工程項目管理教材PPT75頁

1、中南大學(xué)土木工程學(xué)院,工程項目管理,專題二 工程項目組織與管理模式,組織是工程項目管理目標(biāo)能否實現(xiàn)的關(guān)鍵因素,1.1 組織理論概述 1.2 組織結(jié)構(gòu)模式 1.3 項目經(jīng)理 1.4 工程項目管理的基本模式,第1章 工程項目的組織模式,1.1 組織理論概述,1）組織的概念,組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某種既定目標(biāo)，根據(jù)一定的規(guī)則，通過明確分工協(xié)作關(guān)系，建立不同層次的權(quán)利、責(zé)任、利益制度而有意形成的職務(wù)結(jié)構(gòu)或者職位結(jié)構(gòu)。 組織一詞具有兩種含義。第一，作為一個實體，組織是指有意形成的、正式的職務(wù)或者職位結(jié)構(gòu)。第二，作為一種動態(tài)的過程，組織指設(shè)計、建立并維持一種科學(xué)的、合理的組織結(jié)構(gòu)，并通過一定的權(quán)力、命令、指令

2、和影響力，對特定目標(biāo)的活動所需資源進(jìn)行整合的過程。 工程項目組織是指為完成特定的工程項目而建立起來的組織,1.1 組織理論概述,2）工程項目組織的特點,目的性 臨時性 精簡性 相關(guān)性 可變性,1.1 組織理論概述,3）組織與目標(biāo)的關(guān)系,4）組織論的主要內(nèi)容,1.1 組織理論概述,組織結(jié)構(gòu)模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關(guān)系。組織分工反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)或各元素的工作任務(wù)分工和管理職能分工。組織結(jié)構(gòu)模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關(guān)系 工作流程組織則可反映一個組織系統(tǒng)中各項工作之間的邏輯關(guān)系，是一種動態(tài)關(guān)系。在一個建設(shè)工程項目實施過程中，其管理工作

3、的流程、信息處理的流程，以及設(shè)計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇,1.2 組織結(jié)構(gòu)模式,1）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 任務(wù)目標(biāo)原則 分工協(xié)作原則 命令統(tǒng)一原則 管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則 集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則 職、責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)的原則 精干高效原則 穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則,1.2 組織結(jié)構(gòu)模式,按指令關(guān)系劃分： 直線型組織結(jié)構(gòu) 職能型組織結(jié)構(gòu) 矩陣型組織結(jié)構(gòu),2）工程項目組織結(jié)構(gòu)的形式,直線型組織結(jié)構(gòu),直線型組織結(jié)構(gòu),特點：組織中上下級呈直線型的權(quán)責(zé)關(guān)系，各級均有主管，主管在其所轄范圍內(nèi)具有指揮權(quán)，組織中每一個工作部門只有一個指令源。 優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，責(zé)權(quán)分明、命令

4、統(tǒng)一，反應(yīng)迅速，聯(lián)系、溝通簡捷，工作效率高； 缺點:指令路徑過長，有可能造成組織系統(tǒng)在一定程度上運行的困難。對項目經(jīng)理的素質(zhì)要求高,直線制組織結(jié)構(gòu),直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的項目,職能制組織形式,職能制組織結(jié)構(gòu),特點：組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些職能部門，分擔(dān)某些職能管理的業(yè)務(wù)，這些職能部門有權(quán)向下級部門下達(dá)命令和指示。因此，下級部門除接受上級直線主管的領(lǐng)導(dǎo)外，還必須接受上級各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)和指示，它可能會有多個矛盾的指令源。 優(yōu)點：專業(yè)化程度高，能發(fā)揮職能部門的專業(yè)化管理作用。 缺點：每個職能部門都具有直接指揮權(quán)，妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)

5、致基層無所適從，造成管理混亂,職能型組織結(jié)構(gòu),直線職能制,直線職能制,以直線為基礎(chǔ)，在各級行政負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀，實行主管統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 職能參謀部門擬訂的計劃、方案以及有關(guān)指令，由直線主管批準(zhǔn)下達(dá)；職能部門參謀只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)和參考建議作用，無權(quán)直接下達(dá)命令，各級行政領(lǐng)導(dǎo)人實行逐級負(fù)責(zé)，實行高度集權(quán),直線職能制,優(yōu)點： （1）把直線制和職能制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點結(jié)合起來，既能保持統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮參謀人員的作用； （2）分工精細(xì)，責(zé)任清楚，各部門僅對自己應(yīng)做的工作負(fù)責(zé)，效率較高； （3）組織穩(wěn)定性較高，在外部環(huán)境變化不大

6、的情況下，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。 缺點： （1）部門間缺乏信息交流，不利于集思廣益地作出決策； （2）直線部門與職能部門（參謀部門）之間目標(biāo)不易統(tǒng)一，職能部門之間橫向聯(lián)系較差，信息傳遞路線較長，矛盾較多，上層主管的協(xié)調(diào)工作量大； （3）難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才； （4）系統(tǒng)剛性大，適應(yīng)性差，容易因循守舊，對新情況不易及時做出反應(yīng),矩陣制組織結(jié)構(gòu),一種較新型的組織結(jié)構(gòu)模式。 最高指揮者（部門）下設(shè)縱向和橫向兩種不同類型的工作部門。縱向職能管理部門，橫向項目管理部門,矩陣制組織結(jié)構(gòu),優(yōu)點：加強了各職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，克服了職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和相關(guān)資源得

7、到充分、合理的利用；有利于個人業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力的提高；具有較大的機(jī)動性和靈活性，能夠很好地適應(yīng)工程項目對動態(tài)管理和優(yōu)化組合的要求。 缺點：組織成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)；企業(yè)資源在不同項目之間的分配比較困難、項目目標(biāo)而非企業(yè)整體目標(biāo)，對項目經(jīng)理和職能經(jīng)理的協(xié)調(diào)提出非常高的要求,矩陣制組織結(jié)構(gòu),1.3工程項目管理中的項目經(jīng)理,2.3.1項目經(jīng)理責(zé)任制 2.3.2項目經(jīng)理的責(zé)任 2.3.3項目經(jīng)理的能力和素質(zhì)要求,1.3.1項目經(jīng)理責(zé)任制,建設(shè)工程項目管理規(guī)范（GB/T50326-2006）規(guī)定：項目經(jīng)理責(zé)任制是企業(yè)制定的，以項目經(jīng)理為責(zé)任主體，確保項目管理目標(biāo)的責(zé)任制度， 項目經(jīng)理責(zé)任制是項目管理工作的基

8、本制度，是評價項目經(jīng)理績效的依據(jù)。 項目經(jīng)理責(zé)任制的核心是項目經(jīng)理承擔(dān)實現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定的責(zé)任。 項目經(jīng)理與項目經(jīng)理部在工程建設(shè)中應(yīng)嚴(yán)格遵守和實行項目管理責(zé)任制度，確保項目目標(biāo)全面實現(xiàn),1.3.2項目經(jīng)理的責(zé)任,項目經(jīng)理受公司法定代表人委托，并根據(jù)法人授權(quán)的范圍、時間和內(nèi)容，對項目實行全過程、全面的管理。 大中型項目的項目經(jīng)理必須取得工程建設(shè)類相應(yīng)專業(yè)注冊執(zhí)業(yè)證書。 項目經(jīng)理是一個崗位名稱（管理崗位而不是技術(shù)崗位），建造師是一種專業(yè)人士的名稱,1.3.2項目經(jīng)理的責(zé)任,1）項目管理目標(biāo)責(zé)任書 項目管理目標(biāo)責(zé)任書是由法人或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定，內(nèi)容包括： 項目管理實施目標(biāo)； 組織與

9、項目經(jīng)理部之間的責(zé)任、權(quán)限和利益分配； 項目設(shè)計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求； 項目需要的資源的提供方式和核算辦法； 法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項； 項目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險； 項目管理目標(biāo)的評價原則、內(nèi)容和方法； 對項目經(jīng)理部獎勵的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)化辦法； 項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件和辦法,1.3.2項目經(jīng)理的責(zé)任,2）項目經(jīng)理的職責(zé)： 項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)； 組織編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標(biāo)進(jìn)行整體管理； 對資源進(jìn)行動態(tài)管理； 建立各種專業(yè)管理體系并組織實施； 進(jìn)行利益分配； 歸集工程資料，參與工程竣工驗收，準(zhǔn)備結(jié)算資料； 接受審計； 處理項目經(jīng)理部解體的善后

10、工作； 配合企業(yè)進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評獎申報工作,1.3.2項目經(jīng)理的責(zé)任,3）項目經(jīng)理的權(quán)限： 參與項目投標(biāo)和合同簽訂； 組建項目經(jīng)理部； 主持項目經(jīng)理部工作； 決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用； 制定內(nèi)部計酬辦法； 參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人； 參與選擇物資供應(yīng)單位； 在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)部與外部關(guān)系； 企業(yè)法定代表人授予的其它權(quán)力,1）項目經(jīng)理的能力,項目經(jīng)理是高素質(zhì)的復(fù)合型人才；要有注冊執(zhí)業(yè)資格,管理能力：決策、領(lǐng)導(dǎo)和組織協(xié)調(diào)能力 社交與談判能力 應(yīng)變能力 學(xué)習(xí)能力 項目管理經(jīng)驗,注冊建造師,1.3.3項目經(jīng)理的能力和素質(zhì)要求,2）項目經(jīng)理的素質(zhì)要求,項目經(jīng)理應(yīng)

11、具備下列素質(zhì)： 符合項目管理要求的能力,善于進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)與溝通； 相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績； 項目管理需要的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)、法律和法規(guī)知識； 良好的職業(yè)道德和團(tuán)隊精神，遵紀(jì)守法、愛崗敬業(yè)、誠信盡責(zé)； 身體健康，精力充沛,1.3.3項目經(jīng)理的能力和素質(zhì)要求,第2章土木工程項目的一般管理模式,1、要有利于投資控制,5、有利于整個工程的組織和協(xié)調(diào),2、有利于進(jìn)度控制,4、有利于合同管理,項目管理模式的選用原則,3、有利于質(zhì)量控制,2.土木工程項目管理模式,2 土木工程項目管理模式,總承包模式,PMC模式,PM模式,業(yè) 主,又稱分別發(fā)包,2. 1 DBB模式,2. 1 設(shè)計招標(biāo)建造（DBB）模式

12、,DBB模式的特點,DBB傳統(tǒng)模式是在項目前期，業(yè)主委托建筑師或咨詢工程師進(jìn)行前期策劃和可行性研究等各項有關(guān)工作，待項目評估立項后，由設(shè)計單位按照業(yè)主指示，編制項目設(shè)計圖、規(guī)范和招標(biāo)文件，進(jìn)行施工招標(biāo)準(zhǔn)備，隨后通過招標(biāo)選擇承包商并與其訂立工程施工合同,特點：業(yè)主與設(shè)計單位簽訂專業(yè)服務(wù)合同，委托其進(jìn)行前期相關(guān)工作，待工程項目得到主管部門的認(rèn)可后深化設(shè)計； 設(shè)計階段，除了完成設(shè)計工作外，還要配合業(yè)主進(jìn)行資料審查、施工招標(biāo)文件的準(zhǔn)備； 在設(shè)計工作完成后，協(xié)助業(yè)主通過競爭性招標(biāo)將工程施工的任務(wù)交給最有資質(zhì)的投標(biāo)人（施工承包商）來完成； 招投標(biāo)結(jié)束后，業(yè)主和施工總承包簽訂施工合同，而相應(yīng)工程部位的分包和

13、設(shè)備、材料的采購視業(yè)主本身要求，分別簽訂相應(yīng)合同； 在施工階段，設(shè)計人員通常擔(dān)任重要的監(jiān)督和解釋角色，并且是業(yè)主與承包商溝通的橋梁,合同各方的協(xié)調(diào)關(guān)系如圖所示,DBB模式的利弊,DBB模式的利 與 弊,三方的權(quán)、責(zé)、利分配明確，避免行政部門的干擾；管理方法比較成熟，各方都對有關(guān)程序成熟；業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，對設(shè)計的要求便于控制，自由選擇監(jiān)理人員對項目進(jìn)行監(jiān)理；可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，利于合同管理和風(fēng)險管理,設(shè)計、招標(biāo)、施工的直線進(jìn)行，不是階段之間進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕徊?，建設(shè)周期長。設(shè)計與施工脫節(jié)，兩方之間缺乏有效溝通；出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計方和施工方容易互相推諉責(zé)任，協(xié)調(diào)困難；在設(shè)計階段，

14、設(shè)計人員為追求設(shè)計效果而忽略工程成本的控制等,該模式是指項目業(yè)主聘請一家公司（一般為具備相當(dāng)實力的工程公司或咨詢公司）代表業(yè)主進(jìn)行整個項目過程的管理，這家公司在項目中被稱作“項目管理承包商（Project Management Contractor，也簡稱為PMC）”。選用該種模式管理項目時，業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策，而絕大部分的項目管理工作都由項目管理承包商來承擔(dān),2.2PMC項目管理模式,優(yōu)點： 1. PMC組織和整合各種項目管理資源，能夠利用本身的專業(yè)經(jīng)驗、能力對項目的執(zhí)行進(jìn)行集成化管理。2有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。在業(yè)主和PMC承包商簽訂的合同中大

15、都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，PMC承包商一般會在確保項目質(zhì)量、工期等目標(biāo)完成的前提下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。3.有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。 對于超大型項目，在工程建設(shè)期間，PMC承包商會針對項目特點組成適合項目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作，業(yè)主僅需保留很少的人員管理項目，從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。4.PMC有整合和管理特大型項目需要的全球性技術(shù)和資源的能力。5.PMC的選擇有利于業(yè)主融資,降低貸款銀行項目實施的風(fēng)險評價等級。 缺點：業(yè)主支付較高管理費；對項目控制力減弱；選擇PMC承包商時間長,2.2 PMC項目管理模式,PMC模式的優(yōu)缺點,PMC的工作范圍 一是業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、

16、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù)，即PM（Project Management）模式。 二是業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)的方式選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同。三是業(yè)主與PMC承包商簽訂項目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計工作。這種模式下

17、，PMC承包商通常保證項目費用不超過一定限額（即總價承包或限額承包），并保證按時完工。此模式下的PMC承包商類似于傳統(tǒng)意義上的施工總承包商,2.2 PMC項目管理模式,一是業(yè)主選擇設(shè)計單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項目管理服務(wù)，即PM（Project Management）模式,2.3 PM（Project Management）模式,2.4 CM承發(fā)包模式(建設(shè)管理模式,CM是英文Const

18、ruction Management的縮寫,CM模式是由業(yè)主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取Fast Track（快速路徑法）的生產(chǎn)組織方式，來進(jìn)行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設(shè)計活動，而它與業(yè)主的合同通常采用成本加利潤“Cost Plus Fee”方式的這樣一種承發(fā)包模式,CM承發(fā)包模式的合同結(jié)構(gòu),CM/Non-Agency （非代理型CM,CM/Agency （代理型CM,由CM單位與分包商簽約,由業(yè)主直接與分包商簽約,非代理型CM,CM經(jīng)理同時擔(dān)任施工承包商的角色，業(yè)主要求CM經(jīng)理提出保證最高成本限額（GMP），以保證業(yè)主的投資控制。 對于業(yè)主來說，GMP的出現(xiàn)可以

19、減少風(fēng)險，但是CM經(jīng)理的風(fēng)險則會增大。 在非代理型CM中，CM經(jīng)理實際上相當(dāng)于一個總承包商，他與各專業(yè)承包商之間有著直接的合同關(guān)系，并控制GMP不超過工程的竣工成本,CM模式的類型,CM經(jīng)理是業(yè)主的咨詢和代理，二者之間的服務(wù)合同是以固定酬金加管理費進(jìn)行的。 CM經(jīng)理提供項目某一階段或全過程的服務(wù)，與業(yè)主都是信用委托關(guān)系，業(yè)主與CM經(jīng)理之間的服務(wù)合同是以固定費和比例費的方式計費。 CM經(jīng)理具有完善的管理與技術(shù)，與專業(yè)承包商之間沒有任何合同關(guān)系,代理型CM,兩種CM模式的區(qū)別,1)采用CM/Non-Agency模式，CM單位承擔(dān)的風(fēng)險大于CM/Agency模式(任何工程承包合同的簽約者都將承擔(dān)風(fēng)險

20、,2)采用CM/Non-Agency模式，CM單位對分包商的控 制強度大于CM/Agency模式,3)在CM/Non-Agency模式中，CM單位要承擔(dān)GMP(保 證最大工程費用)，而CM/Agency不承擔(dān)GMP,4)兩者合同條件的內(nèi)容和組成有很大區(qū)別,5)在CM/Agency模式中，CM單位不向業(yè)主單獨收取 CMfee（CM單位的利潤及風(fēng)險費），而CM/Non-Agency要收CMfee。兩者合同價的構(gòu)成有很大區(qū)別,CM模式的特點,非代理型CM單位向業(yè)主保證最大工程費用（GMP），超過部分由CM單位承擔(dān)，節(jié)約部分則歸業(yè)主,GMP-保證最大工程費用,GMP保證最大工程費用,實際工程費用（如果

21、超出,實際工程費用（如果節(jié)余,超出部分由CM單位承擔(dān),節(jié)余部分歸業(yè)主,CM單位可提成一部分,費用,GMP-保證最大工程費用,所謂GMP，是指CM單位向業(yè)主保證將來的建安工程費用的總和不超過某一規(guī)定的數(shù)額，這個最大數(shù)額在合同文件中稱為保證最大工程費用(除合同文件規(guī)定的設(shè)計變更外)，超過保證最大工程費用的費用應(yīng)由CM單位支付，業(yè)主不予承擔(dān),CM模式的利弊,由于CM單位的參與，項目可以實行階段性的發(fā)包，時間上的搭接縮短了建設(shè)周期。同時，CM經(jīng)理的早期介入，使得項目各方關(guān)系依賴在建筑師或工程師、CM經(jīng)理和承包商在項目實施中的合作上，CM經(jīng)理還可以在此階段充分的發(fā)揮自己的施工經(jīng)驗和管理技能，協(xié)同設(shè)計單位

22、的其他專業(yè)人員一起做好設(shè)計工作，提高設(shè)計質(zhì)量,CM模式的優(yōu)點,CM模式的缺點,項目管理在很大程度上依賴于CM單位，對CM經(jīng)理的要求較高，其所在單位的資質(zhì)和信譽都應(yīng)該比較高。同時，分項招標(biāo)可能導(dǎo)致承包費用增加，因此要在分項之前做好分析比較，研究項目分項的多少。此外，設(shè)計單位要承受來自業(yè)主、承包人甚至分包人的壓力，如果協(xié)調(diào)不好，設(shè)計質(zhì)量可能會受到影響，業(yè)主的投資會遭受嚴(yán)重?fù)p失,CM模式的適用條件,適用條件,2.5 項目總承包模式,三種形式： 1.設(shè)計和施工總承包，簡稱D+B（Design and Build） 2.設(shè)計、采購、施工總承包（EPC,即engineering, procurement,

23、 construction） 3.施工總承包,建設(shè)項目總承包的產(chǎn)生,解決設(shè)計與施工分離導(dǎo)致的問題： 設(shè)計單位忽視設(shè)計的經(jīng)濟(jì)性，投資額高，設(shè)計費大 較少考慮可施工性 不能結(jié)合施工單位的特點和能力進(jìn)行設(shè)計 施工圖完成以后再進(jìn)行施工任務(wù)的發(fā)包，項目建設(shè)周期長 建設(shè)單位的組織、協(xié)調(diào)工作量大,2.5設(shè)計建造（DB）模式,2.5.1 DB模式的特點,基本出發(fā)點是設(shè)計與施工的早期結(jié)合，便于充分發(fā)揮設(shè)計和施工雙方的優(yōu)勢。運作方式如圖所示，業(yè)主根據(jù)項目的要求和原則，選定設(shè)計建造承包商（DB承包人），DB承包人可以自行完成全部的設(shè)計和施工任務(wù)，也可以通過競爭性的招標(biāo)方式選擇分包商，來完成設(shè)計和部分施工任務(wù),DB模

24、式的利弊,承包商統(tǒng)籌安排設(shè)計及施工，可從源頭上控制成本,承包商協(xié)調(diào)項目開展各個環(huán)節(jié)，利于整體資源的協(xié)調(diào)；在項目初期，選定承包商項目組成員，施工管理的連續(xù)性好，項目責(zé)任單一,業(yè)主能從包干報價費用和時間方面節(jié)約經(jīng)費，同時降低業(yè)主的管理成本,利于在設(shè)計階段預(yù)先考慮施工安排和材料組織等施工因素，避免設(shè)計和施工的矛盾，減少了由于設(shè)計錯誤和疏忽而引發(fā)的工程變更,DB 模式的優(yōu)點,業(yè)主一般不能直接參與設(shè)計分包和施工分包商的選擇，無法對工程的全過程進(jìn)行控制，不能參與項目本身的管理,DB模式的缺點,DB模式是造價包干，可能會影響設(shè)計與施工質(zhì)量，施工單位會以自身熟悉的方式對項目進(jìn)行管理，不利于項目技術(shù)的發(fā)展,項目

25、總承包單位的介入時間,EPC模式的特點,在EPC模式中，engineering不僅包括具體的設(shè)計工作，還可能包括整個項目的總體策劃以及整個實施組織管理的策劃與具體工作；procurement不是一般意義上的建筑設(shè)備材料采購，而更多是專業(yè)設(shè)備、材料的采購；construction一般包括施工、安裝、試車和技術(shù)培訓(xùn)等,2.5.2設(shè)計、采購、施工總承包（EPC,模式,EPC模式的應(yīng)用特點,承包商承擔(dān)大部分風(fēng)險承包商的承包范圍包括設(shè)計，自然要承擔(dān)設(shè)計風(fēng)險；由業(yè)主承擔(dān)的“一個有經(jīng)驗的承包商不可預(yù)見且無法合理防范的自然力的作用”的風(fēng)險，同樣由承包商承擔(dān),業(yè)主或業(yè)主代表管理工程實施業(yè)主取代“工程師”的角色，

26、通過自己或委派業(yè)主代表來管理工程的實施過程,總價合同在EPC模式中，業(yè)主只與總承包商簽訂總承包合同，這種合同與其他模式條件下的總價合同相比，更接近于固定總價合同,EPC模式的利弊,1.EPC模式將設(shè)計、采購、施工三者結(jié)合，使整個項目在統(tǒng)一的框架下展開運行，有效解決設(shè)計與施工的銜接問題，減少采購與施工之間的中間環(huán)節(jié)； 2.將施工中方案的實用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾得到有效且直接的解決； 3.設(shè)計與采購的溝通可節(jié)省工期和費用，設(shè)計與施工的溝通則可避免重復(fù)施工和返工,優(yōu)點,缺點,1. 對總承包單位能力的要求高，而實際上，能夠承擔(dān)EPC大型項目的承包商數(shù)量一般比較少； 2.承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大

27、，因此工程項目的效益、質(zhì)量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗及水平,EPC模式的適用條件,適用條件,在招標(biāo)階段，業(yè)主應(yīng)給予投標(biāo)人充分的資料和時間，以使投標(biāo)人能夠仔細(xì)審核招標(biāo)文件中的“業(yè)主的要求,雖然業(yè)主和業(yè)主代表有權(quán)監(jiān)督承包商的工作，但不要過分干預(yù)承包商的工作，也不要審核大多數(shù)的施工圖紙,由于采用總價合同，因而工程的中期支付款應(yīng)由業(yè)主直接按照合同規(guī)定支付,D+B與EPC 的區(qū)別,D+B 設(shè)計和施工總承包：對應(yīng)FIDIC工程設(shè)備和設(shè)計建造（D+B）合同條件（新黃皮書） EPC 設(shè)計、采購和施工總承包：對應(yīng)FIDIC設(shè)計采購施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件（銀皮書,采購方式的發(fā)展趨勢,D+D+B（

28、Develop+Design+Build），即受委托方負(fù)責(zé)項目前期決策階段的策劃、設(shè)計和施工； D+B+FM（Design+Build+Facility Management），即受委托方負(fù)責(zé)項目的設(shè)計、施工和物業(yè)管理； F+P+D+B+FM（Finance+Procurement+Design+Build+Facility Management），即受委托方負(fù)責(zé)項目的融資、采購、設(shè)計、施工和物業(yè)管理,5.3 施工總承包模式,GC的項目開展順序,BOT方式是80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目依靠私人資本的一種融資、建造的項目管理方式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)

29、設(shè)施建設(shè)和運營市場,授權(quán)項目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。 BOT方式優(yōu)點:不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。 BOT方式缺點:項目發(fā)起人必須具備很強的經(jīng)濟(jì)實力(大財團(tuán)),資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。目前我國正處于建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)階段,應(yīng)該結(jié)合中國的國情,多學(xué)習(xí)、多總結(jié)、多吸取國際上一些成熟的經(jīng)驗,在工程項目管理方面逐步與國標(biāo)接軌,加速我國工程建設(shè)步伐,建造運營移交方式(Build-Operate-Transfer) BOT方式,指政府通過招標(biāo)的方式，選擇專業(yè)化的項目管理單位（以下簡稱代建單位），負(fù)責(zé)項目的投

30、資管理和建設(shè)組織實施工作，項目建成后交付使用單位的制度。代建期間，代建單位按照合同約定代行項目建設(shè)的投資主體職責(zé)，有關(guān)行政部門對實行代建制的建設(shè)項目的審批程序不變,代建制最早出現(xiàn)在政府投資項目，特別是公益性項目。針對財政性投資、融資社會事業(yè)建設(shè)項目管理法人缺位，建設(shè)項目管理中“建設(shè)、監(jiān)管、使用”多位一體的缺陷，并導(dǎo)致建設(shè)管理水平低下、腐敗問題嚴(yán)重等問題，通過招標(biāo)和直接委托等方式，將一些基礎(chǔ)設(shè)施和社會公益性的政府投資項目委托給一些具有實力和工程管理能力的專業(yè)公司實施建設(shè)，而業(yè)主則不從事具體建設(shè)項目管理工作。業(yè)主與項目管理公司/工程咨詢公司通過管理服務(wù)合同來明確雙方的責(zé)、權(quán)、利,代建制,Partn

31、ering模式 即合伙（Partnering）模式，是在充分考慮建設(shè)各方利益的基礎(chǔ)上確定建設(shè)工程共同目標(biāo)的一種管理模式，它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實現(xiàn),Partnering模式 即合伙（Partnering）模式,合伙（Partnering）模式,P模式的特點,P模式時指兩個或兩個以上的組織為了獲得特定的商業(yè)利益，充分利用各自資源而做出的一種相互承諾,要求業(yè)主與土木工程參與各方在相互信任、資源共

32、享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議,建立工作小組，及時溝通以避免爭議和訴訟的產(chǎn)生，相互合作、共同解決土木工程實施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險和有關(guān)費用,要求業(yè)主與土木工程參與各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議,五個因素,P模式的基本要素,4.溝通保證工程目標(biāo)信息能被參與方及時方便的獲取，合理有效解決過程中的沖突,3.承諾可避免重新選擇參與方的風(fēng)險，降低投資，減少矛盾沖突,2.合作是合理有效地調(diào)配資源，實現(xiàn)項目利益最大化的必要條件,1.信任信任是建立伙伴關(guān)系的基礎(chǔ),5.共享可實現(xiàn)資源的最優(yōu)化利用，最大限度實現(xiàn)彼此共同的利益,P模式的特點,出于自愿,高層管理的參與,信息

33、的開放性,Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同,資源與效益共享、風(fēng)險分擔(dān),相互信任,共同目標(biāo),P模式的利弊,將參與方聯(lián)合為一個整體，強調(diào)參與各方相互理解、合作和溝通,對于業(yè)主在投資、進(jìn)度、質(zhì)量控制方面有非常顯著的優(yōu)越性,改善項目環(huán)境和參與建設(shè)各方的關(guān)系，降低索賠和訴訟發(fā)生率,P協(xié)議一般圍繞項目的進(jìn)度、質(zhì)量、成本三大目標(biāo)以及變更管理、爭議和索賠管理、安全管理、信息溝通和管理、公共關(guān)系等問題進(jìn)行協(xié)商并做出相應(yīng)的規(guī)定，因此Partnering協(xié)議適用于建設(shè)過程各參與方，在實施過程中具有如下優(yōu)點,利于整合資源，通過協(xié)議約定項目內(nèi)容，提高參與積極性,P模式的適用條件,業(yè)主長期有投資活動的工程項目

34、,不宜采用公開招標(biāo)或邀請招標(biāo)的工程項目,復(fù)雜的不確定因素較多的工程項目,思考題,1.簡述CM模式在進(jìn)度控制上的優(yōu)勢。 2. CM模式和Partnering模式在適用條件上有何異同。 3.簡述PM模式在合同選擇、質(zhì)量控制、成本優(yōu)化、項目采購等方面上的特點。 4.舉例說明Partnering模式與其他項目管理模式的不同之處。 5.針對當(dāng)前的項目管理模式，分析未來項目管理的重點,1、用愛心來做事，用感恩的心做人。 2、人永遠(yuǎn)在追求快樂，永遠(yuǎn)在逃避痛苦。 3、有多大的思想，才有多大的能量。 4、人的能量=思想+行動速度的平方。 5、勵志是給人快樂，激勵是給人痛苦。 6、成功者絕不給自己軟弱的借口。 7、你只有一定要，才一定會得到。 8、決心是成功的開始。 9、當(dāng)你沒有借口的那一刻，就是你成功的開始。 10、命運是可以改變的。 11、成功者絕不放棄。 12、成功永遠(yuǎn)屬于馬上行動的人。 13、下定決心一定要，才是成功的關(guān)鍵。 14、成功等