變革的關(guān)鍵 (1)領(lǐng)導(dǎo)班子的強(qiáng)勢(shì)作風(fēng)和緊盯不懈 (2)一切配套措施都要迎合變革，即便是制度 (3)變革事前溝通，事中觀察，事后修正 (4)遇到障礙、阻力，立刻解決調(diào)整，如果不行，立馬叫停 (5)注意打

8、靶原理和海豚哲學(xué) (6)變革效果的檢測(cè)：是否留住、增加了客戶？ 員工對(duì)變革是否還有興趣？,6、組織結(jié)構(gòu)變革的趨勢(shì)（1）扁平化,22,互動(dòng),決策層,中間層越少越好,操作層,案例：韋爾奇擔(dān)任GE公司總裁后首先根治“恐龍癥”。,點(diǎn)擊看案例,23,學(xué)習(xí)型組織扁平化,學(xué)習(xí)型組織-扁平化,24,10.1 組織變革概述,管理大師彼得杜拉克指出： 組織結(jié)構(gòu)上的一項(xiàng)基本原則是：盡量減少管理的層次，盡量鑄制一條最短的指揮鏈條。 “扁平化”管理模式，就是要 企業(yè)更加貼近市場(chǎng)的脈搏，像溫度計(jì)一樣，能快速感知市場(chǎng)的冷暖，同時(shí)會(huì)作出快速反應(yīng)。,25,GE全公司有40多萬職工，其中有“ 經(jīng)理”頭銜的就達(dá)2.5萬人，高層經(jīng)理

9、500多，副總裁就有130人。管理層次有12層，工資級(jí)別競(jìng)多達(dá)29級(jí)。從1981年到現(xiàn)在，他至少砍掉了350多個(gè)部門，將公司職工裁減為27萬。機(jī)構(gòu)由12層精簡(jiǎn)至5層。,杰克韋爾奇,案例：韋爾奇擔(dān)任GE公司總裁后首先根治“恐龍癥”,26,機(jī)構(gòu)由12層精簡(jiǎn)至5層,12年里，公司銷售收入增長(zhǎng)了兩倍半，稅后凈利翻了3番。為此，金融世界將韋爾奇稱為“ 最佳總裁”。,總裁,一線職工,各職能總經(jīng)理,13位副總裁,各部門、區(qū)域經(jīng)理,27,28,29,30,10.1 組織變革概述,(2)顧客部門化 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變化，第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展，直接面向顧客 直接面向顧客的企業(yè)增多（“十五” ”期間，我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)比重 增長(zhǎng)10個(gè)百

10、分點(diǎn)）。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，顧客滿意度直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展。 顧客需求多樣化，對(duì)個(gè)性化服務(wù)的要求提高。 實(shí)例：商場(chǎng)按特定顧客群安排賣場(chǎng)。銀行、保險(xiǎn)公司實(shí)行客戶經(jīng)理制。律師事務(wù)所等。 難點(diǎn)：對(duì)內(nèi)部協(xié)調(diào)要求高，相應(yīng)改變內(nèi)部業(yè)務(wù)流程。 對(duì)員工綜合能力要求高，滿足顧客多方面要求。,31,（3）柔性化,市場(chǎng)策略柔性化 管理體制柔性化 人才使用柔性化,10.1 組織變革概述,32,10.1 組織變革概述,跨越傳統(tǒng)部門界限的工作團(tuán)隊(duì)廣泛運(yùn)用，成為企業(yè)運(yùn)作中的基本單元。 增加企業(yè)運(yùn)作的靈活性，減少協(xié)調(diào)困難。 培養(yǎng)參與意識(shí)、合作意識(shí)、適應(yīng)分權(quán)化潮流。 技術(shù)進(jìn)步對(duì)員工綜合工作能力的要求提高，

11、 “一專多能”為完成多種任務(wù)的綜合團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造條件。 外部環(huán)境變化快、競(jìng)爭(zhēng)激烈要求企業(yè)有更強(qiáng)的 應(yīng)變能力。 劃小核算單位，以小企業(yè)的方式經(jīng)營(yíng)大公司既有小的活力又有大的形象,33,10.2 企業(yè)流程再造(BRP),流程（Process Process）是由一系列有內(nèi)在邏輯關(guān)系的活動(dòng)或事件依照一定先后順序連接起來的過程。 企業(yè)流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動(dòng)的有序集合。 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和范圍不一樣，具體工作流程會(huì)有很大的差異。,34,10.2 企業(yè)流程再造(BRP),1企業(yè)運(yùn)作中的基本流程: 企業(yè)作為經(jīng)營(yíng)性組織存在一些共同的基本流程，一般可分為管理流程和業(yè)務(wù)流程兩大類。 （1）

12、管理流程指主要為企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)作服 務(wù)、形式上表現(xiàn)為從行政指揮到執(zhí)行操作的縱向流程，一般包括四種常見流程：計(jì)劃決策流程、 生產(chǎn)指揮、人事管理流程、資金核算流程 。 （2 ）業(yè)務(wù)流程指直接與企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生聯(lián)系，或?yàn)轭櫩吞峁┊a(chǎn)品或服務(wù)、或?yàn)槠髽I(yè)提供信息和資源，形式上表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)多個(gè)部門合作完成的橫向流程，一般也包括四種常見流程：生產(chǎn)作業(yè)流程、營(yíng)銷流程、資金籌措流程、信息處理流程。,35,10.2 企業(yè)流程再造(BRP),流程是企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的基礎(chǔ) 企業(yè)的管理流程和業(yè)務(wù)流程形成了縱橫流程網(wǎng)絡(luò)，各種基本流程還可以進(jìn)一步細(xì)化為許多具體的工作任務(wù)流程，它們 細(xì)化為許多具體的工作任務(wù)流程，它們定了企業(yè)經(jīng)營(yíng)

13、運(yùn)作的基礎(chǔ)。 企業(yè)的運(yùn)作流程與企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置 制度建設(shè)有著密切聯(lián)系，組織的創(chuàng)新往 制度建設(shè)有著密切聯(lián)系，組織的創(chuàng)新往著流程的改造。 企業(yè)現(xiàn)有的一切管理流程和業(yè)務(wù)流程都在一定的條件下和一段時(shí)間中形成的并有一定性。 當(dāng)環(huán)境和條件發(fā)生變化時(shí)呢？,36,37,38,2.企業(yè)流程再造（BPR）的意義與目標(biāo) 1993年，邁克 哈默(MichaelHammer)與 詹姆斯錢辟（James Champy)出版了ReengineeringTheCorporation Reengineering A ManifestoForBusinessRevolution 該書引起了管理學(xué)界和工商實(shí)業(yè)界的廣 泛重視， 1

14、996年上海成立了 年上海成立了“ “企業(yè)再造研 究中心” ，來推動(dòng)中國(guó)企業(yè)的再造實(shí)踐。,10.2 企業(yè)流程再造(BRP),39,（1）流程再造的概念 流程再造是指充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作從根本上進(jìn)行再思考，重新組合企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理流程，通過成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的徹底改善，大幅度提高企業(yè)整體效益的變革活動(dòng)。,10.2 企業(yè)流程再造(BRP),40,41,42,（2）流程再造的關(guān)鍵： A.理念突破，不受原有框架的束縛重新從根本上提出問題。 為什么要這樣做？有無其他方法？徹底徹底改變習(xí)以為常的工作方式。 績(jī)效的邊際提高只需要更好地調(diào)整舊系統(tǒng)，新系統(tǒng)取代舊系統(tǒng)才會(huì)產(chǎn)生巨大

15、飛統(tǒng)躍。 惠普公司的采購(gòu)流程由各事業(yè)部分別自行采購(gòu)再造為總公司利用標(biāo)準(zhǔn)化的采購(gòu)軟件系統(tǒng)集中采購(gòu)，每年節(jié)約采購(gòu)費(fèi)用11億美元。,10.2 企業(yè)流程再造(BRP),43,B.創(chuàng)造性地運(yùn)用信息技術(shù)，尤其是電腦網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)越性。 Otis公司的維修流程將總部的售后服務(wù)數(shù)據(jù)庫與維修人員隨身攜帶的小型終端聯(lián)網(wǎng),大大提高了從客戶報(bào)告到維修完成的工作速度。,10.2 企業(yè)流程再造(BRP),44,惠普公司的訂單獲得流程再造 135名銷售代表經(jīng)過培訓(xùn)學(xué)會(huì)使用便攜式計(jì)算機(jī)，在會(huì)見客戶時(shí)從公司數(shù)據(jù)庫中獲得精確且最新的庫存信息。 公司有關(guān)促銷、報(bào)價(jià)和折扣等的指示能及時(shí)得以傳播和執(zhí)行。 銷售人員之間、與公司之間能頻繁地交流

16、銷售信息。 銷售人員開會(huì)的時(shí)間縮短了46%，旅行時(shí)間縮短了13%，與客戶在一起的時(shí)間增加了27% 。 信息技術(shù)的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷、庫存和銷售之間的高度合作。,10.2 企業(yè)流程再造(BRP),C.對(duì)規(guī)則、制度、假設(shè)的根本性反思 流程再造表面上看是過程、活動(dòng)的改變，實(shí)質(zhì)上是對(duì)原有運(yùn)行規(guī)則的反省。 許多事情并非做不到，只是從來沒有從某個(gè)角度思考過。 某服裝進(jìn)出口公司的業(yè)務(wù)流程再造：,(3)流程再造的作用與意義： A.提高顧客滿意度。 再造是為了適應(yīng)變化，但其直接驅(qū)動(dòng)力量是更好更快地滿足顧客需求。 現(xiàn)代社會(huì)的快節(jié)奏使“時(shí)間”成了稀缺資源，節(jié)省時(shí)間、快速服務(wù)成為企業(yè)爭(zhēng)取客戶的有效手段。,47,48,B.

17、取得企業(yè)整體效益的巨大飛躍 IBM的業(yè)務(wù)量增加了100倍。 福特減少財(cái)務(wù)人員 80%。 聯(lián)邦捷運(yùn)（ AmericanExpress AmericanExpress ）再造后年度開支下降10億多美元。 德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部再造訂單落實(shí)流程后，生產(chǎn)周期縮短一半。 英國(guó) RankXerox公司再造后交貨期由 33天降為 天降為3天。 海爾集團(tuán)以 “市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。 為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。,10.2 企業(yè)流程再造(BRP),49,10.3 組織文化及其發(fā)展,導(dǎo)入案例 美國(guó)德克薩斯州一家電視機(jī)廠因?yàn)榻?jīng)營(yíng)管理不善而瀕臨倒閉，老板決定請(qǐng)一名日本人來接管。七年后，在這位日本人的管理下，產(chǎn)品數(shù)

18、量和質(zhì)量都達(dá)到了歷史最高水平，令美國(guó)人贊嘆。 日本人靠的是尊重人。這種優(yōu)秀的文化表現(xiàn)在其所采用的三項(xiàng)措施之中： 第一，接管之初，新任經(jīng)理把職工召集在一起，不是指責(zé)、嘲笑他們的失敗，而是請(qǐng)他們喝咖啡，聚會(huì)，向每一個(gè)職工贈(zèng)送一臺(tái)半導(dǎo)體收音機(jī)，同時(shí)也誠(chéng)懇地向他們提出一些合理的要求。,50,10.3 組織文化及其發(fā)展,第二，日本經(jīng)理不像美國(guó)人那樣與工會(huì)鬧對(duì)立，而是主動(dòng)地選擇拜會(huì)工會(huì)負(fù)責(zé)人，希望多多關(guān)照，力圖使美國(guó)工人解除心理戒備，在感情上與美國(guó)人靠攏。 第三，工廠生產(chǎn)有了起色之后，需要增加勞動(dòng)力，日本經(jīng)理不是去去招收年輕力壯的新人，而是把以前被該廠解雇的老職工全部召集回來重新任用，以培育工人們的報(bào)恩之心。,51,10.3 組織文化及其發(fā)展,產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng),我做得出 你做不出,服務(wù)競(jìng)爭(zhēng),我做得到 你做不到,文化競(jìng)爭(zhēng),我做得好 你做不好,當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn),52,10.3 組織文化及其發(fā)展,優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐證明 文化在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)揮著重要的作用,企業(yè)的各種管理行為中充滿著文化因素,當(dāng)今企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn),53,10.3 組織文化及其發(fā)展,1、什么是組織文化 組織文化是指組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和。 組織文化具有以下特征： 超個(gè)體的獨(dú)特性 相對(duì)穩(wěn)定性 融合繼承性 發(fā)展性,54,