佳實(shí)踐地產(chǎn)公司拿地術(shù)(1)

1、1,卓有識(shí)度 圓融會(huì)通,最佳實(shí)踐:地產(chǎn)公司拿地術(shù),2021/1/1,2,前言,萬科在2008年致股東信中有一段發(fā)人深省的話，“在土地交易完全市場(chǎng)化的背景下，部分先發(fā)企業(yè)在不可替代資源上的獨(dú)占性已不復(fù)存在，隨著存量土地資源的逐步消耗，這一方面的先發(fā)優(yōu)勢(shì)正在迅速弱化并日漸消亡，因而房地產(chǎn)行業(yè)所能夠期待的，只能是一個(gè)公平的收益水平”。盡管招拍掛制度實(shí)行之后，各企業(yè)在拿地能力方面的差距呈縮小趨勢(shì)，但很多開發(fā)商還是不遺余力地修煉自己的獨(dú)門秘籍，以期立于“公平收益水平”之上。,3,目錄,一、高境界：無招勝有招（代表公司：萬科） 二、早計(jì)劃：從小培養(yǎng)（代表公司：中南建設(shè)） 三、豎大旗：組建親友團(tuán)（代表公司：

2、萬達(dá)） 四、硬靠山：父母包辦（代表公司：信達(dá)地產(chǎn)）,4,一、高境界：無招勝有招（代表公司：萬科）,萬科的拿地策略：萬科在把握土地獲取量時(shí)，并非像大多數(shù)企業(yè)以土地面積作為約束變量，而是以總獲取金額作為核心的約束變量，并下達(dá)到各區(qū)域?yàn)閱挝坏淖庸尽?核心思想：一般地產(chǎn)商拿地有三種策略，順周期（追漲殺跌，大多數(shù)公司如此），反周期（國(guó)內(nèi)很少企業(yè)能做到），萬科采用的是規(guī)避周期策略。這種方式類似于定投，其要點(diǎn)在于，因?yàn)殒i定了每期的買入金額，所以價(jià)格越低的時(shí)候，買入的數(shù)量就越多，這樣在經(jīng)歷一次完整的周期后，平均買入成本會(huì)低于波動(dòng)中軸。這種規(guī)避周期的策略適用于趨勢(shì)不明朗的情況，近幾年住宅市場(chǎng)周期日益縮短，使得

3、預(yù)測(cè)和把握周期成為一項(xiàng)超出人力范圍的工作，萬科的策略以不變應(yīng)萬變，無招勝有招，在瞬息萬變的行業(yè)里，其中庸之道正是脫穎而出的利器。,5,一、高境界：無招勝有招（代表公司：萬科）,市場(chǎng)表現(xiàn)：無論行業(yè)在高點(diǎn)還是低位，萬科都會(huì)拿地，即使在2007年提出拐點(diǎn)論后都沒有停止購地，2008年更是成為唯一一個(gè)購地超過100億元的公司。從下表可以看出，拿地上萬科投入的資金量波動(dòng)小，周期特征不明顯。正如萬科在2007年年報(bào)中的話一樣，“土地不同于其他生產(chǎn)原料，難以從市場(chǎng)上隨時(shí)購得，企業(yè)如不能提前購入一定量土地，經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性都會(huì)遇到挑戰(zhàn)，更遑論發(fā)展，完全停止購地，是一個(gè)十分極端的決定”。正是這樣的策略使萬科在200

4、5年地產(chǎn)調(diào)控年拿到了大量便宜土地，開始一路領(lǐng)先，并在行業(yè)普遍彷徨時(shí)將2006-2008年設(shè)定為高速增長(zhǎng)期，而很多順周期的企業(yè)就不免遭受行業(yè)周期的洗禮了。,萬科、保利、金地歷年拿地情況,6,二、早計(jì)劃：從小培養(yǎng)（代表公司：中南建設(shè)）,拿地策略：這類公司在二三線城市大量存在，通過幫助政府做一級(jí)開發(fā)，一邊“從小培養(yǎng)”，一邊和“娘家”打好關(guān)系，從而在二級(jí)開發(fā)拿地中掌握主動(dòng)權(quán)。 核心思想：在城市化快速發(fā)展的背景下，許多城市的老城區(qū)已經(jīng)成為城市擴(kuò)張最大的瓶頸，不得不開辟新城。建新城就意味著要建大量市政配套，而政府往往沒有充足的配套資金，所以政府有找企業(yè)幫助做一級(jí)開發(fā)的內(nèi)在需求，從而給城投公司介入提供了機(jī)遇

5、。對(duì)開發(fā)商而言，介入一級(jí)開發(fā)可以加強(qiáng)與政府溝通，更好把握規(guī)劃定位等，便于在二級(jí)開發(fā)拿地中掌握主動(dòng)權(quán)。盡管這些公司在二級(jí)市場(chǎng)拿地時(shí)仍然走招拍掛程序，但地方政府通常會(huì)做出傾向于公司的限制性政策，比如公司的屬性、資產(chǎn)規(guī)模等，以殺退競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，直接把繡球拋給“中意的”公司。從事一級(jí)開發(fā)以及剛剛借殼的城投公司均有這方面的潛質(zhì)。,7,二、早計(jì)劃：從小培養(yǎng)（代表公司：中南建設(shè)）,市場(chǎng)表現(xiàn)：中南建設(shè)獲取的南通、常熟、鹽城項(xiàng)目均位于新城區(qū)，通過為政府建市政配套低價(jià)獲取。其中，南通世紀(jì)城150多萬平米，樓面地價(jià)1000元/平米，售價(jià)9000元/平米，毛利率達(dá)54.6%。鹽城項(xiàng)目260萬平米，樓面價(jià)780元/平米，售

6、價(jià)4300元/平米。另外，中南建設(shè)在2009年8月與海南省儋州市人民政府簽訂合作框架協(xié)議，計(jì)劃對(duì)儋州濱海新區(qū)第二組團(tuán)的4500畝土地進(jìn)行一級(jí)開發(fā)，土地開發(fā)完成后將進(jìn)行出讓，儋州市人民政府與公司各占開發(fā)收益的30%和70%，這也是介入海南土地市場(chǎng)的好機(jī)會(huì)。,8,三、豎大旗：組建親友團(tuán)（代表公司：萬達(dá)）,拿地策略：萬達(dá)是以商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化產(chǎn)業(yè)、連鎖百貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型集團(tuán)。在項(xiàng)目開工前，就基本完成主力店招商，訂出70-80%的租賃面積，已與7家不同業(yè)態(tài)的主力店簽約為“緊密型合作伙伴”，還有30多家“戰(zhàn)略合作伙伴”，另外自由院線是國(guó)內(nèi)排名第一的院線。所以萬達(dá)每到一地，都有聲勢(shì)浩大的“親友

7、團(tuán)”陪同，讓地方政府不重視也難。 核心思想：雖然萬達(dá)拿地很少走公開招拍掛，但拿地成本不到其他開發(fā)商的一半已經(jīng)是公開的秘密。同等條件下，不少地方政府商業(yè)地塊招商都會(huì)向萬達(dá)傾斜，同樣寬松的還有付款條件，萬達(dá)啟動(dòng)的部分商業(yè)地塊可以分期付款。地方政府當(dāng)然不是給萬達(dá)讓利，而是因?yàn)槿f達(dá)能啟動(dòng)整個(gè)區(qū)域，雖然在賣地上可能少收幾億元，但項(xiàng)目完成后周邊的地能多賣很多錢。,9,四、硬靠山：父母包辦（代表公司：信達(dá)地產(chǎn)）,拿地策略：信達(dá)地產(chǎn)實(shí)質(zhì)上是將原中國(guó)建設(shè)銀行分布于各省市的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)進(jìn)行整合后實(shí)現(xiàn)了整體上市。這樣公司最早屬于建行下屬三產(chǎn)企業(yè)，具有較長(zhǎng)的房地產(chǎn)開發(fā)歷史，后來由于政策限制均從銀行資產(chǎn)中剝離而進(jìn)入信達(dá)資產(chǎn)管理公司。從信達(dá)地產(chǎn)歷史看，主要資產(chǎn)來自于整合建行剝離的資產(chǎn)，未來發(fā)展中這也將是信達(dá)地產(chǎn)獲取低價(jià)土地的一條重要通道。 市場(chǎng)表現(xiàn)：2009年注入的資產(chǎn)中在開發(fā)和待開發(fā)項(xiàng)目35個(gè)，總占地面積300萬平米，可開發(fā)建面510萬平米，這部分資產(chǎn)約78%的土地是在2001-2006年獲得的，平均土地成本最多不超過1200