勝任力研究理論和思想

1、勝任力研究理論和思想,勝任力的定義,McClelland:在特定工作情境中與工作績(jī)效緊密相關(guān)的，能夠把某職位中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來，并能以概括化的行為模式加以描述的個(gè)體相對(duì)固定和持久的行為特征。 - Testing for competency rather than for intelligence,特定工作情境:特定工作情境的本質(zhì)是組織的戰(zhàn)略及其所決定的業(yè)務(wù)模式。 因此勝任力研究一定是基于組織戰(zhàn)略需求的,勝任力的定義,工作績(jī)效緊密相關(guān):區(qū)別于傳統(tǒng)心理測(cè)驗(yàn)來自一般情景的不足,實(shí)現(xiàn)與績(jī)效緊密相應(yīng)做到: 1)測(cè)驗(yàn)項(xiàng)目應(yīng)該是特定情境中的工作行為取樣 2)測(cè)驗(yàn)應(yīng)該反映個(gè)體（在特定工作情境中

2、）學(xué)習(xí)后的變化，也就是說測(cè)驗(yàn)反映的是可習(xí)得、可變化的特征. 3)測(cè)驗(yàn)內(nèi)容應(yīng)該與實(shí)際的工作績(jī)效相關(guān)聯(lián) 4)測(cè)驗(yàn)內(nèi)容應(yīng)該公開并且讓被測(cè)試者知道要測(cè)試的特征（強(qiáng)調(diào)對(duì)被測(cè)試者的導(dǎo)向作用,勝任力的定義,相對(duì)固定和持久的行為特征: Competency就是一種相對(duì)固定和持久的行為模式。在實(shí)際應(yīng)用中我們無須糾纏于“人是什么”，也不僅僅觀察“人做什么”，而應(yīng)該關(guān)注“人怎么去做”，并收集相關(guān)的行為證據(jù)，進(jìn)而依據(jù)需要進(jìn)行深度分析與概括,勝任力的定義,我國古代的勝任力研究,孔子：仁者不憂 ，智者不惑，勇者不懼 墨子：博乎道術(shù)，辨乎言談，厚乎德行，摩頂放踵，非樂節(jié)用，兼容守拙,勝任力的理論研究方法,1 理性主義方法

3、這種方法集中在人們的接受力和內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力而不是知識(shí)上，挑選出那些優(yōu)秀的表現(xiàn)者所有而一般的表現(xiàn)者所沒有的特性上。 差異心理學(xué)研究：強(qiáng)調(diào)人們工作需要的獨(dú)特的內(nèi)在的能力。 教育和行為學(xué)研究：塑造和發(fā)展人們所需要的勝任力以便 于能夠成功。 管理科學(xué)研究：關(guān)注個(gè)體差異對(duì)績(jī)效的影響，工作中的行為及 其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),Sandberg(1994)和Veres(1990)等綜合了上述三種方法，采用三種手段去分析: 工作者定位法 ： 個(gè)人屬性構(gòu)成勝任力 工作定位法 ： 識(shí)別活動(dòng) 將活動(dòng)轉(zhuǎn)化為屬性 多方法定位法 ：兩者的整合,勝任力的理論研究方法,2 解釋方法 解釋方法是一種基于現(xiàn)象學(xué)的研究方法 工作者的基本工作概念構(gòu)

4、成了勝任力 工作概念使得勝任力具有等級(jí)性 讓人們的出發(fā)點(diǎn)從屬性轉(zhuǎn)移到工作者對(duì)他們的工作概念上,勝任力的理論研究方法,勝任力的識(shí)別方法,行為事件訪談法 麥克蘭德： 受訪者描述他最成功和不成功的三件事. 工作分析-過程驅(qū)動(dòng)方法 Mcber： 1工作分析 2抽取高績(jī)效者的個(gè)性特征 3測(cè)試修正模型 趨勢(shì)驅(qū)動(dòng)法 強(qiáng)調(diào)對(duì)未來的預(yù)測(cè) 1分離影響組織和工作發(fā)展的關(guān)鍵變化和趨勢(shì) 2 針對(duì)工作的變化制定勝任力,BEI過去是最好的證據(jù) ? 趨勢(shì)驅(qū)動(dòng)方法未來的職位分析? McClelland:勝任力是基于組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn)略的 戰(zhàn)略是面向未來的.分析過去的行為應(yīng)當(dāng)作為達(dá)成未來優(yōu)秀績(jī)效的證據(jù)之一而不是唯一的證據(jù). BEI

5、的成熟和操作性+趨勢(shì)驅(qū)動(dòng)方法對(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的把握,面向現(xiàn)在還是面向未來,謝謝,工 作 分 析,主講人：顏愛民 教授/博士 2007年7月12日,一、工作分析概述,案例：哪一個(gè)環(huán)節(jié)出錯(cuò)了,Y教授在企業(yè)和政府部門，常常聽到這么一種說法：說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行。有人問，從人力資源管理角度看，問題到底出在哪里？Y教授經(jīng)過慎重的思考，認(rèn)為這確實(shí)是人力資源管理中存在的問題，但它只是一個(gè)結(jié)果，其影響因素很多，最重要最根本的因素應(yīng)是工作分析。 工作分析實(shí)質(zhì)上是整個(gè)人力資源管理工作的基礎(chǔ)，它確定了人力資源每一個(gè)崗位的人到底該干什么、怎么干的問題，確定了每一崗位的工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，為考核、

6、薪資、激勵(lì)、培訓(xùn)等其它人力資源管理工作提供了基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)和信息來源。工作分析是人力資源管理走向科學(xué)化、規(guī)范化的奠基石。而我國企業(yè)和有關(guān)政府管理部門沒有先進(jìn)的工作分析作為基礎(chǔ)，對(duì)人力資源的考核和評(píng)價(jià)也就失去了依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)的主觀感覺成為主要的考核標(biāo)準(zhǔn)，就必然出現(xiàn)前面“對(duì)聯(lián)”的結(jié)果，這對(duì)人力資源管理帶來重大損失。工作分析不到位，必然使考核失靈、進(jìn)而導(dǎo)致薪資、晉升、激勵(lì)等后期工作無法達(dá)到預(yù)期效果，人力資源管理工作不可能走向科學(xué)化、規(guī)范化,1、工作分析的概念,工作分析又稱職務(wù)分析(Job Analysis)，是指對(duì)各種工作的性質(zhì)、任務(wù)、責(zé)任以及所需人員的資格、條件等進(jìn)行周密的調(diào)查、研究分析，加以科學(xué)的系

7、統(tǒng)描繪，最后做出規(guī)范化記錄的過程，即制訂工作描述和工作規(guī)范的系統(tǒng)過程。 工作分析涉及到兩個(gè)方面的工作。一是工作本身，即工作崗位的研究。要研究每一個(gè)工作崗位的目的，該崗位所承擔(dān)的工作職責(zé)與工作任務(wù)，以及它與其他崗位之間的關(guān)系等。二是人員特征即任職資格的研究。研究能勝任該項(xiàng)工作并完成目標(biāo)的任職者必須具備的條件與資格，比如工作經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷、能力特征等。 工作分析是為管理活動(dòng)提供各種有關(guān)工作方面的信息，這些信息概括起來就是每一工作的七個(gè)W：1）用誰（Who）2）做什么（what）3）何時(shí)（When）4）在哪（Where）5）如何（How）6）為什么（Why）7）為誰（For Whom），只有提供七個(gè)W完

8、整而又準(zhǔn)確的信息，才能對(duì)一項(xiàng)工作做出正確、詳盡的描述,工作分析概述,2、工作分析的作用,一）有利于選拔和任用合格的人員 （二）有利于制定有效的人力資源預(yù)測(cè)方案和人 力資源計(jì)劃 （三）有利于設(shè)計(jì)積極的人員培訓(xùn)和開發(fā)方案 （四）提供考核、升職和作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn) （五）有利于提高工作和生產(chǎn)效率 （六）有利于建立先進(jìn)、合理的工作定額和報(bào)酬 制度 （七）有利于改善工作設(shè)計(jì)和環(huán)境 （八）有利于職業(yè)生涯規(guī)劃與管理,工作分析概述,二 、工作分析的總體設(shè)計(jì),案例： 中國的工作分析有何特點(diǎn),在Y教授早期給國內(nèi)企業(yè)做工作分析時(shí)，基本上是按國際慣例簽訂協(xié)議，安排工作，但在實(shí)際操作過程中，發(fā)現(xiàn)工作量大大超出預(yù)定的工作標(biāo)準(zhǔn)。幾

9、次經(jīng)歷下來，Y教授總結(jié)出中國企業(yè)做工作分析的幾個(gè)普遍特征。 在國外，企業(yè)工作分析的基礎(chǔ)一般較好，崗位設(shè)置比較規(guī)范，信息采集條件較好，工作分析往往能單刀直入，快速進(jìn)入狀態(tài)，而中國很多企業(yè)，人力資源管理的基礎(chǔ)工作很差，缺乏基本的工作標(biāo)準(zhǔn)和信息資料，甚至組織架構(gòu)、組織設(shè)計(jì)隨意性很大，所以很多國內(nèi)企業(yè)在做工作分析之前，需做組織設(shè)計(jì)、部門設(shè)計(jì)、崗位設(shè)計(jì)等基礎(chǔ)性工作，在此基礎(chǔ)上才開始真正的工作分析，此后教授在工作分析項(xiàng)目中設(shè)計(jì)工作流程時(shí)，往往根據(jù)中國企業(yè)特色設(shè)定增加前幾項(xiàng)內(nèi)容，調(diào)整了工作計(jì)劃及經(jīng)費(fèi)預(yù)算,三、工作分析的方法,案例：工作分析是簡(jiǎn)單還是復(fù)雜,Y教授帶隊(duì)伍在某高新技術(shù)開發(fā)區(qū)一家民營(yíng)高科技企業(yè)作整套

10、的人力資源管理方案。在分配工作時(shí)，遇到了一點(diǎn)小矛盾，他把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分成幾個(gè)小組，分別是薪資設(shè)計(jì)組、考核設(shè)計(jì)組、激勵(lì)設(shè)計(jì)組和工作分析設(shè)計(jì)組，每組兩人。承擔(dān)工作分析設(shè)計(jì)組的兩個(gè)研究生嘴巴翹得老高，鬧起情緒來，認(rèn)為沒看重他們，讓他們所做的工作分析是一項(xiàng)最簡(jiǎn)單最枯燥的工作，學(xué)不到什么東西。 Y教授問他們兩個(gè)：“你們認(rèn)為編詞典容不容易？”答曰：“不容易?！薄笆前?！”Y教授說，“一個(gè)仁字要你用合適的語言把它表述出來、一個(gè)愛字要你既準(zhǔn)確又全面表達(dá)它的內(nèi)涵，是需要有很強(qiáng)的文化功底的。”做工作分析有點(diǎn)像編詞典，它要把各種工作要素分解到位，既要全面涵蓋，邏輯和表達(dá)又要得當(dāng)，并要對(duì)之進(jìn)行合理的配置和歸類，非常不易。比

11、如，某個(gè)企業(yè)的老總提出來，要對(duì)高管崗位的人員提出忠誠度方面的要求，但用什么樣的要素，從什么樣的維度來評(píng)價(jià)忠誠度，就需要很好地研究企業(yè)的崗位工作內(nèi)容、特點(diǎn)，必須有豐富的知識(shí)和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，在美國這種評(píng)價(jià)還要考慮合乎有關(guān)法規(guī)要求、防止歧視性糾紛，必須熟知有關(guān)勞動(dòng)法規(guī)條款。工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)工作是最平常的，也是最難的,三、工作分析的方法,工作分析的方法多種多樣，依照不同的標(biāo)準(zhǔn)和形式有不同的劃分。常見的工作分析方法有以下幾種： 訪談法 非定量問卷調(diào)查法 觀察法 關(guān)鍵事件法 職能工作分析法,管理職位分析法 職位分析問卷法 工作日志法 參與法 材料分析法,四、工作分析研究的新趨勢(shì),1. 未來導(dǎo)

12、向的工作分析和戰(zhàn)略工作分析 研究者認(rèn)為：急劇變化的社會(huì)環(huán)境和組織環(huán)境，要求工作分析不僅能體現(xiàn)大背景下工作內(nèi)容和性質(zhì)的發(fā)展變化趨勢(shì)，而且還能夠跟具體組織的特性及組織的發(fā)展目標(biāo)結(jié)合起來。 工作分析應(yīng)首先采取自下而上的方式收集信息，而不是根據(jù)原有的職業(yè)設(shè)定自上而下的來進(jìn)行；即先分析工作活動(dòng)和工作流程，再根據(jù)崗位工作活動(dòng)的異同，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)確定工作流程以及相應(yīng)的工作。其次，通過自上而下的方式對(duì)前一個(gè)步驟搜集的信息進(jìn)行補(bǔ)充：設(shè)計(jì)“如果那么”的假設(shè)情境并通過對(duì)主域?qū)＜遥⊿ubject Matter Expert, SME）進(jìn)行訪談，據(jù)此確定未來工作對(duì)知識(shí)、技能、能力和其它特征的要求；這樣就能夠滿足由于工作性

13、質(zhì)的變化帶來的工作職責(zé)和任職要求的變化，促進(jìn)組織更好的適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。 總之，工作分析應(yīng)該結(jié)合組織的文化和戰(zhàn)略特點(diǎn)，體現(xiàn)工作的未來發(fā)展趨勢(shì)和組織的戰(zhàn)略需求,2. 工作分析和勝任特征相結(jié)合 近年來，隨著勝任特征在管理實(shí)踐中得到了廣泛應(yīng)用，傳統(tǒng)的工作分析開始面臨著比較尷尬的局面。為了探討傳統(tǒng)的工作分析和“新興”的勝任特征二者之間的聯(lián)系，美國專業(yè)實(shí)踐委員會(huì)和工業(yè)組織心理學(xué)會(huì)聯(lián)合成立了工作分析和勝任特征建模任務(wù)小組。該小組主要由對(duì)工作分析和勝任特征建模非常熟悉的專家組成。在文獻(xiàn)查閱、專家訪談的基礎(chǔ)上，經(jīng)過多年的努力，該小組的專家根據(jù)兩個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)，在諸多因素上對(duì)工作分析和勝任特征建模進(jìn)行了評(píng)價(jià)

14、，發(fā)現(xiàn)二者的差異主要體現(xiàn)在兩個(gè)主要方面： （1）信度：工作分析通常根據(jù)具體需要和研究情境，自下而上的收集工作任務(wù)、KSAs和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)等信息；而勝任特征建模通常只收集勝任特征和績(jī)效信息，較少收集工作任務(wù)的相關(guān)信息，因此工作分析獲得的信息更多、更具體。 （2）與組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的相關(guān)程度：勝任特征模型構(gòu)建的過程，通常會(huì)考慮組織情境、組織目標(biāo)和戰(zhàn)略等信息，這樣從個(gè)人身上得到的勝任特征模型就體現(xiàn)了組織的特定要求。而傳統(tǒng)的工作分析，如本文第一部分所述，則很少明確涉及組織的特定要求,四、工作分析研究的新趨勢(shì),2. 工作分析和勝任特征相結(jié)合 工作分析方法的信度優(yōu)于勝任特征模型構(gòu)建的方法，但是卻缺乏對(duì)組織戰(zhàn)略等

15、組織特定要求的關(guān)注，這跟戰(zhàn)略性工作分析以及未來導(dǎo)向的工作分析對(duì)傳統(tǒng)工作分析帶來的挑戰(zhàn)是非常一致的。此外，勝任特征建模更多關(guān)注長(zhǎng)期的員工組織匹配，從而將組織的愿景和核心價(jià)值觀體現(xiàn)在得到勝任特征中，這也對(duì)工作分析帶來重要啟示。 從發(fā)展趨勢(shì)來看，工作分析和勝任特征建模之間的界限正在變得模糊，如果將兩種方法綜合起來，就能使其相互補(bǔ)充、相得益彰。工作分析能夠?yàn)閯偃翁卣髂Ｐ吞峁┐罅康膶?shí)證數(shù)據(jù)，例如關(guān)于工作任務(wù)、工作要求等具體信息，這也就為抽象的勝任特征的提取提供了豐富的資料；不僅如此，從具體工作情境中得到工作分析結(jié)果還可以對(duì)這些勝任特征進(jìn)行具體解釋。而另一方面，勝任特征可以體現(xiàn)組織特性和工作未來需要，它能

16、夠彌補(bǔ)工作分析對(duì)于組織層面信息和工作未來需求的不足。因此，體現(xiàn)勝任特征的工作分析能夠把工作分析和勝任特征兩種方法的優(yōu)點(diǎn)結(jié)合起來，能夠?yàn)榻⒔M織的核心競(jìng)爭(zhēng)力提供更為有效的實(shí)證數(shù)據(jù),四、工作分析研究的新趨勢(shì),無疑，在一個(gè)快速變化的環(huán)境中，組織需要不斷調(diào)整自身以適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)，這也導(dǎo)致工作性質(zhì)不斷變化。工作的動(dòng)態(tài)性使得任職者的工作任務(wù)具有了變化的特征，這對(duì)工作分析的提出了更高的要求,四、工作分析研究的新趨勢(shì),以上研究成果對(duì)企業(yè)工作分析實(shí)務(wù)具有重要意義： 第一，在社會(huì)和組織環(huán)境日益變化的情況下，作為人力資源管理的重要工具之一，我們要關(guān)注、分析、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，把自上而下的戰(zhàn)略性工作分析、由現(xiàn)實(shí)出發(fā)自下而上收集

17、信息的傳統(tǒng)的工作分析方法結(jié)合起來。只有這樣就才能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略、工作的發(fā)展趨勢(shì)、未來要求和勝任特征跟現(xiàn)實(shí)工作的具體要求綜合起來，建立起企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而能夠更好地為企業(yè)人力資源管理服務(wù)。 第二，工作分析與勝任特征建模各有所長(zhǎng)：勝任特征更側(cè)重從組織戰(zhàn)略和未來需求，注重自上而下的分析流程，而傳統(tǒng)工作分析能夠系統(tǒng)的分析工作要求和任職者要求，從而提供更量化和更具可比性的詳盡信息。因此工作分析系統(tǒng)方法與勝任特征模型構(gòu)建方法的結(jié)合，也是未來工作分析方法研究的重要發(fā)展趨勢(shì),四、工作分析研究的新趨勢(shì),績(jī)效考核,主講人: 顏愛民 博士/教授 2007年,績(jī)效評(píng)估也稱業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估或業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等,是指被評(píng)估者完成崗位

18、(或某項(xiàng))工作的結(jié)果進(jìn)行考量與評(píng)價(jià)。這種結(jié)果包含完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用、經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益、對(duì)企業(yè)發(fā)展的影響和貢獻(xiàn)等?？?jī)效評(píng)估不僅對(duì)被評(píng)估者的行為本身和行為結(jié)果感興趣，而且對(duì)被評(píng)估者的態(tài)度、表現(xiàn)和影響給予關(guān)注,績(jī)效評(píng)估的定義,績(jī)效評(píng)估包含三個(gè)方面： 對(duì)評(píng)估內(nèi)容和影響量的識(shí)別 對(duì)績(jī)效作出判斷和評(píng)估 對(duì)評(píng)估活動(dòng)的管理,合理的識(shí)別要求評(píng)估系統(tǒng)必須建立在工作分析的基礎(chǔ)上，評(píng)估體系應(yīng)該集中于那些影響組織成功的績(jī)效，而不是與績(jī)效無關(guān)的特征，如種族、年齡、性別等?？?jī)效評(píng)估體系必須在組織中保持一致性、可比性和連續(xù)性,績(jī)效評(píng)估的定義,素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效評(píng)估的運(yùn)用,績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)與考核,考核是對(duì)素質(zhì)、態(tài)度

19、、績(jī)效的綜合評(píng)估,績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)與考核,考核,素質(zhì)測(cè)評(píng),績(jī)效評(píng)估,工作態(tài)度,績(jī)效評(píng)估、素質(zhì)測(cè)評(píng)與考核,素質(zhì)測(cè)評(píng),績(jī)效評(píng)估,考核,能級(jí) 適崗程度 潛力大小 適應(yīng)力 職業(yè)發(fā)展方向 職業(yè)發(fā)展高度,素質(zhì)測(cè)評(píng)、績(jī)效評(píng)估、考核的相同終極目標(biāo),素質(zhì)測(cè)評(píng)與績(jī)效評(píng)估和考核的不同點(diǎn),一、績(jī)效考核系統(tǒng),績(jī)效考核概要,二、績(jī)效考核的意義,它是人力資源管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié) 考核又是提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的重要手段 考核又是人力資源管理的基礎(chǔ)工作,績(jī)效考核概要,三、績(jī)效考核的功能,績(jī)效考核概要,績(jī)效考核是人力資源管理中主要的控制手段。通過考核，使工作過程保持合理的數(shù)量、質(zhì)量、進(jìn)度和協(xié)作關(guān)系，使各項(xiàng)管理工作能夠按計(jì)劃進(jìn)行。對(duì)員

20、工本人來說，也是一種控制乎段，使員工時(shí)時(shí)記準(zhǔn)自己的工作職責(zé)，起到促進(jìn)員工按照規(guī)章制度工作的自覺性,績(jī)效考核的功能,1.控制功能,考核對(duì)員工的工作成績(jī)給以肯定，本身就能使員工能夠體驗(yàn)到成功的滿足、對(duì)成就的自豪感，由此調(diào)動(dòng)員工的積極性,績(jī)效考核的功能,2.激勵(lì)功能,考核為各項(xiàng)人事管理提供了一個(gè)客觀而公平的標(biāo)準(zhǔn)，并依據(jù)這個(gè)考核的結(jié)果決定晉升、獎(jiǎng)懲、調(diào)配等。不斷的考核，并按照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲與晉升，會(huì)使企業(yè)形成事事按標(biāo)準(zhǔn)辦事的風(fēng)氣，使企業(yè)的人力資源管理標(biāo)準(zhǔn)化,績(jī)效考核的功能,3.標(biāo)準(zhǔn)功能,考核的發(fā)展功能，主要表現(xiàn)在兩方而，一方面是組織可以根據(jù)考核的結(jié)果，制定正確的培訓(xùn)計(jì)劃，達(dá)到提高全體員工素質(zhì)的目標(biāo)，以推

21、動(dòng)企業(yè)發(fā)展;另一方面，它可以發(fā)現(xiàn)員工的長(zhǎng)處和特點(diǎn)，根據(jù)其特點(diǎn)決定培養(yǎng)方向和使用辦法，充分發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處，促進(jìn)個(gè)人的發(fā)展,績(jī)效考核的功能,4.發(fā)展功能,考核的結(jié)果出來以后，管理者要和員工談話，并向他說明考核的結(jié)果，聽取員工的申訴與看法，這樣就為領(lǐng)導(dǎo)與員工溝通提供了機(jī)會(huì)，增進(jìn)相互的了解,績(jī)效考核的功能,5.溝通功能,績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn),一、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的類型,絕對(duì)標(biāo)準(zhǔn) 相對(duì)標(biāo)準(zhǔn) 客觀標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn),二、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的特征,標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者的 標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)到的 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過協(xié)商而制訂的 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量 標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義 標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的,績(jī)

22、效考核的標(biāo)準(zhǔn),三、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)的總原則,是否使工作成果最大化 是否有助于提高企業(yè)績(jī)效,績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效考核的一般程序,績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn),績(jī)效考核的主要方法,工作行為考核方法 工作成果考核方法,績(jī)效考核的主要方法,一、分級(jí)法,工作行為考核方法,1.排序法,排序法，包括簡(jiǎn)單排序和交錯(cuò)排序。前者指由最好到最差依次對(duì)被評(píng)估者排序;后者則是先挑出最好的，再挑出最差的，然后挑出次最好的，再挑出次最差的，直至排完。這種方法較容易操作，一般由員工的頂頭上司實(shí)行。適用于技術(shù)要求較簡(jiǎn)單的工作,工作行為考核方法：分級(jí)法,這種方法的具體步驟是： (1)要確定評(píng)估的要素和每一要素在整個(gè)評(píng)估中所占的比重； (2)從被評(píng)

23、估人員中選出幾名代表人物，分別代表各個(gè)要素 的一定等級(jí)； (3)按評(píng)估要素的順序，把每一名被評(píng)估者與這些代表人物 比較，看此人與哪個(gè)代表人物最接近，就評(píng)定為與之相 同的等級(jí)； (4)將各個(gè)要素的評(píng)分加權(quán)合計(jì)，得出每個(gè)被評(píng)估者的總分， 并據(jù)此評(píng)定其優(yōu)劣。 代表人物比較法以具體人物為標(biāo)準(zhǔn)，因而比較直觀，容易 評(píng)定，但確定合適的代表人物難度較大,工作行為考核方法：分級(jí)法,2.代表人物比較法,兩相比較法是由評(píng)估者對(duì)每一個(gè)被評(píng)估員工與其他被評(píng)估員工一一對(duì)比，優(yōu)勝為“+，稍遜為“一，從而比較每個(gè)員工的得分，排出次序如下表所示: 這種方法適用于工作績(jī)效能夠以數(shù)量來衡量的工作，這樣才能開展兩相比較,工作行為考

24、核方法：分級(jí)法,3.兩相比較法(配對(duì)比較法,此法是按事物“兩頭小，中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各等級(jí)在總數(shù)中所占的比例，然后按照每人績(jī)效的相對(duì)優(yōu)劣程度，強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí)。如下表所示: 這種方法適用于工作績(jī)效難以通過數(shù)量來衡量的工作。特別要注意各個(gè)職位的區(qū)別，不能將比例統(tǒng)一劃定,工作行為考核方法：分級(jí)法,4. 強(qiáng)制正態(tài)分布法(強(qiáng)制分配法,二、清單考核法,工作行為考核方法：清單考核法,此法通常只考核員工總體狀況，不再分維度考核。先將與某一特定職務(wù)占有者工作績(jī)效優(yōu)劣相關(guān)的多種典型工作表現(xiàn)與行為找出，供考核者逐條對(duì)照被考核者實(shí)際狀況校核，將兩者一致的各條鉤出，即成為現(xiàn)成的評(píng)語,工作行為考核方

25、法：清單考核法,1.簡(jiǎn)單清單法,事實(shí)上，各工作維度對(duì)績(jī)效的作用并不相等。此法是要分解為若干維度來分別評(píng)估清點(diǎn)評(píng)分后，取總計(jì)分的。此時(shí)需按各維度重要性，分別給子不同權(quán)重。一般每一維度按四級(jí)至九級(jí)中的某一尺度給分，并乘以權(quán)重?？己藭r(shí)各維度條目棍排打亂，使考核者不致根據(jù)對(duì)被考核者某一方面印象較深而影響對(duì)其他方面評(píng)分的公正性與客觀性。但最后要分別按各維度求得小計(jì)分，再加出總分，便可既知某特定方面情況，又知道總體狀況,工作行為考核方法：清單考核法,2.加權(quán)總計(jì)評(píng)分清單法,三、量表考核法,此法用得最為普遍，它通常作維度分解，并沿各維度劃分等級(jí)。設(shè)置量表可實(shí)現(xiàn)量化考核，而且操作也可稱簡(jiǎn)捷。 量表法在本質(zhì)上與

26、上述加權(quán)總計(jì)評(píng)分清單法相接近，但清單法必須使用行為性描述句，量表法則不一定，有時(shí)只用純數(shù)字而不附文字說明，最簡(jiǎn)單的甚至只列一有均等刻度與分段的標(biāo)尺，令考核者適當(dāng)鉤選就行了。 量表法也需較多準(zhǔn)備與設(shè)計(jì)工作，雖然不及清單法工作量大。它的準(zhǔn)備工作，首先是維度的選定。維度應(yīng)當(dāng)力求純凈，即只涉及同一性質(zhì)的同類工作活動(dòng)；必須可以明確定義；可以取行為作基礎(chǔ)，也可取品質(zhì)，但必須是能有效操作化的,工作行為考核方法：量表考核法,四、針對(duì)不同考核者的考核方法,1.主管考核法,工作行為考核方法：針對(duì)不同考核者,這是憑領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的判斷來評(píng)定下屬人員的一種考核方法。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡(jiǎn)便易行。缺點(diǎn)是缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)考核，結(jié)果很

27、難達(dá)到公平合理,該法把考核的內(nèi)容分為若干項(xiàng)，制成考核表，每項(xiàng)后面空出5格：優(yōu)、良、中、及格、差，然后將考核表發(fā)至相當(dāng)范圍?？己饲?，也可先請(qǐng)被考核者匯報(bào)工作，作出自我評(píng)價(jià)，爾后，由參加評(píng)議的人填好評(píng)估表，最后算出每個(gè)被考核者得分平均值，藉以確定被考核者工作的檔次。民意測(cè)驗(yàn)的參加范圍，一般是被考核者的同事和直屬下級(jí)，以及與其發(fā)生工作聯(lián)系的其他人員。 此法的優(yōu)點(diǎn)是群眾性和民主性較好，缺點(diǎn)是主要從下而上地考察干部，缺乏由上而下地考察，由于群眾素質(zhì)的局限，會(huì)在掌握考核標(biāo)準(zhǔn)上帶來偏差或非科學(xué)因素。 一般將此法用作輔助參考的手段,2.民意測(cè)驗(yàn)法,工作行為考核方法：針對(duì)不同考核者,3600考核法又稱全方位績(jī)效

28、考核，即考核人選擇上司、同事、下屬、自己和顧客，每個(gè)考核者站在自己的角度對(duì)被考核者進(jìn)行考核多方位考核，可以避免一方考核的主觀武斷，可增強(qiáng)績(jī)效考核的信度和效度。但這種方法比較復(fù)雜，費(fèi)時(shí)費(fèi)力,3.3600考核法,工作行為考核方法：針對(duì)不同考核者,五、其他考核方法,此法原是美國部隊(duì)為評(píng)估軍官的績(jī)效設(shè)計(jì)的，現(xiàn)已被引進(jìn)了企業(yè)界。它主要著眼于盡量避免考核者心理因素?fù)饺胨斐傻钠?。此法把描述各種績(jī)效狀況的大量陳述句分成由4至6句組成的單元，每一單元中的那些句子描述的都是績(jī)效中同一方面的情景。有的單元中的各句看上去全具褒意，但其中其實(shí)只有約半數(shù)才真正與所考核的維度有關(guān)；考核者參照被考核者狀況，與這些句子逐條

29、對(duì)比鉤選；但句子既然虛實(shí)參半，個(gè)人偏見便難施其技了,工作行為考核方法：其他考核法,1.強(qiáng)制選擇法,此法需對(duì)每一待考核員工每人保持一本“績(jī)效記錄”，由作考察并知情的人(通常為被評(píng)估者直屬上級(jí))隨時(shí)記載。需要說明的是，所記載的事件既是好事，也有不好的事，所記載的必須是較突出的、與工作績(jī)效直接相關(guān)的事，而不是一般的、瑣細(xì)的、生活細(xì)節(jié)方而的事；所記載的應(yīng)是具體的事件與行為，不是對(duì)某種品質(zhì)的評(píng)判。最后還應(yīng)指出，事件的記錄本身不是評(píng)語，只是素材的積累；但有了這些具體事實(shí)作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考核結(jié)論；從這些素材中不難得出有關(guān)被考核者的長(zhǎng)處與不足，在對(duì)此人進(jìn)行反饋時(shí)，不但因有具體事實(shí)作支持而易

30、于被接受，而且可充實(shí)那些抽象的評(píng)語，并加深被考核者對(duì)它們的理解，有利于以后的改進(jìn),工作行為考核方法：其他考核法,2.關(guān)鍵事件法,此法實(shí)質(zhì)上是把量表評(píng)分法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來，使兼具兩者之長(zhǎng)。它為每一職務(wù)的各考核維度都設(shè)計(jì)出一個(gè)評(píng)分量表，并有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度(評(píng)分標(biāo)準(zhǔn))相對(duì)應(yīng)和聯(lián)系(即所謂錨定)，供操作中為被考核者實(shí)際表現(xiàn)評(píng)分時(shí)作參考依據(jù)。由于這些典型說明詞數(shù)量畢竟有限(一般不大會(huì)多于1o條)，不可能涵蓋千變?nèi)f化的員工實(shí)際情況，很少可能被考核的實(shí)際表現(xiàn)恰好與說明詞所描述的完合吻合；但有了量表上的這些典型行為錨定點(diǎn)，考核者給分時(shí)就有了分寸感。這些代表了從最劣到最佳典型績(jī)

31、效的有具體行為描述的錨定說明詞，不但使被考核者能較深刻而信服地了解自身的現(xiàn)狀，還可找到具體的改進(jìn)目標(biāo)。 此種BARS表通常是由公司領(lǐng)導(dǎo)、考核者及被考核者的代表，人力資源管理工作者，有時(shí)還有外聘專家共同民主制定的,3.行為錨定評(píng)分法(BARS,該法是美國學(xué)者歐德偉等人首先提出的。它規(guī)定每半年進(jìn)行一次考核，分甲乙兩檔進(jìn)行。甲種考核有特殊貢獻(xiàn)的職工并給子嘉獎(jiǎng)；乙種考核一般職工，由職工本人填寫考核表。考核方法是：每人以70分為基本分，然后宣布一系列給予加分和減分注項(xiàng)目，讓本人如實(shí)填寫，輸入電腦進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。凡總分等于或高于85分者予以晉升職務(wù)，低于70分的要辭退,4.歐德偉法,工作行為考核方法：其他考核法

32、,5.情景模擬法 6.評(píng)語法,一、目標(biāo)管理,工作成果考核方法,績(jī)效評(píng)估的目標(biāo)確定方法，或者通常稱為目標(biāo)管理法（Management by Objectives, MBO），更普遍的運(yùn)用于對(duì)專業(yè)人員和管理人員的評(píng)價(jià)上。 目標(biāo)管理還可叫做成果管理、績(jī)效管理、效果管理、工作規(guī)劃與檢查方案。 目標(biāo)管理法通常包括以下步驟： 1）確定清晰并準(zhǔn)確稱述員工要完成的工作目標(biāo)。 2）確定指明如何實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。 3）讓員工實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃。 4）測(cè)量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。 5）必要時(shí)采取修正措施。 6）為未來確立新的目標(biāo)。 成功的目標(biāo)管理系統(tǒng)必須滿足幾個(gè)要求。首先，目標(biāo)應(yīng)該是可以量化和測(cè)量的，并應(yīng)盡可能避免無法測(cè)量

33、或至少不能核對(duì)的目標(biāo)。此外，目標(biāo)還應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，但又是可以達(dá)到的，而且應(yīng)把這些目標(biāo)以清晰、簡(jiǎn)潔、無歧義的文字描述出來。 目標(biāo)管理法同樣要求員工參與目標(biāo)確定的過程。員工的積極參與對(duì)制訂行動(dòng)計(jì)劃也是必不可少的。管理者在沒有員工參與的情況下設(shè)立了工作目標(biāo)，然后問員工”你同意這些目標(biāo)，是嗎？“這樣的管理者是不可能得到員工高度支持的。 成功使用目標(biāo)管理法的最后一項(xiàng)要求是，目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃必須作為管理人員與員工之間定期商討員工績(jī)效的基礎(chǔ)。這些定期商討為管理人員和員工提供了討論員工績(jī)效進(jìn)步以及在必要時(shí)修正目標(biāo)的機(jī)會(huì),工作成果考核方法.目標(biāo)管理法,所謂的崗位績(jī)效指數(shù)化是指對(duì)考核對(duì)象的業(yè)績(jī)與所確定的崗位指數(shù)之間進(jìn)

34、行比較的評(píng)估方式,工作成果考核方法.崗位績(jī)效指數(shù)化法,二、崗位績(jī)效指數(shù)化法,績(jī)效考核中潛在的問題,員工的工作大都是由多種任務(wù)構(gòu)成的。如果用單一標(biāo)準(zhǔn)來衡量他們的工作績(jī)效，那么考核結(jié)果就有很大的局限性。更重要的是，如果對(duì)員工的績(jī)效考核實(shí)行單一標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)使員工只重視這一標(biāo)準(zhǔn)，而忽視工作中其它方面的任務(wù),績(jī)效考核中潛在的問題,1.單一標(biāo)準(zhǔn),每個(gè)考核者都有自己的價(jià)值系統(tǒng)，在考核過程中發(fā)揮著“標(biāo)準(zhǔn)”的作用。相對(duì)于員工所表現(xiàn)出來的實(shí)際績(jī)效，有些考核評(píng)分過高，有些則過低。前者被稱為積極的寬厚錯(cuò)誤，后者則為消極的寬厚錯(cuò)誤。如果組織中全體員工都由同一個(gè)人進(jìn)行考核，問題就可以得到解決,績(jī)效考核中潛在的問題,2.寬厚錯(cuò)誤,對(duì)員工某一點(diǎn)的考核影響到對(duì)這個(gè)人其他方面的考核。例如，如果一個(gè)員工比較可靠，那么，我們可能偏頗地認(rèn)為他在別的方面也很出色,績(jī)效考核中潛在的問題,3.暈輪錯(cuò)誤,如果考核者對(duì)其他人考核時(shí)，特別注意被考核者是否具有考核者本人所具有的某些特點(diǎn)，那么他就犯了相似性錯(cuò)誤。例如，假如一個(gè)考核者認(rèn)為自己進(jìn)取心很強(qiáng)，在考核他人時(shí)，他就可能尋找進(jìn)取心的特點(diǎn)。那些表現(xiàn)出這些特點(diǎn)的人就會(huì)受益，而其他人則會(huì)吃虧,績(jī)效考核中潛在的問題,4.相似性錯(cuò)誤,按照行為科