世界500強(qiáng)采購的獨(dú)到之處

1、.世界500強(qiáng)采購的獨(dú)到之處一家公司，如果其采購物料的費(fèi)用占到其銷售產(chǎn)品成本的55，那么采購費(fèi)用每下降1，對利潤增長所作出的貢獻(xiàn)，相當(dāng)于銷售額增加1218所帶來的利潤增長。國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，一般情況下采購支出占產(chǎn)品生產(chǎn)成本的3070，可見采購費(fèi)用的下降對提高利潤率有何等巨大的潛力。除了降低成本增加利潤以外，采購對還有兩個重要的作用：一、保證產(chǎn)品質(zhì)量的關(guān)鍵。優(yōu)質(zhì)的輸入保證優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)出；二、增強(qiáng)競爭力的重要手段。與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)系，共同開發(fā)新材料，強(qiáng)化供應(yīng)鏈管理，降低庫存，保證到貨的及時性，從而取得競爭對手所不能具有的競爭優(yōu)勢。 由于采購對企業(yè)效益有如此之大的影響，那些在采購實(shí)踐上實(shí)行嚴(yán)密管理，

2、不斷創(chuàng)新，與合作伙伴建立起良好關(guān)系的企業(yè)，無疑贏得同業(yè)的尊重，被視為采購管理的領(lǐng)先者。目前國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)，在采購管理上還沒有成體系的管理模式，還是粗放的管理方法，很不利于提高競爭力。最常見的缺陷是沒有集中采購。一個集團(tuán)，一個大公司，下面的分子公司各設(shè)自己的采購部門，相同的物料由不同的部門小批量地重復(fù)采購，白白地放棄了規(guī)模的優(yōu)勢。其二是沒有供應(yīng)商管理體系。對不同重要程度的供應(yīng)商沒有差異化的管理體制；缺乏定期的供應(yīng)商審核制度；對供應(yīng)商的成本構(gòu)成、供應(yīng)商的供應(yīng)商缺乏了解。其他的問題包括供應(yīng)商和存貨信息不能共享，采購控制通常是事后控制等。 要改變這種狀況，必須建立起行之有效的采購管理機(jī)制。埃森哲在為

3、客戶提供供應(yīng)鏈咨詢服務(wù)的過程和對財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)的調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)采購績效優(yōu)異的公司，在以下四個方面有獨(dú)到之處： 一、建立統(tǒng)一的測評機(jī)制 在大多數(shù)企業(yè)中，CEO和負(fù)責(zé)采購的副總或其他高層主管，對采購業(yè)績各有自己的評價標(biāo)準(zhǔn)。在某種程度上，這屬于正?，F(xiàn)象，因?yàn)槠髽I(yè)的高層管理人員，總有一些與所擔(dān)任的職位相聯(lián)系的具體目標(biāo)，而對不同的事情有不同的優(yōu)先考慮順序。很多公司都要應(yīng)對這種采購評價標(biāo)準(zhǔn)的不連貫狀況。在這方面走在前面的公司，CEO和采購主管使用同一個平衡記分卡（balancedscorecard）來評價績效，以便使每一個人都能夠以大致同樣的方式理解采購信息?？v貫全公司的平衡記分卡幫助各個不同的業(yè)務(wù)部門調(diào)

4、整它們處理業(yè)務(wù)輕重緩急的順序，制定目標(biāo)和期望，鼓勵有利于業(yè)務(wù)開展的行為，明確個人和團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，決定報酬和獎勵，以及推動不間斷的改進(jìn)。圖1是一張采購管理平衡記分卡的示例： 二、積極的領(lǐng)導(dǎo)作用 有眼光的采購領(lǐng)導(dǎo)的第一件，也是最重要的一件任務(wù)，是確立全局的采購策略。一般而言，這個策略應(yīng)該圍繞企業(yè)如何采購物資和服務(wù)，提高績效水平，來規(guī)范業(yè)務(wù)實(shí)踐、政策、優(yōu)先考慮的事情和做事情的方法。其中最重要的一點(diǎn)，是要把采購和整個供應(yīng)鏈管理結(jié)合起來。 三、創(chuàng)造性地思考組織架構(gòu) 采購業(yè)務(wù)做得好的公司，最常用的組織架構(gòu)形式是根據(jù)同類物品劃分組織。這種架構(gòu)使公司可以在全局范圍內(nèi)聚合采購量，并且有利于集中供應(yīng)基地。按同類物品

5、劃分的組織架構(gòu)也有利于采購人員發(fā)展深入的行業(yè)、產(chǎn)品和供應(yīng)商知識，并且學(xué)會怎樣用同一種聲音與供應(yīng)商對話。但是，這種方式也有不足之處。例如，因?yàn)橐c公司內(nèi)跨不同事業(yè)部的內(nèi)部客戶打交道，協(xié)調(diào)和合作可能比較困難。地處一隅的用戶可能會覺得自己離供應(yīng)商的選擇和管理流程太遙遠(yuǎn)，因而可能會禁不住想獨(dú)自與外界的供應(yīng)商發(fā)展和保持關(guān)系 為了應(yīng)付這種挑戰(zhàn)，有些公司嘗試集中發(fā)展采購知識，例如招標(biāo)、合同、談判、服務(wù)等，這些知識成為采購優(yōu)化中心（centers ofex cellence）。在公司內(nèi)部，這些知識能幫助增加地方用戶的接受程度，降低發(fā)展關(guān)鍵技能所花的時間和資源，并且有助于在分散的采購環(huán)境中培養(yǎng)符合法律和道德規(guī)范

6、的行為。 四、全企業(yè)范圍內(nèi)的整合 為了讓有效率的、從企業(yè)出發(fā)的采購理念取得優(yōu)勢地位，領(lǐng)先的公司常常依靠覆蓋全企業(yè)范圍的采購團(tuán)隊(duì)。這些團(tuán)隊(duì)的成員包括采購、工程和產(chǎn)品開發(fā)的代表。不定期的，會有財(cái)務(wù)、銷售、分銷和IT的人員參與。這些團(tuán)隊(duì)一起決定策略采購優(yōu)先考慮的事項(xiàng)，設(shè)計(jì)物料占有成本模式，發(fā)展品種策略，并設(shè)計(jì)供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)。 對于大多數(shù)的公司來說，在采購方面要取得好的業(yè)績，需要有改變采購能力的意愿。在這些方面做出改進(jìn)，其效益是明顯的。例如據(jù)市場報報道，河南正龍食品有限公司，僅僅是采購部門實(shí)施了零配件采購公示制度，每周對零配件供應(yīng)商的名稱、采購數(shù)量、價格公布一次。使實(shí)際使用這些零配件的管理人員，技術(shù)部門和工人對不同供應(yīng)商的產(chǎn)品進(jìn)行比較，并將意見反饋到采購部門。設(shè)備維修費(fèi)就從每月8，000元降為4，000元。 美國一家生產(chǎn)賀卡和其他禮儀產(chǎn)品的公司。其下屬機(jī)構(gòu)一直是各自*運(yùn)作，缺乏集中采購的功能。后來，公司制定了采購管理的遠(yuǎn)景目標(biāo)和改變采購能力的規(guī)劃。