價(jià)值鏈分析案例

1、.價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈分析法是是一種尋求確定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具。價(jià)值鏈分析更多的關(guān)注于企業(yè)內(nèi)部活動(dòng)的價(jià)值產(chǎn)生。通過(guò)分析識(shí)別企業(yè)活動(dòng)，將企業(yè)活動(dòng)歸類(lèi)分析、加以區(qū)分，確定企業(yè)價(jià)值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，從而確立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析與企業(yè)價(jià)值鏈分析的重點(diǎn)有所不同，企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析目的是尋找產(chǎn)生價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)(如采購(gòu)、庫(kù)存、研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)等)，最終是提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。而產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈分析的目的除了分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值產(chǎn)生的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如開(kāi)發(fā)商、原材料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷(xiāo)商、零售商等）之外，還要分析產(chǎn)業(yè)價(jià)值分配模式，進(jìn)而確定企業(yè)在所處產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈條中的競(jìng)爭(zhēng)地位，以及制定相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)策略。產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的

2、幾個(gè)例子：1、 汽車(chē)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈五十鈴和福特汽車(chē)行業(yè)的價(jià)值鏈：汽車(chē)制造=汽車(chē)銷(xiāo)售/汽車(chē)維修=貸款購(gòu)車(chē)/汽車(chē)保險(xiǎn)/汽車(chē)租賃。越是價(jià)值鏈后端利潤(rùn)約微薄，汽車(chē)制造業(yè)務(wù)已經(jīng)成為“雞肋”，雖然能為公司帶來(lái)巨大的收入但其利潤(rùn)貢獻(xiàn)正逐漸降低；而且競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，謀求更大發(fā)展已經(jīng)十分艱難。相反，與汽車(chē)相關(guān)的金融服務(wù)業(yè)蓬勃發(fā)展，雖然目前市場(chǎng)容量有限，但利潤(rùn)豐厚、前景廣闊。五十鈴公司，80年代初已經(jīng)是世界知名的卡車(chē)制造經(jīng)銷(xiāo)商；為更大的發(fā)展，花了7年時(shí)間成功將品牌優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、成本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)擴(kuò)展到轎車(chē)生產(chǎn)方面，但是，遭遇轎車(chē)制造業(yè)不景氣，轎車(chē)事業(yè)部連年巨額虧損；最終不得不出售給日產(chǎn)汽車(chē)公司。在同一時(shí)期，福特汽車(chē)公司，明智

3、地及時(shí)將企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向汽車(chē)租賃、貸款購(gòu)車(chē)、汽車(chē)保險(xiǎn)等業(yè)務(wù)，1996年這三塊業(yè)務(wù)的銷(xiāo)售收入只占整體的1/5，但利潤(rùn)卻占到50。五十鈴公司的失敗在于沒(méi)有把握住價(jià)值鏈增值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；在“利潤(rùn)會(huì)隨銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)”這一邏輯指導(dǎo)下，最終將企業(yè)帶入一種危險(xiǎn)境地；福特公司的成功在于能夠迅速識(shí)別成熟行業(yè)的新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，借助雄厚的財(cái)力和卓越的市場(chǎng)聲望，步步為營(yíng)地推進(jìn)；使其獲得了巨大的先機(jī)優(yōu)勢(shì)。對(duì)手眼睜睜地看到原來(lái)不起眼的“邊緣”業(yè)務(wù)成為福特公司的利潤(rùn)源泉。2、 日用品產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈寶潔與沃爾瑪日用品產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈：原材料生產(chǎn)商=日用品生產(chǎn)商=分銷(xiāo)商=批發(fā)商=零售商。如果看了汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈就認(rèn)為日用品產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈也

4、有相同的特點(diǎn)，那就大錯(cuò)特錯(cuò)了。日用品產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈比起汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈更為復(fù)雜，產(chǎn)業(yè)內(nèi)生產(chǎn)商與銷(xiāo)售商的利潤(rùn)分配根據(jù)兩者競(jìng)爭(zhēng)力的差別可分為三中情形：A、生產(chǎn)商導(dǎo)向：當(dāng)生產(chǎn)商實(shí)力強(qiáng)大，而分銷(xiāo)商劣勢(shì)明顯時(shí)，生產(chǎn)商在價(jià)值鏈中占據(jù)絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，可以瓜分更大份額的產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)。如寶潔，對(duì)于一般的分銷(xiāo)商、零售商，寶潔可以提出統(tǒng)一銷(xiāo)售價(jià)格、商品擺放位置、促銷(xiāo)活動(dòng)等要求。B、 銷(xiāo)售商導(dǎo)向：當(dāng)銷(xiāo)售商實(shí)力遠(yuǎn)勝與生產(chǎn)商時(shí)，銷(xiāo)售商在產(chǎn)業(yè)利潤(rùn)分配中則占據(jù)更有利的地位。例如沃爾瑪可以通過(guò)其全球采購(gòu)中心，制定商品采購(gòu)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商供貨時(shí)限等，從而確立其在整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中的主導(dǎo)地位。C、戰(zhàn)略聯(lián)盟當(dāng)寶潔遇上沃爾瑪：強(qiáng)強(qiáng)

5、聯(lián)合是最合理的結(jié)局，誰(shuí)都明白失去對(duì)方將會(huì)造成的損失。3、家電產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈以空調(diào)為例空調(diào)業(yè)價(jià)值鏈：零部件供應(yīng)商=空調(diào)制造商=分銷(xiāo)商=批發(fā)商=零售商（服務(wù)提供商）家電產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度，在國(guó)內(nèi)各個(gè)行業(yè)可謂首屈一指，業(yè)內(nèi)各大企業(yè)經(jīng)過(guò)一方大浪淘沙，仍然生存者都有著一套成功的經(jīng)驗(yàn)。所謂八仙過(guò)海，各顯神通，各大家電企業(yè)都有一套不同的分銷(xiāo)體系，所以分析這個(gè)產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，還得對(duì)這些企業(yè)逐個(gè)分析。A、 美的模式批發(fā)商帶動(dòng)零售商：美的空調(diào)廠=美的分公司（省級(jí)）=批發(fā)商=大商場(chǎng)/零售商美的空調(diào)的批發(fā)商必須在淡季的時(shí)候給美的支付預(yù)付款，才能獲得旺季的進(jìn)貨權(quán)和更多優(yōu)惠。批發(fā)商不一定具有穩(wěn)定的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，而是利用大量資金爭(zhēng)取

6、到進(jìn)貨權(quán)和優(yōu)惠政策，再利用這些優(yōu)勢(shì)攬一批零售商組成銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。B、海爾模式零售商為主導(dǎo)：海爾空調(diào)公司=海爾工貿(mào)公司=（批發(fā)商=）專(zhuān)賣(mài)店/大商場(chǎng)/零售商海爾更多的利用其幾乎遍布全國(guó)各省的工貿(mào)公司，直接與零售商做生意以及建立專(zhuān)賣(mài)店，而批發(fā)商的地位已經(jīng)是微乎其微了。C、格力模式廠商股份合作制：格力空調(diào)公司=合資銷(xiāo)售公司=合資分公司=零售商格力則選擇各個(gè)地區(qū)空調(diào)銷(xiāo)售大戶，組成股份制銷(xiāo)售公司，這顯然是制造商前向一體化戰(zhàn)略的體現(xiàn)。D、至高模式區(qū)域總代理制：志高空調(diào)公司=省級(jí)總代理公司=批發(fā)商=零售商志高空調(diào)相對(duì)于其他空調(diào)巨頭沒(méi)有品牌優(yōu)勢(shì)，所以選擇“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，于個(gè)中小城市、城鄉(xiāng)結(jié)合部選擇批發(fā)商、零

7、售商，許諾銷(xiāo)售志高空調(diào)可以比銷(xiāo)售其他牌子空調(diào)獲得更高的回報(bào)。E、蘇寧模式前店后廠：飛歌空調(diào)公司=蘇寧連鎖公司蘇寧電器集團(tuán)原是南京市一家空調(diào)經(jīng)銷(xiāo)商，后通過(guò)后向一體化控股飛歌空調(diào)。利用其分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售飛歌空調(diào)為其定牌生產(chǎn)的蘇寧牌空調(diào)，從而形成前店后廠的經(jīng)營(yíng)模式。以下是各中品牌空調(diào)價(jià)格分析，選擇各個(gè)品牌產(chǎn)品系列中處于同一地位的一個(gè)型號(hào)空調(diào)機(jī)進(jìn)行對(duì)比。品牌 成本 出廠價(jià)（廠商利潤(rùn)） 批發(fā)價(jià)（批發(fā)商利潤(rùn)） 零售價(jià)（零售商利潤(rùn)）海爾 1700 3200（1500） 3325（125） 3610（285）美的 1700 2240（540） 2390（150） 2530（140）格力 1750 2250（500） 2530（180） 2616（86）志高 1450 1700（250） 1950（250） 2180（230）蘇寧 1450 1600（150） 1600（0） 2000（400）通過(guò)價(jià)格比較，各個(gè)品牌的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，生產(chǎn)商與銷(xiāo)售商的利潤(rùn)分配存在著相當(dāng)大的差異。最有品牌號(hào)召力的海爾，在起產(chǎn)業(yè)鏈中攫取了近80%的利潤(rùn)份額。較有品牌優(yōu)勢(shì)的美的和格力，也