變革領導五要素[精制研究]

1、變革領導五要素 一位心理學家曾經(jīng)說過：“變革就像糞肥一樣，雖然聞起來臭，但它能讓植物茁壯成長?！贝搜圆患?，至少你的雇員們會贊同前半句話。事實上，人們抵制變革的發(fā)生。它會打破人們的日常習慣，對他們的時間和精力提出更高的要求，并且很有可能使他們千辛萬苦掌握的技能、獲得的地位和控制力化為烏有。 每個公司都在付出巨大的代價之后認識到：市場風云變幻，他們必須適應這種持續(xù)的變化。 當然，面對競爭對手的威脅或者客戶需求的變動，企業(yè)要進行不斷的漸進式變革。但在一些情況下，如進入新市場、重塑核心競爭力、與其他公司合并、或者在組織上下采用新的信息技術等等，企業(yè)則呼喚根本性的轉型。這種轉型需要一種嚴格的變革管理方法

2、。 “轉型將使企業(yè)按照新的方向進行戰(zhàn)略性重組，”組織適應性中心（the Center for Organizational Fitness）的董事長兼哈佛商學院工商管理教授邁克爾比爾（Michael Beer）說道，“這意味著組織機構、系統(tǒng)、領導、人員和文化的變革。” 越來越多的組織尋求這種轉型。據(jù)比爾說，大約三分之一的組織在任意時點上都在同時實施七到八項變革計劃。產(chǎn)業(yè)分析機構META集團的報告顯示，變革管理一直被視為是最為重要的三個營運業(yè)務流程之一。這不足為怪，比起其他的組織，但凡能輕松、快速而有效地適應變革的組織總是具有明顯的競爭優(yōu)勢。 “近年來，進行業(yè)務轉型的公司的總體數(shù)量在穩(wěn)步增長?！?/p>

3、廣受歡迎的暢銷書領導變革（Leading Change）的作者和變革之心（The Heart of Change）的合著者約翰科特（John P. Kotter）指出，“問題是，大多數(shù)的公司管理變革的能力非常糟糕：變革發(fā)生的速度太慢，帶來的陣痛過多，也達不到預期的目標?！?因此，企業(yè)對變革管理（change management）或如一些專家所稱的企業(yè)業(yè)務轉型或變革領導（change leadership）的需求應運而生?！白兏锘顒拥乃姆种寂c領導而不是管理有關，”科特說，“在戰(zhàn)略或信息技術上獲得了飛躍式發(fā)展的成功企業(yè)通過領導實現(xiàn)變革?！?1、全面規(guī)劃變革之始 專家們認為，變革開始之時便是變

4、革領導介入之機。領導者必須規(guī)劃公司未來發(fā)展的愿景和實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略，他們?yōu)榻M織適應性定下了基調(diào)。比爾舉了一家大型信息技術公司的例子，該公司想使某個業(yè)務單元進入一個新領域。項目進行兩年中遭受了重重打擊：各種戰(zhàn)略相互對立難以協(xié)調(diào)，員工士氣低落，核心工程師外流。但比爾認為，真正的問題在于人們不愿意去正視這些挑戰(zhàn)。“病根在該業(yè)務單元的領導層，他們的領導風格是避免沖突型的?！北葼栒f道。 領導者還必須讓高層管理團隊參與進來，以確保戰(zhàn)略能夠轉化為行動。“變革的管理不能委托給外部咨詢機構或者人力資源人士?！北葼栒f，“因為變革涉及到人員職位和職責的變動。如果外部咨詢機構為組織設計的新構架會導致領導影響力的喪失，那

5、么變革計劃將很難得到實施，公司內(nèi)部的政治性因素會令它寸步難行?！?管理團隊要確定組織的戰(zhàn)略目標和為實現(xiàn)目標所需進行的變革。只有這樣，才能夠制定出一份總攬全局的變革管理計劃。 這種全面計劃不僅指出了需要采取的措施，而且明確了高層領導、中層管理人員和普通員工的職責。它必須記錄現(xiàn)有的業(yè)務流程以及這些業(yè)務流程將如何受到影響，說明將如何在組織內(nèi)交流變革的情況，制定變革措施的實施時間表，并確定關鍵績效指標（KPI）以使組織能夠評估變革措施的有效性。 變革管理計劃為實現(xiàn)領導層的愿景提供了一份路線圖，并且使整個組織內(nèi)的行動得以統(tǒng)一。“對于業(yè)務多元化的組織，每個業(yè)務單元可以通過自己的方式來達到變革計劃的要求。”

6、優(yōu)利系統(tǒng)（Unisys）關于業(yè)務戰(zhàn)略和轉型實踐的高級解決方案經(jīng)理勒魯瓦蒙登霍爾（Leroy Mendenhall）說，“但最終，組織必須把這些不同的方法或觀點整合為一個統(tǒng)一的計劃，從而合理配置資源，并保證各個業(yè)務單元的措施不會相互沖突而大家卻一無所知?！?2、積極進行變革溝通 究其根本，溝通就是指如何消除人們的抵觸情緒。這在試圖動員在過去曾經(jīng)歷過變革失敗的老員工時顯得尤為重要?！皽贤ㄓ兄谧尷蠁T工形成工作團隊，發(fā)現(xiàn)潛藏的問題并找到解決的辦法?！眱?yōu)利系統(tǒng)負責金融服務業(yè)質(zhì)量保障的經(jīng)理約翰里奇（John Richie）說，“由于員工參與了變革的過程，他們變得更加主動；變革的成功與他們的切身利益休戚相

7、關。” 科特說，大凡能成功地管理變革的公司，它們的溝通戰(zhàn)略集中體現(xiàn)在兩個方面：其一，提供相關的信息，讓員工清晰地認識到變革的必要性；其二，積極鼓動員工，使他們樹立變革勢在必行的緊迫意識，并向他們展示一些令人信服的東西以轉變他們關于什么需要變革的想法。 科特講了一個意圖降低采購成本的大型制造商的故事。內(nèi)部的調(diào)查研究顯示，該公司的各個工廠在采購多達400余種不同的手套。有時，采購同樣一雙手套一家工廠花了5美元，而另一家工廠卻花了17美元。公司將每種手套的樣品貼上注明價格和使用工廠的標簽，把它們堆放在董事會會議室里。這種展示給經(jīng)理們留下了如此深刻的印象，以至把它變成了巡回展覽，使組織上下都了解了這一

8、信息。人們馬上意識到存在的無效率和浪費情況，上層無需再強調(diào)變革的必要性了。 有效的溝通能夠使員工明確變革的目標，及時了解變革的進程，提高他們參加變革的主動性，獲得更好的變革效果?！叭藗儚亩喾将@取信息。通常在人們完全了解信息的含義并相信它之前，要把信息以不同的方式向他們重復講上無數(shù)次才行?！泵傻腔魻栔赋?。溝通的方式可以有許多種，如電子郵件、局域網(wǎng)和信件等，但只要有可能，最好是采取面對面的交流方式，比如會議、討論會和培訓等。 對于RSL（Reliance Standard Life Insurance Co.）公司，溝通是變革管理的關鍵。RSL公司是一家營業(yè)額達20億美元的團體人壽和殘疾保險公司，

9、當它準備啟動一個為期3年的項目來更換有著數(shù)十年歷史的核心操作系統(tǒng)時，公司知道這必須征得每位員工的同意?！拔覀冞M行持續(xù)的溝通，”公司的副總裁兼首席信息官弗蘭克紐德克（Frank Newdeck）說，“在過去的三年中，每期發(fā)給員工的時事通訊里都有一篇關于新系統(tǒng)的文章，介紹操作系統(tǒng)的近況，分析它將給員工帶來怎樣的影響等。在全體員工會議上，我們總要抽出時間來討論新系統(tǒng)的事情?！?公司還向員工廣泛征求前期意見和使用反饋意見。“我們花了整整一年的時間來征求員工的意見，了解他們所需要的系統(tǒng)功能和特色?！奔~德克說，“然后我們將意見匯總，提煉成對系統(tǒng)供應商的要求?！碑斚到y(tǒng)研發(fā)出來并進入試用期以后，員工就系統(tǒng)是否

10、滿足了自己的要求提出了大量的反饋意見?！坝袝r系統(tǒng)沒有滿足員工的要求，我們就要調(diào)整系統(tǒng)設計?！奔~德克說，“這種做法提高了員工主動參與的意識。這是非常關鍵的，因為作為用戶的員工如果想讓一個項目失敗的話，他們是完全可以做到這一點的?！?3、始終專注變革目標 消除員工對變革的抵觸情緒，能夠部分縮小戰(zhàn)略和運營之間的差距只有在運營實踐中，業(yè)務流程和行為模式的變革才會真正產(chǎn)生實際效益。要真正使變革觸及到公司上上下下的各個層面；提供必要的資源，比如新技術和培訓等；要讓中層經(jīng)理支持變革措施，并獎勵積極參與的員工?！耙贫í剟钣媱?，鼓勵員工采用新的行為模式?！眱?yōu)利系統(tǒng)的客戶關系管理經(jīng)理帕蒂奧伯邁耶（Patty O

11、bermaier）建議道，“獎勵的形式可以是現(xiàn)金，但各種形式的表揚也同樣有效。” 此外，要始終專注于變革目標。當你面對多個變革任務，而每個任務都比較緊迫時，要做到這一點并不容易。“回想一下你最初的愿景，問問自己：我們在做什么？為什么要這樣做？”科特說，“要使愿景簡單易懂，這樣員工就會更專注于變革目標。” 如果員工們感覺不到管理層對實施變革的決心，他們有可能會變得悲觀失望，重新回到老路上去。“一旦員工變得悲觀失望，組織體系的活力就會消失殆盡。”組織適應性中心的比爾說。 同樣重要的是，企業(yè)要堅持進行變革。如果你發(fā)現(xiàn)變革計劃的某些方面進行得后繼乏力，就要重新對其進行評估并從頭再來?！白兏锞褪且粋€學習

12、的過程?！北葼栔赋?，“企業(yè)轉型意味著建立新的結構、系統(tǒng)以及制定新的政策，沒有一個方面會完全如你當初所設想的愿景那樣。” “任何新系統(tǒng)或變革計劃都會有其缺陷。”優(yōu)利系統(tǒng)負責金融服務的經(jīng)理馬蒂歐肖內(nèi)西（Marty OShaug hnessy）贊同比爾的觀點，“你必須和受影響的員工進行溝通，向他們表明經(jīng)理層對變革計劃的缺陷了如指掌，并解釋將對變革措施進行哪些調(diào)整。這樣的話，員工們就不會把時間浪費在經(jīng)理們明知無效的措施上。這有助于減少員工產(chǎn)生無謂的失落和憤怒情緒的可能?！?4、信息技術推動轉型 重大的信息技術的實施可以推動業(yè)務轉型的實現(xiàn)。事實上，各種組織越來越認識到，如果它們希望信息技術投資能夠獲得可

13、觀的回報，通常就需要進行變革?！斑^去，公司一般是針對自己的運營情況開發(fā)定制化的軟件?，F(xiàn)在，標準化的解決方案的實施成本更低，而且維護起來更簡單。所以，各公司更加傾向于購買標準化解決方案，并根據(jù)解決方案來改進業(yè)務流程。”蒙登霍爾說。 適用于所有變革計劃的原則，也同樣適用使用新技術的變革，但不盡相同。“技術變革可能會帶來強烈沖擊，因為只要人們一直在使用原來的系統(tǒng)，就沒有進行變革的需求。”RSL公司的紐德克說道，“一旦采用了新系統(tǒng)，變革就是強制性的了。就在項目啟動和系統(tǒng)啟用之間，必須進行變革的管理?！?對于新技術的采用，培訓是關鍵?！白畲蟮奶魬?zhàn)不是技術本身，而是使用技術的員工?！眾W博梅爾說。培訓必須同

14、時以使用技術的“硬技能”和采用新的行為模式的“軟技能”為重點。一開始，要確定所需的技能，發(fā)現(xiàn)存在技能差距的方面。然后，制定培訓計劃，編制培訓材料，最后開辦培訓課程。 績效管理也同樣重要?！白兏锕芾硎强冃Ч芾淼囊环N形式，”蒙登霍爾說，“必須通過獎勵和認同來強化變革的效果。”要確定績效目標，并實施評價實現(xiàn)目標的進展情況的評估體系。把變革措施和績效評估統(tǒng)一起來，并激勵積極支持新業(yè)務流程和行為模式的員工。 最后，要意識到：信息技術項目實施的時間越長，失敗的風險就越大。“實施時間超過一年的技術項目，其中的三分之二都失敗了，”馬戈維斯塔匈（Margo Visitacion）說，他是Giga信息集團公司項目

15、管理研究的負責人?！耙秧椖坎鸱殖蓭讉€部分。比如，一個為期18個月的項目分成三個為期6個月的小項目。要記住，在項目之間，是調(diào)整還是完全改變進程，取決于運營的實際情況?！?在RSL公司，由于進程中的變革拖延了實施，技術轉型項目延續(xù)了二到三年的時間。該公司的紐德克認為，成功的關鍵是始終以目標為核心，保持高昂的斗志。“員工們熱情高漲，因為每個人都明白成功將給自身帶來的利益?！彼f，“此外，從董事長到普通員工，每個人都參與到項目中來?！?5、必要時候?qū)で笸庠?根據(jù)META集團的研究，盡管越來越多的組織意識到了適應性的價值，但只有不到20%的組織實施了持續(xù)發(fā)揮作用的變革管理業(yè)務流程。難怪有75%的公司認

16、為，變革管理是它們最希望獲得幫助的業(yè)務流程。 外部的咨詢機構能夠使你從其他公司的成功經(jīng)驗和失敗教訓中獲益?！八麄冊诘谝粫r間見證了什么可行，什么不可行。”奧伯邁耶說，“參考他們的意見，能夠使變革的速度加快，變革的程度更加徹底，變革效果長期持續(xù)的可能性更大?！?當然，變革的決定必須由最高管理層做出。但如果領導層積極支持變革，并承擔相關責任的話，員工們也將更樂于和外部咨詢機構商討確定變革的實施細節(jié)。 紐德克知道，外部的幫助對RSL公司而言是必須的?！拔覀兪且患冶ｋU公司，”他說，“我們沒有足夠的人手來實施大的信息技術項目，也沒有現(xiàn)成的管理重大變革的方法?！奔~德克尋求了六家頂級咨詢公司的建議，最終選擇了優(yōu)利系統(tǒng)來進行員工訪談，把業(yè)務要求進行技術實現(xiàn)，開發(fā)模型和培訓，并進行系統(tǒng)整合。 RSL公司對變革的充足準備獲得了回報。在實施一個月之后，新系統(tǒng)運轉平穩(wěn)。還有其他的得益在逐漸顯現(xiàn)，紐德克說：“我們的老系統(tǒng)的各部分是彼此分離孤立的，結果員工們只是某一