共享知識(shí) 攜手共進(jìn)

1、 共享知識(shí) 攜手共進(jìn) 某集團(tuán)成立于1984年，是一家在信息產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化發(fā)展的大型企業(yè)集團(tuán)。公司于1994年在香港上市，目前擁有員工9000余人。2000年某以輝煌的業(yè)績?nèi)〉昧耸澜绲年P(guān)注。美國商業(yè)周刊評(píng)選的2000年全球前100名最佳科技公司排行榜上，某集團(tuán)排名第八，作為大陸廠商首次在排行榜中榮登前10強(qiáng)。 目前公司致力的領(lǐng)域主要包括六大業(yè)務(wù)群組，即：為個(gè)人和家庭客戶提供各種接入端設(shè)備和ISP、ICP信息服務(wù)的消費(fèi)IT、手持設(shè)備、信息運(yùn)營業(yè)務(wù)群組；為企業(yè)和大行業(yè)客戶同樣提供針對(duì)性的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)IT業(yè)務(wù)群組和IT服務(wù)業(yè)務(wù)群組；在QDI主板業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上構(gòu)筑部件/合同制造業(yè)務(wù)群組，以期發(fā)展更大規(guī)模

2、的制造業(yè)。 面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，某集團(tuán)目前正逐步由以制造業(yè)作為自己的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域向價(jià)值鏈的高端：信息、服務(wù)、投資公司等領(lǐng)域進(jìn)軍。適應(yīng)公司高端業(yè)務(wù)運(yùn)營的需要，知識(shí)管理與共享應(yīng)運(yùn)而生。 一、知識(shí)共享及其結(jié)構(gòu)分析 知識(shí)共享是企業(yè)員工個(gè)人的顯、隱形知識(shí)與組織的顯、隱形知識(shí)相互轉(zhuǎn)化的過程。相對(duì)于知識(shí)管理其他環(huán)節(jié)而言，知識(shí)共享是知識(shí)管理中最重要而又最難以實(shí)現(xiàn)的一環(huán)。在一個(gè)公司里，如果新增知識(shí)不能同現(xiàn)有知識(shí)加以聯(lián)系，或不能為員工所利用，知識(shí)是沒有價(jià)值的。然而，由于企業(yè)內(nèi)部員工天生具有競爭性，而且當(dāng)企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制又是鼓勵(lì)內(nèi)部員工的競爭，將使得員工之間的溝通成為障礙，由此導(dǎo)致信息知識(shí)的“本位主義”

3、和“利己主義”，增加知識(shí)共享的難度。 如何有效進(jìn)行知識(shí)共享，提高知識(shí)共享水平呢？許多企業(yè)通常做法是引進(jìn)先進(jìn)的計(jì)算機(jī)設(shè)備，建立公司的Intranet,然而，令企業(yè)迷惘的是：這些先進(jìn)設(shè)備的作用并沒有想象中的那樣大，為什么呢？以管理集成的觀點(diǎn)來看，知識(shí)共享并不是一個(gè)由單因素技術(shù)決定的過程，而是諸因素，如員工、組織、技術(shù)集合的一個(gè)有機(jī)整體，因而該整體的運(yùn)行狀況決定于各要素自身以及各要素的集成情況。 約瑟夫哈林頓（Joseph Harrington ）1973年在Computer Integrated Manufacturing一書中， 首次提出計(jì)算機(jī)集成制造的概念，其內(nèi)涵是：借助計(jì)算機(jī)將企業(yè)中各種與制

4、造有關(guān)的技術(shù)系統(tǒng)集成起來，進(jìn)而提高企業(yè)適應(yīng)市場競爭的能力。根據(jù)哈林頓關(guān)于計(jì)算機(jī)集成制造的觀念，結(jié)合管理理論與實(shí)踐，我們把管理集成的內(nèi)涵定義為：管理集成是一種理念，是構(gòu)成管理系統(tǒng)的方式，也是解決復(fù)雜系統(tǒng)管理的綜合方法。管理集成的兩個(gè)基本點(diǎn)：一是計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制是管理的有機(jī)整體并與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)密切相關(guān)系統(tǒng)觀；二是管理的實(shí)質(zhì)是通過各種管理實(shí)踐促進(jìn)企業(yè)的知識(shí)生產(chǎn)、傳播和應(yīng)用知識(shí)觀。管理集成的核心是知識(shí)。 管理集成理念在知識(shí)共享中的反映是知識(shí)共享三維圖，這三維包括：技術(shù)、員工和組織。 知識(shí)共享需要一定的技術(shù)支持。這表現(xiàn)在兩個(gè)方面:一是，利用數(shù)據(jù)倉庫、文件管理系統(tǒng)、數(shù)據(jù)采掘、專家系統(tǒng)、人工智能

5、等技術(shù)來獲取信息中隱含的知識(shí)；二是，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)(Internet、Intranet、Extranet)、群件技術(shù)、計(jì)算機(jī)支持的協(xié)同工作(CSCW)、新型檢索技術(shù)等保證知識(shí)的充分共享。技術(shù)對(duì)知識(shí)共享的影響表現(xiàn)在：技術(shù)的先進(jìn)性，計(jì)算機(jī)技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)突飛猛進(jìn)的發(fā)生著變革，企業(yè)應(yīng)充分的利用先進(jìn)的技術(shù)為企業(yè)知識(shí)共享服務(wù)；技術(shù)的適用性，再先進(jìn)的技術(shù)也必須適于企業(yè)的實(shí)際應(yīng)用。 在知識(shí)共享過程中,人力資源管理和信息管理是緊密結(jié)合、不可分割的有機(jī) 統(tǒng)一體。知識(shí)共享的目的就是通過企業(yè)員工的溝通、交流，形成企業(yè)知識(shí)的順暢流動(dòng)。因而，知識(shí)共享的有效實(shí)現(xiàn)離不開員工的積極參與。員工對(duì)知識(shí)共享的影響主要表現(xiàn)在：員工的分享

6、意愿、員工間有無共同語言、員工間的信任等。 當(dāng)然，僅僅有技術(shù)和員工還是不夠的。我們常常會(huì)看到這樣的企業(yè)，既具備了先進(jìn)的技術(shù)，也有一流的人才，但卻無法進(jìn)行有效地知識(shí)共享，其中一個(gè)很重要的原因就是企業(yè)組織制度的不合理。技術(shù)基礎(chǔ)比較容易建立，現(xiàn)在已經(jīng)有一些可以應(yīng)用于知識(shí)管理方面的軟件，如Lotus Notes、Dataware公司開發(fā)的軟件包、 互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)等；有技術(shù)、有創(chuàng)造力的員工也較易獲得。相對(duì)于技術(shù)和員工而言，有利于知識(shí)共享的組織構(gòu)建工作既是一個(gè)常被人們忽視的，又是一個(gè)難度較大的問題。其中，組織對(duì)知識(shí)共享的影響因素主要有：是否有一個(gè)有利于知識(shí)共享的組織環(huán)境，即企業(yè)文化；是否存在知識(shí)共享的

7、階層迷信，所謂階層迷信，即依據(jù)職位的高低來評(píng)價(jià)知識(shí)的品質(zhì)；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，不同類型的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，例如：分權(quán)集權(quán)、正式非正式等形式的組織結(jié)構(gòu)對(duì)知識(shí)共享的影響是不同的。 技術(shù)、員工、組織三個(gè)因素并非作為一個(gè)單獨(dú)因素影響企業(yè)知識(shí)共享，而是整合為一個(gè)整體，協(xié)同作用于共享過程，這就形成了知識(shí)共享的三維圖，如圖3-1。 組織 知識(shí)共享增長趨勢線 層級(jí)迷信P 組織結(jié)構(gòu)類型 企業(yè)文化 員工 O 分 先進(jìn)性共信享同 任 適用性意語 愿言 技術(shù)1 3圖一 在知識(shí)共享三維圖中，三軸所代表的變量分別是：技術(shù)、人員和組織。企業(yè)知識(shí)共享效果的增長趨勢線為OP。其中，O點(diǎn)知識(shí)共享效果為零，在該點(diǎn)處，技術(shù)、員工、組織的值均為

8、零，而P點(diǎn)所代表的知識(shí)共享效果最大，在此點(diǎn)處，技術(shù)、員工、組織的值也達(dá)到了最大。 二、某集團(tuán)技術(shù)、員工、組織對(duì)知識(shí)共享的支持 1、技術(shù)支持 某集團(tuán)知識(shí)共享在技術(shù)的支持主要表現(xiàn)在其ERP戰(zhàn)略的實(shí)施。某ERP的具體實(shí)施，是由德勤咨詢公司和SAP公司的咨詢顧問組成的Team SAP咨詢組來與某集團(tuán)ERP實(shí)施項(xiàng)目組共同實(shí)施的。該戰(zhàn)略的實(shí)施有著統(tǒng)籌全局的策略、科學(xué)的方法和嚴(yán)密的計(jì)劃，為公司的知識(shí)管理與共享奠定了堅(jiān)實(shí)的技術(shù)支持。 （1）實(shí)施策略： 第一階段，在北京建立和實(shí)施核心系統(tǒng)； 第二階段，在香港和深圳建立和實(shí)施核心系統(tǒng)； 第三階段，在全國各地及北美和歐洲進(jìn)行系統(tǒng)推廣。 （2）實(shí)施方法： 德勤企業(yè)管理

9、咨詢公司針對(duì)某集團(tuán)實(shí)施ERP項(xiàng)目，提出了配合其實(shí)施的“Fast Track”方法論進(jìn)行某企業(yè)的管理改造。這也是某與德勤合作的初衷：希望用德勤先進(jìn)的實(shí)施方法論和資深的企業(yè)管理顧問，為某設(shè)計(jì)出一套先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程，此流程用以SAP的R3系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)。 （3）實(shí)施計(jì)劃： 知識(shí)共享計(jì)劃實(shí)施示意圖 周期 地點(diǎn) 模塊 起始時(shí)間 第一 階段 第一波 8個(gè)月 北京LTL、LAS、LCS公司 FI/CO/SD/MM模塊核心系統(tǒng) 1998年11月9日 第二波 4個(gè)月 北京LCS公司 PP模塊核心系統(tǒng) 1999年6月1日 第二階段 4個(gè)月 香港與深圳LTL、LAS、FI/CO/SD/MM模塊 1999年10月1日 第三階

10、段 18個(gè)月 LCS 在上海、其它平臺(tái)、分公司、北美、歐洲等地推廣 全部 132000年月日 表31 某集團(tuán)ERP戰(zhàn)略兼具有先進(jìn)性與實(shí)用性相結(jié)合的特點(diǎn)。一是，先進(jìn)性。由世界著名的管理咨詢公司德勤提供咨詢服務(wù)。德勤作為某實(shí)施ERP的管理咨詢服務(wù)商，通過其獨(dú)特的“Industry Print”工具，“Fast Track for SAP”實(shí)施方法，業(yè)務(wù)流程重組知識(shí)，教育培訓(xùn)服務(wù)，及轉(zhuǎn)變管理服務(wù)來以世界最高水準(zhǔn)完成SAP實(shí)施項(xiàng)目；此外，某集團(tuán)引進(jìn)的R/3型ERP系統(tǒng)是由SAP公司提供的。SAP的R/3系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)管理的技術(shù)先驅(qū)和代表產(chǎn)品。它包括了財(cái)務(wù)、成本、資產(chǎn)、銷售、原材料、生產(chǎn)、質(zhì)量、人力資源

11、、工廠維護(hù)、項(xiàng)目管理、工作流程等企業(yè)管理包括的所有的基本功能。二是，實(shí)用性。充分消化吸收，形成了某特色的ERP。某實(shí)施ERP項(xiàng)目，既不是全盤否定，也不是全盤接受，而是在充分結(jié)合某集團(tuán)的實(shí)際情況，從現(xiàn)實(shí)和長遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的需要出發(fā)來實(shí)施的。SAP系統(tǒng)是大型管理系統(tǒng)，囊括企業(yè)多種業(yè)務(wù)流程。某針對(duì)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在充分吸收SAP的R/3系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，結(jié)合某的現(xiàn)實(shí)情況，通過設(shè)置外掛子系統(tǒng)、程序（比如財(cái)務(wù)系統(tǒng)）等方法，使ERP更好的與中國企業(yè)結(jié)合，也使得中國的企業(yè)可以和世界接軌。 2、員工支持 企業(yè)員工既是知識(shí)創(chuàng)新的源泉，也是知識(shí)共享的主體，員工的分享意愿、員工間有無共同語言、員工間的信任等因素將不可避免的影響到企

12、業(yè)知識(shí)共享的水平。 在增加員工的分享意愿上，公司設(shè)立了“進(jìn)步信箱”。公司員工把個(gè)人對(duì)公司管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營等各方面的建議發(fā)送到“進(jìn)步信箱”。公司有專門部門企劃部對(duì)該信箱進(jìn)行管理。 具體管理流程如圖3-2所示： 員工“進(jìn)步信箱”管理流程示意圖 企劃部 相關(guān)部門Idea 員工 進(jìn)步信箱 效評(píng)估果 實(shí)施 如上圖所示，企業(yè)員工新的Idea發(fā)送到“進(jìn)步信箱”，“進(jìn)步信箱”由企劃部專門負(fù)責(zé)。企劃部把發(fā)送到信箱的內(nèi)容按涉及到部門的不同分門別類，并把分類后的內(nèi)容發(fā)送到相關(guān)部門中去，相關(guān)部門評(píng)估該建議是否對(duì)改進(jìn)部門的運(yùn)作效率起到促進(jìn)作用，如果沒有促進(jìn)作用則向企劃部回復(fù)，如果有促進(jìn)作用則具體實(shí)施，對(duì)實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)估，

13、并根據(jù)實(shí)施效果的大小來確定獎(jiǎng)勵(lì)。 為了增進(jìn)員工的相互信任與共同語言，某設(shè)立了公司的BBS，企業(yè)職工可以通過BBS 進(jìn)行交流與溝通，增加彼此的信任與了解。 3、組織支持 在組織結(jié)構(gòu)類型上，某集團(tuán)對(duì)知識(shí)共享的組織支持主要表現(xiàn)在：首先，某實(shí)行專業(yè)化分工、相互保駕護(hù)航的事業(yè)部體制。其組織結(jié)構(gòu)如圖33所示： 組織結(jié)構(gòu)示意圖 3 3圖 這種事業(yè)部體制中各業(yè)務(wù)群的共享平臺(tái)是公司的企劃及其所轄的市場鏈、產(chǎn)品鏈、供應(yīng)鏈管理部門，這一平臺(tái)為各業(yè)務(wù)群提供了公司管理、生產(chǎn)、研究開發(fā)、服務(wù)、區(qū)域平臺(tái)和市場資源等共享資源，從而保證了各業(yè)務(wù)部門的競爭力。 其次，某集團(tuán)還通過臨時(shí)性組織各種靈活的組織形式，如項(xiàng)目小組等來促進(jìn)參

14、與項(xiàng)目的成員共享彼此的知識(shí)。 在層級(jí)結(jié)構(gòu)的打破上，某擁有自身的一套獨(dú)特的民主體制。某總裁楊元慶自進(jìn)入公司第一天起，就要求員工取消對(duì)他“楊總”的稱呼，直接稱呼其為“元慶”。這雖然只是一個(gè)小小的細(xì)節(jié)問題，但在這種稱呼中，員工與“總”們的不再遙不可及，彼此的溝通可能也會(huì)相應(yīng)容易許多。 三、某集團(tuán)知識(shí)共享策略的評(píng)價(jià) 1、ERP為知識(shí)共享奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，但也引發(fā)了一定的思考 某利用一年半左右的時(shí)間成功實(shí)施ERP項(xiàng)目，此成就在國內(nèi)罕見，就是在國外的一些著名企業(yè)中只有20%左右的成功率的情況下，也不多見。 第一、實(shí)施范圍最廣 這主要可以從三個(gè)方面講：（1）組織范圍大：含蓋 了三家子公司、三個(gè)業(yè)務(wù)范圍（某系統(tǒng)

15、集成公司LAS、某科技發(fā)展公司LTL、某電腦公司LCS）；（2）、實(shí)施模塊多：包括FI/CO、SD、MM/PP、HR、電子商務(wù)等部分；（3）、地理范圍廣：整個(gè)北京平臺(tái)，包含南方廠。 第二、實(shí)施難度大 具體表現(xiàn)在：（1）典型ERP項(xiàng)目是先理順流程，再進(jìn)行 系統(tǒng)配置。而某缺乏基本的流程，更談不上BPR。所以，其實(shí)施ERP項(xiàng)目必須從梳理流程開始，難度非常大。（2）、某實(shí)施ERP的隊(duì)伍成員來自集團(tuán)的各個(gè)部門，每個(gè)人的專業(yè)背景不同，對(duì)ERP知識(shí)不了解，更不用談實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。一切從頭來，摸索前進(jìn)，難度可想而知。 第三、項(xiàng)目組織復(fù)雜、管理難度大 某實(shí)施ERP的項(xiàng)目組成員前后有100多人，其中包括全職和兼職人員，并且成員來自于某集團(tuán)的各個(gè)部門。由這么多人組成的實(shí)施項(xiàng)目組，其組織結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，并且在實(shí)施的過程中還要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整，管理上有一定難度。 但在某ERP實(shí)施中也存在著一些引人深思的問題。項(xiàng)目組究竟是應(yīng)該以業(yè)務(wù)人員為主還是以IT人員為主，項(xiàng)目組的整個(gè)人員選擇，從項(xiàng)目總監(jiān)到各模塊的人員，有什么標(biāo)準(zhǔn)，怎么權(quán)衡？某與SAP、某與德