飛利浦彩電廣東市場渠道振蕩的營銷解析

1、飛利浦彩電廣東市場渠道振蕩的營銷解析廠商在進行產(chǎn)品銷售的管理過程中，廠商雙方合作的層次往往決定了品牌產(chǎn)品在終端渠道的銷售走勢。一般來說，廠家屬于資源鏈的最上游，擁有品牌、產(chǎn)品這兩項核心武器；中間商往往是區(qū)域高手，擁有一定的銷售渠道和行業(yè)或區(qū)域知名度，優(yōu)秀中間商的核武器就是雄厚的資金、快速高效的渠道整合。我們把兩者結(jié)合在一起，“渠道”就成為一條極其關(guān)鍵的“臍帶”，至于廠家、中間商誰是孩子誰是娘？我們說這個問題很關(guān)鍵，因為無論是強勢廠家弱勢中間商，還是反之，一旦兩者地位出現(xiàn)極端不對稱的時候，那么問題就來了渠道承受壓力。 中國最龐大的資料庫下載對于高度成熟的國內(nèi)家電行業(yè)的市

2、場營銷，我們說渠道的轉(zhuǎn)型和變化他必須同時兼顧品牌、產(chǎn)品本身戰(zhàn)略的調(diào)整和變化，在此之上，市場政策也必須建立在維持這種變化的立場上。 非典型渠道振蕩致使廣東市場虛火橫生 2004年的第一天，飛利浦設(shè)在廣州的視聽產(chǎn)品華南辦事機構(gòu)正式解散，飛利浦華南七省彩電銷售業(yè)務(wù)將徹底轉(zhuǎn)交國內(nèi)彩電新霸主TCL公司代理，宣告了飛利浦彩電市場的新一輪轉(zhuǎn)型的來臨，由以前的廠商共同管理市場變成由TCL獨立進行市場（渠道、促銷員、銷售）管理；到目前為止，我們看到，他們的“強強合作”從表面上是擯棄了過去的代理形態(tài)，可以說他們的合作是飛利浦“后代理政策時代”的試點，我們說，不論出現(xiàn)哪種結(jié)果，都值得期待。 在這個期待之前，我們先細

3、細解讀一下飛利浦過去7年間的渠道演義。 早在1997年之前，飛利浦在華南市場一直是采取直接建設(shè)、掌控主流渠道，再向終端鋪貨的方式，年銷售額始終徘徊在700萬元左右。其終端選擇標準就是珠三角地帶幾個富裕城市的綜合性大商場，但在商場內(nèi)的專柜位置、形象都做得不到位，不能很好地反映出飛利浦作為一個國際著名品牌應有的形象。 當時在廣東地區(qū)賣得好的進口電視機品牌主要是索尼、松下，很多還是地下渠道進來的。飛利浦由于款式比較歐式，知名度不高，賣得一般，整個華南市場占有率只占到1%。而隨著國產(chǎn)品牌的崛起，雖然飛利浦的銷售額有一定幅度的增長，但飛利浦的市場占有率還是在逐年下降。就是面對有限的渠道經(jīng)銷商，飛利浦對于

4、其高價機的補差政策也經(jīng)常得不到補償，市場管理不規(guī)范，影響了經(jīng)銷商的積極性。 也就在那個時候，國產(chǎn)彩電的集體井噴也壓制住了進口品牌的“勢”，由于高額利潤做底，大多數(shù)進口品牌仍然可以維持，但由于對市場缺乏足夠的了解和決勝把握，他們不敢輕易動彈，唯有在摸索中尋求出路。是時，多數(shù)國內(nèi)、進口彩電品牌普遍在國內(nèi)市場采取代理、自營共存的渠道模式，大型賣場采取廠家直供，二、三級市場代理出去，比如海爾、索尼；有的一直采取代理制，比如東芝、TCL；長虹和鄭百文的合作也堪稱經(jīng)典。 飛利浦卻在醞釀著變革，出于在國外飛利浦代理制的普及和普遍成功，從1997年年底開始，飛利浦決定在華南市場實行區(qū)域總代理制，整個華南分為三

5、個指定區(qū)域總代理商：廣東深圳、東莞；廣東其他大部分地區(qū)、廣西；海南。我們主要研究廣東市場，姑且把參與分析的廣東大部分區(qū)域代理商稱作A代理公司。 優(yōu)良政策決定市場的高速發(fā)展 飛利浦在實現(xiàn)華南區(qū)域總代理制的三年內(nèi)（9799年），飛利浦充分給予A代理公司優(yōu)惠的代理政策，在市場管理、渠道控制上多讓A代理公司“話事”，整個A代理區(qū)域的銷售一直處在直線上升狀態(tài)，銷售額也連年翻倍，99年達到2.3億，飛利浦兩廣市場占有率一路上升至10%，可以說，這種代理制對于飛利浦及代理商都是雙贏的，但是在這種已經(jīng)形成良性循環(huán)的情況下由于飛利浦方面的市場政策、產(chǎn)品戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而改變。 得渠道，就得了先機。我們分析一下A公司代理

6、早期飛利浦給予的市場政策。代理初期，飛利浦協(xié)助A代理公司專人專門處理市場余留的高價機，恢復經(jīng)銷商經(jīng)銷飛利浦彩電的積極性，這個舉動對于經(jīng)銷商來說是很受用的。再者，由于A代理公司在終端渠道的關(guān)系優(yōu)勢以及飛利浦著名的品牌形象，飛利浦的市場飆升使更多的經(jīng)銷商看到潛力，因此除了大型商場的起始渠道費用較高之外，二、三級渠道建設(shè)費用都是由下級經(jīng)銷商通過A代理公司的授權(quán)下主動出錢，大肆新建裝修專賣店或商場專柜?？梢哉f，短時間內(nèi)迅速擴張的渠道成本很低，這也使得飛利浦品牌推廣費用相對充裕。在此中間，A代理公司將飛利浦彩電的渠道發(fā)展到了縣級，甚至批發(fā)到了廣東陽春、雷州、化州、廣西博白、榮縣、來賓等偏遠的小城鎮(zhèn)；在廣

7、西，飛利浦彩電的市場占有率一度達到25%以上；整個廣東、廣西銷售渠道數(shù)量達到300多個。 我們認為，飛利浦實行區(qū)域總代理制，渠道權(quán)是交出去了，整個銷售過程、物流也由A代理公司負責，飛利浦做的就是整合品牌、產(chǎn)品、廣告資源，充分提供給渠道強有力的支持和幫助，讓A代理公司在操作銷售、渠道管理的過程中沒有后顧之憂。反過來，A代理公司少了形象專柜、廣告費用的壓力，可以輕裝上陣，在促銷活動的實施、對經(jīng)銷商的政策優(yōu)惠、開拓新市場上面注入動力，因為賣出更多，A代理公司的銷售返點更多，經(jīng)銷商積極性更大。 2001年的時候，國內(nèi)彩電市場競爭更加激烈，整體利潤大幅下跌，彩電的價格可以說是到了一周一變的境地了，隨著純

8、平彩電的主流化，超平電視的降價風更是一個比一個猛，以超平電視為零售主力的飛利浦的盈利率開始回落。這時，以往的給予代理商、經(jīng)銷商的優(yōu)惠政策已經(jīng)不能照常實施了，在給予A代理公司、A代理公司給予下級經(jīng)銷商的毛利率都有了一定程度的下降。飛利浦開始醞釀渠道收復、產(chǎn)品升級行動，其目的就是欲以低點毛利要挾代理商，降低渠道成本，增進零售價格競爭力。 直接制約終端，肯定不現(xiàn)實。一方面鞭長莫及，另一方面，這些終端零售點畢竟是飛利浦面向消費者的最近通道，搞黃了終端，對飛利浦自己的影響最大。于是，飛利浦向代理商開刀。 由于2001年之前，A代理公司的銷售指標都“輕松”完成，飛利浦給A代理公司2001年的指標明顯過高，

9、因為整個市場競爭因素，價格戰(zhàn)打得難分難舍，彩電的零售價位大幅度下落，依靠高利潤帶動銷售額的提升顯然是不可能的，依靠量的顯著提升更是很大難度。果不其然，飛利浦在2001年首次發(fā)生銷量下滑，下滑幅度達到20%左右，不過表現(xiàn)到終端渠道方面，尚沒有傷害到渠道體系。也就在這個時候，廠商合作關(guān)系向飛利浦傾斜，飛利浦干預市場的意愿逐漸加強，渠道在這兩種力量控制之下，開始出現(xiàn)不平衡。 就這樣維持到2002年，由于銷售任務(wù)得不到強有力的保障，飛利浦開始醞釀更換代理商。在與A代理公司的最后一次談判中，飛利浦把代理毛利壓得非常之低，A代理公司用這么低的毛利不能維持正常的市場運作，從而結(jié)束了長達5年的代理合作。自20

10、02年5月份開始，飛利浦廣東區(qū)域業(yè)務(wù)移交B代理公司。 B代理公司接手以后，整個彩電市場競爭以及從單純的價格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向高端技術(shù)、品牌之爭，這種競爭的直接結(jié)果就是導致飛利浦渠道絕對數(shù)量的減少，把重點資源放在有限的點上面，形成局部競爭優(yōu)勢，當然這種模式的轉(zhuǎn)型需要相當?shù)臅r間做鋪墊，同時必須耐得住初始階段的轉(zhuǎn)型陣痛；當轉(zhuǎn)型框架基本確立以后，時間已經(jīng)到了2002年11月了，也正好趕上彩電市場的年度最后一個旺季的來臨，銷量有了一個不小的增長。但這種增長主要體現(xiàn)在B代理公司所熟悉的珠三角富裕地區(qū)，粵西、粵北等二級城市的銷量仍然沒有好的轉(zhuǎn)機，就好比廣西、海南等地區(qū)一樣，以品牌、技術(shù)的轉(zhuǎn)型對這些區(qū)域銷售的提升難度是很

11、大的；他們同樣是由飛利浦、B代理公司共同合作，共同出面來管理市場，飛利浦本身在這些區(qū)域的人員成本、市場管理成本的居高不下也致使整體效益的逐步降低，珠三角區(qū)域的利潤也不足以維持整個廣東市場的成本，于是這也導致了后來飛利浦和TCL關(guān)于華南七省區(qū)域渠道代理的深度合作，飛利浦把整個市場的控制權(quán)全部交由TCL彩電管理，并撤離所有這些區(qū)域的辦事機構(gòu)。 TCL成立了專門的“多媒體事業(yè)部”進行飛利浦彩電華南市場的運作，到目前為止，飛利浦以前的主流銷售渠道仍然保留著，但TCL針對整個華南市場的市場管理粗放，每個業(yè)務(wù)代表負責的區(qū)域都比較龐大，對于這樣一個貧富嚴重不均、人口密集層次差異度很大的華南七省來說，我們認為

12、，TCL的考驗遠沒有到來。 到這里為止，我們對飛利浦渠道的幾個階段有了一個認識。我們看到，在A代理公司管理的5年時間里面，飛利浦經(jīng)過了一個由衰而盛再而弱的三個轉(zhuǎn)變；在B代理公司的1年多時間里面，基本上都處于一個平穩(wěn)的上升過渡期里面，市場沒有發(fā)生大的振蕩；繼而全部轉(zhuǎn)交TCL管理。我們說，這幾個階段的轉(zhuǎn)型期間，由于新的資源的介入，勢必對舊有渠道關(guān)系有一個新的調(diào)整和磨合，這種調(diào)整和磨合對于飛利浦彩電的渠道振蕩是不可避免的，其對于飛利浦市場運進的速度是一種緩減作用；這種連續(xù)性的震蕩必然使得飛利浦廣東市場“禍從亂來”，虛火橫生。 渠道不能同時承受兩種力量的擠壓 在銷售遭遇市場阻力的時候，A代理公司為了完

13、成指標，不惜代價搞促銷，搞特價，無疑這對于飛利浦的形象工程是一個攪局，一邊要形象，一邊要銷量，這兩種結(jié)果是難以平衡的。 我們說，裂痕的出現(xiàn)往往是合作雙方所操作的實體引發(fā)致命影響的先兆。 渠道開始承受非典型不能承受之重！ 我們說，很多時候，如果有兩個力量同時作用于一個點的時候，它是很容易被擠壓變形的；當兩個人把相同的命令同時吆喝一個人的時候，這個命令被執(zhí)行的空間就會小了很多，就會被打了折扣；打個通俗一點的比方，兩個男人同時愛上一個女人的時候，我們認為這個女人的心態(tài)已經(jīng)被扭曲，或者被夸大，總之她已經(jīng)不是從前的她。 渠道也是如此，廠家供應給它的是產(chǎn)品是品牌，代理商/經(jīng)銷商給它的只是暫時的“代銷”或者

14、提供定期壓貨。在這個天平的衡量上，無疑廠家的分量會重很多，渠道的“源頭意識”在商業(yè)活動中比比皆是。在這場渠道收復戰(zhàn)中，飛利浦“成功”地控制了渠道，控制了代理商/經(jīng)銷商的下線，銷售的第一手數(shù)據(jù)也到了飛利浦這邊，A代理公司失去了對終端的控制，代理功能只剩下微不足道的銷售管理（補貨、收錢）和物流。 好在現(xiàn)在的代理商TCL公司取得了充分的渠道、銷售自主權(quán)，否則，我們預測，其同樣難以避免出局的結(jié)果。 “逐點晶晰”叫好不叫座的尷尬 通常，品牌、產(chǎn)品是引發(fā)銷售的前提，飛利浦作為一個世界著名品牌，在中國贊助了幾年的足協(xié)杯，其品牌形象和索尼、三星屬于同一個檔次，可以說是是深受消費者尊重和欣賞的；同樣，飛利浦彩電

15、、剃須刀等小家電一直占據(jù)世界領(lǐng)先的地位，其技術(shù)開發(fā)的速度也是領(lǐng)先的，但是，我們卻認為，他在宣傳其彩電產(chǎn)品新技術(shù)“數(shù)碼自然動感”、“逐點晶晰”上缺乏創(chuàng)新，沒有掀起新技術(shù)產(chǎn)品的廣泛認知，是非常失敗的。 先介紹一下這兩個新技術(shù)發(fā)明后的中國家電市場技術(shù)炒作的背景，我們熟知的“索尼CDR”、創(chuàng)維“健康逐行彩電”、康佳“柔性電視”、TCL“概念彩電”等等他們都是借助100赫茲的很普通的彩電技術(shù)加以概念化，一家有一個說法，都在大肆宣揚，尤其以索尼、創(chuàng)維最為成功。我們看到，不僅進入終端層面他們的形象是無限量的復制，就是在電視、報紙、戶外燈箱廣告，也是同樣的瘋狂，搞得唯恐天下不知，這也成就了索尼、創(chuàng)維分別作為進

16、口品牌、國產(chǎn)品牌在當時彩電市場的銷售領(lǐng)先。 在技術(shù)戰(zhàn)的背后，我們簡單說明一下飛利浦彩電在廣東區(qū)域渠道轉(zhuǎn)型的幾個期間，其對于市場和產(chǎn)品戰(zhàn)略的調(diào)整情況。A代理公司當時掌管的區(qū)域涵蓋粵東、粵西、粵北、廣西全省相對貧窮地區(qū)以及廣州、珠海、中山、順德、南海富裕城市。這個區(qū)域因跨度大、貧富差距大，渠道也最難控制。A代理公司接過代理權(quán)之后，通過和飛利浦公司的充分溝通，鑒于整個彩電市場空前的火爆和不斷升溫，A代理公司在飛利浦支持下采取了渠道、品牌推廣雙加速行動。 在取得主流商場渠道覆蓋的基礎(chǔ)上，這個時候，正是彩電市場高溫，俗話說“時機一到，擋也擋不住”，由于A代理公司在終端渠道的關(guān)系優(yōu)勢以及飛利浦品牌形象，A

17、代理公司對于飛利浦彩電的渠道擴張還是相當順利。A代理公司對區(qū)域市場進行細分量化管理，把整個代理區(qū)域分為七大板塊：廣州、廣州四縣、珠三角（中山、珠海、順德）、粵西、粵東、粵北、廣西，采取區(qū)域業(yè)務(wù)代表制，劃分制定區(qū)域、設(shè)定銷售指標。這樣，做到了對整個代理區(qū)域的精細運作，飛利浦彩電二級渠道很快被打開。 A代理公司渠道線的拉長，勢必要兼顧各個消費層次的市場需求，因此飛利浦針對廣東市場生產(chǎn)了不少價廉物美的機型和經(jīng)常性的特價機型，在國際品牌的宣傳之下，這一招對于走量還是很管用的；價格實在、國際名牌，這也順應了南方地區(qū)消費特色，無論是大城市廣州，還是邊遠地區(qū)廣西合浦、茂名高州，這些機型往往供不應求，成為經(jīng)銷

18、商的爭搶寵兒。應該說，這種特價機和特供機政策對于飛利浦的即時銷售有著顯著的效果，也正是頻繁的特價政策，使得飛利浦在后來形象轉(zhuǎn)變（提升產(chǎn)品檔次）的變革中遭遇極大的阻力使得飛利浦和A代理公司分道揚鑣。 我們看到，A代理公司善于對二、三級市場的開發(fā)和管理，這對于以價廉物美為主要賣點的時期的飛利浦彩電形象是管用的，但價廉物美對于飛利浦這樣一個國際品牌是不對稱的，飛利浦的產(chǎn)品、技術(shù)升級對于其渠道升級是一脈相承，尤其在進入2001年之后，整個彩電市場大環(huán)境就是技術(shù)升級、產(chǎn)品升級，液晶、等離子的崛起，索尼、松下、三星等國際品牌相繼推出“CDR”、“銳平”、“1250線”等技術(shù)概念，就是TCL的“概念電視”、

19、長虹的“精顯背投”、創(chuàng)維的“健康逐行掃描電視”其定位也和終端結(jié)合得很好，專柜形象和產(chǎn)品形象、廣告宣傳一致，不脫節(jié)，能夠給到消費者準確的產(chǎn)品信息和形象信息。飛利浦不到位的產(chǎn)品戰(zhàn)略實施喪失了競爭高端市場的先機，表現(xiàn)在終端，其專柜形象明顯老化，消費者看到的飛利浦彩電形象明顯落后于索尼、東芝，整個產(chǎn)品定位顯得不高不低，給銷售帶來異常尷尬；于是，飛利浦開始啟動技術(shù)升級工程，推出“數(shù)碼自然動感”、“逐點晶晰”概念，推出榮獲歐洲設(shè)計大獎的“畫面最鮮艷、顏色最真實”的逐點晶晰系列電視產(chǎn)品，專柜設(shè)計也隨之更新?lián)Q代。但這種產(chǎn)品、形象的更新?lián)Q代執(zhí)行效率非常慢，從2000年就開始的升級工程，直到2002年才初有成效，

20、專柜上的老型號才逐步清理出去，輔以新技術(shù)產(chǎn)品的完全上柜；這對于彩電市場甚至已經(jīng)到了“一周一變”的局面來說，飛利浦的動作“老了”，沒效率哪能有成果？市場競爭就是行軍打仗，動作慢一步，就有被敵軍吃掉的危險。在宣傳層面，由于銷售的低落，廣告費用受到限制，好技術(shù)得不到有效宣傳推廣，這樣好產(chǎn)品只有在柜臺上顧影自憐，可以想象，新技術(shù)高附加值產(chǎn)品是通過廣告作為載體的實現(xiàn)，廣告沒力度，產(chǎn)品就沒有知名度，至于銷售的達成，只能是看顧客的臉色了。 現(xiàn)代市場的消費特征就是消費者對于品牌的依賴度逐漸降低，產(chǎn)品導入市場，首先要考慮在保證產(chǎn)品競爭力的前提下能夠快速賣貨，要講究傳播和推銷的速度，其次，則要講究新技術(shù)、新產(chǎn)品在廣告宣傳、推進市場的創(chuàng)意力度，消費者對于品牌尤其是對于國際大品牌更注重接收富于創(chuàng)