第五章 組織與設(shè)計(jì)案例分析

1、【案例1】A公司的“可拓展型組織結(jié)構(gòu)”A公司是一家年銷售額在2億元左右的生產(chǎn)制造企業(yè)，主要產(chǎn)品為包裝用鐵罐，產(chǎn)品種類繁多但技術(shù)含量不高，現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)是典型的金字塔型職能結(jié)構(gòu)，層 次多、管理比較粗放。以制造部為例，總經(jīng)理生產(chǎn)副總制造部經(jīng)理制造分部經(jīng)理車間班組，指揮鏈很長。以前，由于公司有一批長期合作的固定客戶，生產(chǎn)經(jīng)營還算穩(wěn)定，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化、競爭加劇，現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)形式已經(jīng)不能適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展，公司決定通過改變原來的組織結(jié)構(gòu)提升公司的競爭力。變革前的組織結(jié)構(gòu)圖如下：總經(jīng)理財(cái)務(wù)部生產(chǎn)管理基層班組設(shè)備管理技術(shù)服務(wù)部技術(shù)開發(fā)部一車間二車間三車間銷售一組銷售二組技術(shù)部辦公室設(shè)備部銷售部品

2、管部制造部采購部圖1 變革前的組織結(jié)構(gòu)圖通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化提高企業(yè)對(duì)市場的適應(yīng)性和反應(yīng)速度是國際上許多大公司普遍使用的方法，通用電氣、日本豐田等公司都通過組織結(jié)構(gòu)的扁平化取得了明顯的業(yè)績。然而，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)扁平化改革的成功需要具備三個(gè)條件：一是擁有科學(xué)的管理平臺(tái)，企業(yè)規(guī)章制度比較健全，內(nèi)部運(yùn)作的程序化程度較高為擴(kuò)大管理幅度創(chuàng)造了條件。二是擁有高素質(zhì)的員工，扁平化組織要求員工具有較強(qiáng)的參與意識(shí)、自覺性、責(zé)任心和相應(yīng)的工作能力，能夠自主完成任務(wù)。三是要有一批知識(shí)能力全面的優(yōu)秀管理人才、職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，管理幅度增大后，需要管理人員處理的問題更多、面 臨的情況更復(fù)雜，管理人員的素質(zhì)能力成為扁平化能否成

3、功的關(guān)鍵因素。經(jīng)過認(rèn)真的調(diào)查分析，A公司決定先實(shí)行“可拓展型組織結(jié)構(gòu)”的變革，將原有的8個(gè)部門劃分為32個(gè)部門，設(shè)置了32個(gè)部門經(jīng)理，另增加6個(gè)總監(jiān)分管32個(gè)部門經(jīng)理，員工按照個(gè)人特長和部門需要進(jìn)行了細(xì)分。變革后的組織結(jié)構(gòu)見圖2?？偨?jīng)理市場部技術(shù)開發(fā)部品管部人力資源部管理發(fā)展部設(shè)備管理部質(zhì)檢部儲(chǔ)運(yùn)部采購部生產(chǎn)管理部技術(shù)服務(wù)部行政管理部財(cái)務(wù)部印鐵銷售部方罐銷售部噴霧罐銷售部雜罐銷售部其他銷售部其他產(chǎn)品部雜罐制造部噴霧罐制造部方罐制造部印鐵生產(chǎn)部圖2 A公司變革后的組織結(jié)構(gòu)圖需要說明的是，為了簡明起見，圖2沒有畫出公司副總和總監(jiān)等層次，圖中所有的部門實(shí)際上都屬于公司中層管理的同一個(gè)層次，不過職能性

4、質(zhì)有所區(qū)別：最下面一類生產(chǎn)銷售部門是公司運(yùn)作的基礎(chǔ)；中間一類是直接為生產(chǎn)銷售服務(wù)的業(yè)務(wù)管理部門；上面一類是負(fù)責(zé)公司整體管理和開拓發(fā)展的職能管理部門。實(shí)行組織變革后，部門經(jīng)理大量增加，管理費(fèi)用支出也明顯增多，但員工和經(jīng)理都在工作中獲得了培養(yǎng)和鍛煉。由于部門細(xì)化，責(zé)任明確，公司業(yè)務(wù)額比原來增加了30%，公司利潤增加了50%多，企業(yè)朝著更加健康的方向發(fā)展?？赏卣剐徒M織結(jié)構(gòu)是在企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)范化程度較低、缺乏高質(zhì)量經(jīng)理隊(duì)伍的情況下，走向扁平化的過渡型結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是兼顧了金字塔型組織和扁平化組織的優(yōu)勢，實(shí)行一定控制下的中層主導(dǎo)、全體參與的工作模式促使組織、管理者、公司員工的共同發(fā)展。討論題：1、請簡述案

5、例中A公司組織變革的原因？2、你認(rèn)為A公司的組織結(jié)構(gòu)變革是否成功？說明你的觀點(diǎn)？3、分析A公司變革后組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，主要優(yōu)點(diǎn)和不足是什么？4、你認(rèn)為中國企業(yè)實(shí)行組織結(jié)構(gòu)扁平化失敗案例較多的原因是什么？ 5、該案例對(duì)我們有何啟示？【案例2】ABB公司的組織結(jié)構(gòu)ABB公司是一家國際化的大型設(shè)備制造商，產(chǎn)品涉及從運(yùn)輸機(jī)械、自動(dòng)化工程設(shè)備到發(fā)電、輸電、配電的多個(gè)領(lǐng)域，年銷售額達(dá)到290億美元，其經(jīng)營規(guī)模比著名的西屋公司（Westinghouse）還大。ABB公司是瑞典工程集團(tuán)ASEA與其瑞士的競爭者布朗博韋里公司（Brown Boveri）于1988年合并后成立的，后來又增加了70多家公司，形成現(xiàn)在的

6、ABB巨人，在高速火車、機(jī)器人和環(huán)境控制方面，這家公司都是世界的領(lǐng)先者。作為國際化的大公司，ABB公司的管理當(dāng)局面臨著一個(gè)新的挑戰(zhàn)：對(duì)一家遍布世界各地、擁有21萬名員工的公司，你如何加以組織？這家公司需要經(jīng)常性地將經(jīng)營業(yè)務(wù)從一個(gè)國家轉(zhuǎn)換到另一國家，而它又試圖使其各項(xiàng)經(jīng)營都能共享技術(shù)和產(chǎn)品。ABB公司的董事長珀西巴內(nèi)韋克認(rèn)為他已經(jīng)找到了答案。他在公司內(nèi)大幅度地精簡了公司總部的職員，同時(shí)大力推行一種兩條指揮鏈的結(jié)構(gòu)，使所有的員工同時(shí)接受所在國經(jīng)理和所屬業(yè)務(wù)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。ABB公司大約有100個(gè)不同國家的經(jīng)理，在其董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)營著原來的國內(nèi)公司，這些經(jīng)理大部分是其所工作國度的公民。另外，公司

7、配備了65名全球經(jīng)理人員，將他們組織到8個(gè)集團(tuán)中：運(yùn)輸集團(tuán)、過程自動(dòng)化與工程集團(tuán)、環(huán)境裝置集團(tuán)、金融服務(wù)集團(tuán)、電子設(shè)備集團(tuán)，以及三個(gè)電力事業(yè)集團(tuán)，即發(fā)電、輸電和配電集團(tuán)。巴內(nèi)韋克認(rèn)為，這種結(jié)構(gòu)有利于高級(jí)經(jīng)理利用其他國家的技術(shù)。比如，格哈特舒爾邁耶，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)ABB美國業(yè)務(wù)和自動(dòng)化集團(tuán)事業(yè)的德國人，使用ABB瑞士公司開發(fā)的技術(shù)服務(wù)于美國公司的汽輪機(jī)制造，或者使用ABB歐洲地區(qū)的技術(shù)將美國密歇根州的核反應(yīng)堆轉(zhuǎn)換為沼氣發(fā)電廠。問題：1、請畫圖說明ABB公司采用的是哪種類型的組織結(jié)構(gòu)？2、這種結(jié)構(gòu)的突出特點(diǎn)與有效運(yùn)行的必要條件是什么？3、請根據(jù)案例材料分析ABB公司采用這種結(jié)構(gòu)形式的原因與作用？4、這種

8、組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)與可能存在的問題是什么？【案例3】海爾集團(tuán)的三次組織變革海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年，隨著企業(yè)成長，規(guī)模不斷擴(kuò)大，集團(tuán)經(jīng)歷了三次大的組織變革。1984年，海爾前身的原有組織結(jié)構(gòu)形式是直線職能制。海爾的前身是瀕臨倒閉的青島電冰箱總廠，只有800人，規(guī)模小，生產(chǎn)單一型號(hào)的冰箱產(chǎn)品，引進(jìn)德國力渤海爾電冰箱生產(chǎn)線，營業(yè)額348萬元，資不抵債。此時(shí)，我國正處在改革開放初期，冰箱短缺，市場容量很大，競爭對(duì)手少，企業(yè)規(guī)模小，產(chǎn)品單一，采取直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式能夠充分發(fā)揮同一指揮的優(yōu)勢。張瑞敏重質(zhì)量（砸毀76臺(tái)不合格冰箱），抓效率，規(guī)范內(nèi)部管理，從無序到有序，為海爾的名牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。職能

9、制組織一度在海爾的成長期起到很大的作用，集體所有制的企業(yè)制度要求企業(yè)在規(guī)模成長階段，保持行政色彩，集中管理，統(tǒng)一指揮。但是，企業(yè)做大后這種結(jié)構(gòu)就完全不適應(yīng)了。企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系，一級(jí)傳遞一級(jí)，集團(tuán)是投資決策中心，本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。結(jié)果，所有的人只面對(duì)上級(jí)，都沒有面對(duì)市場，沒有責(zé)任對(duì)整個(gè)過程負(fù)責(zé)，各司其職，根本無法對(duì)大規(guī)模企業(yè)靈活管理。1992年，海爾發(fā)動(dòng)了第一次組織結(jié)構(gòu)大變革：海爾集團(tuán)的“聯(lián)合艦隊(duì)”組織管理模式（現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)）。品牌加規(guī)模是企業(yè)在市場競爭中立于不敗之地的重要法寶。從1992年開始，全面實(shí)施多元化戰(zhàn)略，利用品牌和管理優(yōu)

10、勢，采取“吃休克魚”的方式，通過兼并、收購、合資、合作等手段進(jìn)行擴(kuò)張。為了加強(qiáng)控制，集團(tuán)總部成立項(xiàng)目開發(fā)中心、資金調(diào)度中心和質(zhì)量認(rèn)證中心。這一變革使海爾迅速成長。1994年海爾進(jìn)行了第二次組織結(jié)構(gòu)大變革：事業(yè)部制。當(dāng)下屬企業(yè)的數(shù)量急劇增加時(shí)，集團(tuán)公司的管理成本呈邊際遞增趨勢，出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，且風(fēng)險(xiǎn)過渡集中于集團(tuán)公司，整體優(yōu)勢不能充分發(fā)揮，為此，海爾進(jìn)行了事業(yè)部制改造，實(shí)行集中決策，分散經(jīng)營，成立了冰箱事業(yè)發(fā)展部、冷柜事業(yè)發(fā)展部、洗衣機(jī)事業(yè)發(fā)展部、空調(diào)事業(yè)發(fā)展部、金融事業(yè)發(fā)展部及生物工程事業(yè)發(fā)展部，形成以集團(tuán)為投資中心、事業(yè)部為利潤中心、事業(yè)分部為成本中心的組織管理模式。1998年銷售收入達(dá)168億元。1999年，海爾進(jìn)行了第三次組織結(jié)構(gòu)大變革：流程型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。在開放經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面臨“國際市場國內(nèi)化，國內(nèi)競爭國際化”的局面，為了與國際接軌，1999年海爾全面實(shí)施國際化戰(zhàn)略，在美國建廠。為配合國際化戰(zhàn)略的實(shí)施，采取了流程型網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)。實(shí)行流程型網(wǎng)絡(luò)組織是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行一次較為徹底的變革，即在流程化的基礎(chǔ)上，通過SST（市場鏈）合同實(shí)現(xiàn)流程間的咬合。扁平化、信息化的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，大大提高了市場的響應(yīng)速度，降低了管理費(fèi)用，克服了“大企業(yè)病”給企業(yè)帶來