2021年萬科員工培訓(xùn)制度

1、萬科員工培訓(xùn)制度 一、萬科地產(chǎn)的 現(xiàn)狀 萬科進(jìn)行培訓(xùn)的常設(shè)機(jī)構(gòu)是 資源培訓(xùn)小組，完成對培訓(xùn)工作的計(jì)劃、組織、執(zhí)行與評估。人員包括培訓(xùn)專員、公司兼職培訓(xùn)人員、授權(quán)培訓(xùn)講師等。該機(jī)構(gòu)的設(shè)置就是為了很好的開展培訓(xùn)工作，發(fā)揮公司各方面的智慧，調(diào)動培訓(xùn)的積極性，使培訓(xùn)深入到每個部門，每個崗位，得到全體人員的重視。公司確立的培訓(xùn)觀念是：培訓(xùn)絕對不是某一個人的工作，接受培訓(xùn)、提供培訓(xùn)是每個人員的工作職責(zé)。 (一)培訓(xùn)需求評估體系 任何培訓(xùn)計(jì)劃都是建立在培訓(xùn)需求體系之上的，而培訓(xùn)的需求是需要評估的，評估必須依據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)，必須與企業(yè)的生存、發(fā)展和競爭等方面的組織需求相聯(lián)系，培訓(xùn)計(jì)劃必

2、須是企業(yè)計(jì)劃的一個組成部分。只有這樣，培訓(xùn)工作才會是有效果、有效率和有針對性的。 萬科人力資源部根據(jù)公司三年經(jīng)營計(jì)劃確定年度培訓(xùn)工作方向。在每年12月發(fā)出年度培訓(xùn)需求調(diào)查表，各部門提供詳細(xì)培訓(xùn)需求,包括為什么要培訓(xùn)，誰需要培訓(xùn)和需要什么培訓(xùn)，培訓(xùn)的時間，培訓(xùn)的成本估算，如何進(jìn)行培訓(xùn)，以及培訓(xùn)時間的地點(diǎn)確定等。然后人力資源部通過反饋回來的信息制定年度培訓(xùn)計(jì)劃，并與財(cái)務(wù)管理部共同制定公司年度培訓(xùn)預(yù)算，經(jīng)分管領(lǐng)導(dǎo)審核報(bào)總經(jīng)理批準(zhǔn)后執(zhí)行。人力資源部會以計(jì)劃表形式公布年度、月度培訓(xùn)計(jì)劃。 (二)培訓(xùn)內(nèi)容體系 萬科培訓(xùn)的內(nèi)容體系分為內(nèi)訓(xùn)與外訓(xùn)，其具體模式如下： 1、內(nèi)部培訓(xùn) (1)新職員培訓(xùn)分為：新公司萬

3、科化培訓(xùn)(適用于成立新公司或兼并收購公司);NEO(適用于社會 新入職人員);新動力(適用于集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一招聘 、統(tǒng)一錄用、統(tǒng)一進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)調(diào)配的大學(xué)本科以上應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生)。內(nèi)容包括：公司基本情況介紹(包括公司歷史、規(guī)章 、發(fā)展規(guī)劃、管理架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程等);公司理念講解;基本職業(yè)技能訓(xùn)練;戶外拓展活動及崗位實(shí)習(xí)等。 (2)在職 培訓(xùn)內(nèi)容分類：ISO;企業(yè)文化;綜合管理;銷售;工程;規(guī)劃設(shè)計(jì);財(cái)務(wù)、成本;法律;項(xiàng)目事務(wù)及項(xiàng)目發(fā)展;客戶服務(wù);職業(yè)素質(zhì)與技能。 2、外部培訓(xùn) 外部培訓(xùn)是由人力資源部接收外部培訓(xùn)信息，通知公司職員，職員結(jié)合自己的需求報(bào)名參加。職員也可以自己提出需求，請人力資源部協(xié)助

4、安排外訓(xùn)。外訓(xùn)需經(jīng)公司分管領(lǐng)導(dǎo)審批和費(fèi)用管理部門審核。 參加外訓(xùn)結(jié)束后，要填寫培訓(xùn)效果反饋評估表和學(xué)習(xí)心得并提交給人力資源部，這是員工申請報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用的必要條件。公司鼓勵員工在參加外訓(xùn)回來后開發(fā)這門課程，自己擔(dān)任講師向公司內(nèi)部員工講授。 (三)培訓(xùn)方式體系 1、集中授課形式：適用于普通化的培訓(xùn)課堂，常結(jié)合用powerpoint來演示; 2、通過視頻學(xué)習(xí)：總部召開的重要培訓(xùn)的時候，一線公司可以開通視頻同步接受學(xué)習(xí) 3、講座、集中交流：適用于與總經(jīng)理等領(lǐng)導(dǎo)面對面的座談，氣氛比較活躍; 4、跨公司跨部門跨崗位的工作交流：是萬科集團(tuán)內(nèi)部經(jīng)常使用的培訓(xùn)方式，集團(tuán)內(nèi)人員有足夠機(jī)會跨公司跨部門跨崗位交流，有

5、利于集團(tuán)內(nèi)各分公司的資源共享，互相學(xué)習(xí)，共同進(jìn)步。 5、外出學(xué)習(xí)考察、工作及外出學(xué)習(xí)考察成果匯報(bào)會：外出學(xué)習(xí)的人員回來后要寫學(xué)習(xí)心得或考察報(bào)告，以作為外出學(xué)習(xí)的收獲給予集團(tuán)內(nèi)部共享 6、案例庫建設(shè)、案例學(xué)習(xí)：這是以往成功做法收集的資料，可供各分公司共享學(xué)習(xí) 7、集團(tuán)、深圳公司及部門(專業(yè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì))組織的統(tǒng)一考試：各專業(yè)指定的從業(yè)資格或職稱考試 8、新人入職引導(dǎo)：入職引導(dǎo)人要幫助新員工理解認(rèn)同公司企業(yè)文化。講解并保證新職員了解公司通用類文件，包括ISO程序通用類文件、通用類規(guī)范性文件及其他 、行政、財(cái)務(wù)管理文件。 9、個性化的崗前培訓(xùn)、個性化的崗位技能提升培訓(xùn)：相關(guān)的政策、法規(guī)、制度測試;本專業(yè)

6、及相關(guān)專業(yè)的知識及技能;與本崗位工作相關(guān)的ISO程序文件閉卷測試 10、分組討論：有利于培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識和組與組之間的競爭意識 11、管理游戲：在新職員培訓(xùn)中插入游戲環(huán)節(jié)，目的是想通過玩游戲使新員工盡快地互相認(rèn)識，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作意識 12、項(xiàng)目參觀：如帶新員工參觀公司的樓盤，或在外參觀學(xué)習(xí)其他樓盤 13、戶外活動：如新員工的拓展訓(xùn)練 (四)培訓(xùn)效果反饋評價(jià)體系 萬科的培訓(xùn)效果反饋評估比較簡單，只對在課堂講授和測試類的培訓(xùn)做評估。 1、集中課堂講授類的培訓(xùn) 人力資源部對于由人力資源部組織的通用基礎(chǔ)工作技能類、房地產(chǎn)專業(yè)技能類培訓(xùn)和企業(yè)經(jīng)營管理類培訓(xùn)必須進(jìn)行培訓(xùn)效果評估，培訓(xùn)效果評估包括學(xué)員對培訓(xùn)

7、課程、培訓(xùn)講師和學(xué)員的自我評估以及講師對學(xué)員學(xué)習(xí)效果的評估。培訓(xùn)中人力資源部培訓(xùn)專員向?qū)W員發(fā)放培訓(xùn)效果反饋評估表，要求在結(jié)束時填寫。人力資源部培訓(xùn)專員對收集的培訓(xùn)效果反饋評估表進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析，形成培訓(xùn)效果反饋評估匯總表。培訓(xùn)后所填寫的培訓(xùn)效果反饋評估表不需保存，但需保存培訓(xùn)效果評估反饋匯總表。 2、測試類培訓(xùn) 根據(jù)考試分?jǐn)?shù)情況，和實(shí)際應(yīng)用的狀態(tài)。如果員工在指定的考試中沒有達(dá)到規(guī)定的分?jǐn)?shù)，證明他還沒達(dá)到公司的要求，必須再培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 二、萬科地產(chǎn)培訓(xùn)的特點(diǎn)分析 (一)萬科的培訓(xùn)體系是建立在萬科企業(yè)文化下的成功培訓(xùn)體系 培訓(xùn)文化是企業(yè)文化的一個重要組成部分，是多角度影響、衡量組織中培訓(xùn)活動的地位

8、與效果的關(guān)鍵因素。它可以有效地測試企業(yè)人力資源管理與開發(fā)的現(xiàn)狀，它有利于培訓(xùn)機(jī)制的形成。它強(qiáng)調(diào)“培訓(xùn)和培養(yǎng)是任何意義上的人力資源的活動中心”，認(rèn)為員工培訓(xùn)對于企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略性作用，是真正的戰(zhàn)略性投資。萬科的培訓(xùn)文化就是在這種指導(dǎo)思想下建立起來的。 我們可以把萬科的企業(yè)文化分為三個方面： 一是管理哲學(xué)，其最關(guān)鍵的因素是企業(yè)高層管理者的管理哲學(xué)理論、態(tài)度與觀點(diǎn)“以人為本”。人才是萬科的資本。 二是文化行動，即組織內(nèi)創(chuàng)建、發(fā)展優(yōu)化企業(yè)文化(體系、要素、功能等)的各種行為活動，如管理者的各個方面的管理行為、領(lǐng)導(dǎo)行為、組織行為特征等都對人才培訓(xùn)表現(xiàn)出高度的關(guān)心和傾注力量。在萬科來，集團(tuán)總經(jīng)理就把落實(shí)企

9、業(yè)文化這個事情作為他每年非常重要的工作來做。而且還會進(jìn)行一個“溝通面對面”的活動。這項(xiàng)活動，集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)開展三年了，每年都會到各地的分公司做一個巡回的演講，與員工進(jìn)行面對面的溝通，就公司未來的發(fā)展方向、公司的遠(yuǎn)景、基本的價(jià)值觀進(jìn)行宣講和溝通，并且在溝通結(jié)束后，請員工在培訓(xùn)確認(rèn)書上簽字，表明自己已經(jīng)進(jìn)行了這樣一個培訓(xùn)和溝通。除了這種宣講、培訓(xùn)之外，我們還有公司內(nèi)部從管理角度推行均衡計(jì)分榜，把每個下屬企業(yè)內(nèi)部流程、內(nèi)部員工培訓(xùn)的東西都作為 公司的重要指標(biāo)。員工有大量的機(jī)會進(jìn)行內(nèi)部雙向交流。公司內(nèi)部實(shí)行競爭上崗，使得內(nèi)部員工互相追趕，要求進(jìn)步。 三是培訓(xùn)體系，即可以把各種組織文化活動、要素整合起來以

10、形成特色的培訓(xùn)文化的機(jī)制、制度、結(jié)構(gòu)等。萬科的培訓(xùn)體系包括需求體系、內(nèi)容體系、方式與組織體系、反饋和評價(jià)體系。有相關(guān)文件培訓(xùn)資料ISO培訓(xùn)管理程序文件作為指引。萬科非常重視新招聘的員工培訓(xùn)，一般對社會招聘脫產(chǎn)培訓(xùn)三天，對于應(yīng)屆畢業(yè)生脫產(chǎn)培訓(xùn)將近一個月，其中還包括特色的戶外拓展訓(xùn)練。萬科培訓(xùn)的成功因素可以分解成講師、各級主管、培訓(xùn)專員、學(xué)員、管理、制度，只有結(jié)合這幾方面同時努力才能使培訓(xùn)得到有效的實(shí)施。 總結(jié)得知，有利于萬科培訓(xùn)的理想的企業(yè)文化的特點(diǎn)應(yīng)該是：源于高層管理者的統(tǒng)一管理哲學(xué)理念和內(nèi)在精神;通過貫徹基本的價(jià)值觀與信息，構(gòu)建明晰的自我引導(dǎo)體系;定期的積極的反饋;廣泛的溝通與交流;內(nèi)部競爭

11、帶來的激勵;以人為本、重視關(guān)心人、以人為出發(fā)點(diǎn)、使工作富有意義;完善的人力資源管理體系。 在萬科的企業(yè)文化人才是萬科的資本中有這么一段： “熱忱投入，出色完成本職工作的人是公司最寶貴的資源。 尊重人，為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造一個和-諧、富有激-情的環(huán)境，是萬科成功的首要因素。 職業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)是萬科人才理念的具體體現(xiàn)。持續(xù)培養(yǎng)專業(yè)化、富有激-情和創(chuàng)造力的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，是萬科創(chuàng)立和發(fā)展的一項(xiàng)重要使命。學(xué)習(xí)是一種生活方式?！?可見，在萬科倡導(dǎo)的是一種寓學(xué)習(xí)于工作和生活的生活方式，并且以成為職業(yè)經(jīng)理人為成長目標(biāo)。與此理念相匹配的就是萬科也致力于成為學(xué)習(xí)型組織。一個學(xué)習(xí)型的組織是這樣一群人：他們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)走在

12、一起，共同工作，通過內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)交流和外部知識引進(jìn)，共同提高能力，創(chuàng)造他們真正感興趣的成果。學(xué)習(xí)是一個人為了實(shí)現(xiàn)自己真正感興趣的目標(biāo)而對自身不斷提高的行為。在這一學(xué)習(xí)型組織中，職員全身心投入,體驗(yàn)到工作中的生命意義，通過學(xué)習(xí)創(chuàng)造自我，擴(kuò)展創(chuàng)造未來的能量。萬科的管理者認(rèn)為：競爭優(yōu)勢是由個人和集體的不斷學(xué)習(xí)促成的。學(xué)習(xí)型模式一方面傾向于對組織內(nèi)部的知識加以拓展;另一方面傾向于汲取組織外部業(yè)已發(fā)展成熟的知識。其中反省是個人學(xué)習(xí)以及組織學(xué)習(xí)過程中的一個重要因素。在是以培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人為目標(biāo)和建立學(xué)習(xí)型組織的這種濃厚的企業(yè)文化氣氛下，形成了良好的培訓(xùn)文化，培訓(xùn)學(xué)習(xí)的實(shí)施得以順利進(jìn)行。 (二)萬科培訓(xùn)的實(shí)施靠全

13、方位努力來實(shí)現(xiàn) 培訓(xùn)不是單單某個人或部門的事情,萬科在定位培訓(xùn)的時候就已經(jīng)很明確的把培訓(xùn)的成功因素分解成講師、各級主管、培訓(xùn)專員、學(xué)員、管理、制度。 講師 各級主管 培訓(xùn)專員 學(xué)員 制度 管理 外部講師 教學(xué)技巧 與績效考核結(jié)合 培訓(xùn)效果反饋評估 高層領(lǐng)導(dǎo)支持 掌握下屬狀況 ISO培訓(xùn)管理程序 培訓(xùn)預(yù)算及修正 培訓(xùn)體系 向上影響力 組織協(xié)調(diào)溝通能力 文化背景 價(jià)值觀和信念 1、組織分析 1、組織分析 職業(yè)生涯的規(guī)劃 學(xué)習(xí)能力 培訓(xùn)方法 掌握培訓(xùn)需求 培訓(xùn)藍(lán)圖 工作現(xiàn)場指導(dǎo) 專業(yè)知識和技能 重視培訓(xùn) 內(nèi)部講師 企業(yè)文化 建立培訓(xùn)資源共享平臺 萬科培訓(xùn)實(shí)施的因素分解圖 1、萬科的培訓(xùn)講師分為內(nèi)部講

14、師和外部講師。內(nèi)部講師就是本集團(tuán)內(nèi)的員工，萬科鼓勵內(nèi)部員工成為講師，都能把自己的所長與其他員工分享學(xué)習(xí)，以營造一個良好的學(xué)習(xí)氣氛。外部講師主要是一些比較好的咨詢公司或?qū)I(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。講師的教學(xué)技巧和培訓(xùn)方法也是很重要的，直接影響著培訓(xùn)的效果。 2、各級主管推行培訓(xùn)的重要人物。培訓(xùn)工作是否能夠執(zhí)行下去，就要看各級主管是不是支持。每個部門的負(fù)責(zé)人是推行培訓(xùn)的關(guān)鍵人物，他們比培訓(xùn)專員對本部門的員工更了解，他們知道哪些人員需要培訓(xùn)和需要怎樣的培訓(xùn)，而且有權(quán)安排他的部下去培訓(xùn)。當(dāng)培訓(xùn)專員和每個部門負(fù)責(zé)人溝通好以后就可以把培訓(xùn)定下來了。 3、培訓(xùn)專員是培訓(xùn)的中心人物，也是組織協(xié)調(diào)者。他們本身就是優(yōu)秀的講師，

15、并且有很好的溝通協(xié)調(diào)能力，他們參與整個培訓(xùn)的從開始到結(jié)束。在萬科，人力資源部屬于行政管理部門，培訓(xùn)專員肩負(fù)著既監(jiān)督培訓(xùn)執(zhí)行又服務(wù)員工的職能。 4、萬科建立培訓(xùn)資源共享平臺對培訓(xùn)資源進(jìn)行管理，同時良好的企業(yè)文化是她成功管理的原因之一。員工的培訓(xùn)與績效考核掛鉤，體現(xiàn)出公司對員工培訓(xùn)執(zhí)行的力度是比較大的。 5、ISO培訓(xùn)管理程序是萬科培訓(xùn)工作的制度性文件，培訓(xùn)體系闡述了培訓(xùn)工作的全部內(nèi)容，這些培訓(xùn)制度詳細(xì)地規(guī)定了培訓(xùn)工作的要求，有助于把公司的培訓(xùn)工作規(guī)范化，責(zé)任到人，認(rèn)真落實(shí)。 6、學(xué)員是培訓(xùn)工作中的服務(wù)對象，培訓(xùn)最終的目的還是要通過培訓(xùn)使學(xué)員的素質(zhì)和技能有所提升。他的文化背景、價(jià)值觀和信念、職業(yè)生

16、涯的規(guī)劃，以及本人的學(xué)習(xí)能力都會對他受培訓(xùn)的效果有一定影響。 (三)引入員工的培訓(xùn)積分管理 萬科推行全員培訓(xùn)，并通過培訓(xùn)積分的形式將培訓(xùn)工作量化，萬科將每年員工獲得培訓(xùn)積分的多少作為衡量員工學(xué)習(xí)進(jìn)步的標(biāo)尺之一，并將積分作為職務(wù)晉升和獲獎的必要條件，規(guī)定了職務(wù)晉升和獲獎的最低積分。萬科的員工每年規(guī)定的積分不得少于15分，但xx年一年下來，員工平均培訓(xùn)積分達(dá)到了80分，這不僅看出員工為了完成積分會去參加培訓(xùn)，而且更看到了員工自愿參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)，并且這個積分給了他們的學(xué)習(xí)積極性一個量化的數(shù)字，讓人力資源部更容易知道在過去一年里誰最積極參加培訓(xùn)，作為對他考核評價(jià)的一個指標(biāo)。 培訓(xùn)積分計(jì)算方法：培訓(xùn)積分=

17、培訓(xùn)課程系數(shù)該培訓(xùn)的凈課程時數(shù)。 1、培訓(xùn)時間在4小時以內(nèi)的培訓(xùn)積分系數(shù)為1，培訓(xùn)時間在4小時以上，10天以下的，培訓(xùn)積分系數(shù)為2。 2、時長大于10整天(含)的內(nèi)部集中脫產(chǎn)培訓(xùn)(如新動力培訓(xùn))，培訓(xùn)積分系數(shù)統(tǒng)一計(jì)為0.5。 3、雙向交流、出guo考察、自修以及業(yè)余攻讀學(xué)位，培訓(xùn)積分系數(shù)統(tǒng)一計(jì)為0.5。 4、對于由多門課程組成并連續(xù)進(jìn)行的培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)積分系數(shù)則依據(jù)總課時數(shù)進(jìn)行計(jì)算。如總課時小于等于4小時的，積分系數(shù)為1.0;總課時大于4小時的，積分系數(shù)為2.0。 5、公司總監(jiān)級(含)以上員工以自我學(xué)習(xí)為主，公司部門經(jīng)理級(含)以下員工每年的培訓(xùn)積分應(yīng)不少于15分，對年度培訓(xùn)積分少于15分的個

18、人在公司范圍內(nèi)通報(bào)批評。 (四)致力于建立自己的培訓(xùn)講師隊(duì)伍 講師是公司進(jìn)行有效培訓(xùn)的必要條件。外部的講師只能為我們帶來新的思維，但需要我們的融合，必定外部講師不是特別熟悉公司自身的情況。內(nèi)部講師是最了解公司的情況的，內(nèi)部講師可以將自己的工作心得很好的與實(shí)際問題結(jié)合起來，這也是內(nèi)部人員總結(jié)工作、提升的自己的一次機(jī)會。任何一個企業(yè)里面都有很多優(yōu)秀的人員，我們需要把他們開發(fā)出來，發(fā)揮他更大的潛能。當(dāng)然，獲得授權(quán)的講師既是一種榮譽(yù)也是一種責(zé)任。萬科鼓勵員工在熟悉自己相關(guān)工作的同時也發(fā)展成為內(nèi)部講師，為其他有需要的部門講授相關(guān)知識，設(shè)立了講師課酬管理體系 1、選擇人員。 優(yōu)秀的員工，每個部門經(jīng)理和主管

19、都是我們培訓(xùn)小組的選擇對象。因?yàn)樗麄兂擞胸S富的工作經(jīng)驗(yàn)以外，培訓(xùn)應(yīng)該是他們展開工作的手段，更是一種必須的工作職責(zé)。內(nèi)部講師范圍是公司全體員工。 2、分配課題。 一個企業(yè)有很多的工種，有的相對專業(yè)但彼此有是相同的，所以課程除了部門以外完全可以讓全體人員分享。比如市調(diào)就可以讓采購或者銷售主管去編寫課程，而銷售技巧就可以由銷售顧問去完成，有的員工在客戶服務(wù)上比較優(yōu)秀就讓他來給大家分享客戶服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，而中高層管理人員就可以編寫管理藝術(shù)、授權(quán)藝術(shù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的課程。這樣強(qiáng)行的將課程分配下去，讓即將準(zhǔn)備授權(quán)的講師準(zhǔn)備教材，通過試講即可。每年要求完成一定量授課任務(wù)的人員是：公司各級管理人員和專業(yè)師(含)

20、級別以上專業(yè)人員。根據(jù)級別的不同，內(nèi)部師資每年度在本公司內(nèi)應(yīng)當(dāng)完成一定量的授課任務(wù)(授課形式為：座談、交流會、匯報(bào)會、課堂講授、專題演講等) 3、課酬管理。 這是對講師的一個肯定和鼓勵，也是一份可以計(jì)算的收入報(bào)酬。當(dāng)員工在接受外訓(xùn)回來后，公司鼓勵他開發(fā)這門課程，自己擔(dān)任講師為其他員工講授，給予一定的獎勵。這利于使到培訓(xùn)收益最大化，也達(dá)到了資源共享。支付標(biāo)準(zhǔn)：內(nèi)部講師總監(jiān)級(含)以上員工，300元/小時;部門經(jīng)理級(含)以下員工200元/小時。外聘講師根據(jù)講師資歷、授課水平、課程內(nèi)容、培訓(xùn)課程行業(yè)內(nèi)課酬水平等因素與講師共同商定。 (五)公司培訓(xùn)納入ISO管理體系 公司培訓(xùn)納入ISO管理體系，有相

21、關(guān)文件培訓(xùn)資料ISO培訓(xùn)管理程序文件作為規(guī)定。ISO檢查小組會做不定期的檢查工作，并對全公司公布各部門根據(jù)ISO規(guī)定的執(zhí)行情況。公司在每月有一次內(nèi)審，不定期的還有外部公司審核。 (六)SAP項(xiàng)目引入培訓(xùn)模塊 xx年9月，萬科集團(tuán)開始實(shí)施SAPHR系統(tǒng)，項(xiàng)目一期實(shí)施范圍包括集團(tuán)總部和13個分公司，顧問實(shí)施商由SAP在中國的咨詢部門承擔(dān)，xx年6月11日，萬科集團(tuán)SAPHR項(xiàng)目正式上線。為萬科集團(tuán)建立起一個統(tǒng)一、穩(wěn)定、準(zhǔn)確的人力資源信息平臺，實(shí)現(xiàn)了跨地域、跨硬件平臺的人力資源管理系統(tǒng)，員工的人事信息、組織結(jié)構(gòu)管理、 管理、工資核算形成有機(jī)的集成和統(tǒng)一，提高了企業(yè)的運(yùn)作效率，為企業(yè)提供了及時、準(zhǔn)確的

22、人力資源信息。在培訓(xùn)工作中，把每次的培訓(xùn)信息錄入到網(wǎng)上，導(dǎo)入SAP。包括登記培訓(xùn)積分，使萬科的培訓(xùn)者和被培訓(xùn)者都有一個準(zhǔn)確的資料記錄。 三、萬科地產(chǎn)培訓(xùn)的缺陷及原因分析 (一)培訓(xùn)的事務(wù)工作繁多，有流于形式現(xiàn)象 當(dāng)公司越來越大了，很多東西都需要有完善的體系來管理培訓(xùn)的工作，例如出臺很多規(guī)章制度，管理程序。而且現(xiàn)在又引進(jìn)了ISO9000認(rèn)證，每次的培訓(xùn)工作比以前增加了不少，相比之下，有很多已經(jīng)不是培訓(xùn)本體工作，而是培訓(xùn)前的籌備組織和培訓(xùn)后的完善工作。例如要按ISO的規(guī)定來推行年、月度計(jì)劃的實(shí)施，每次發(fā)通知要按規(guī)定的格式和審批程序，發(fā)之前一定要經(jīng)過人力資源經(jīng)理審批，同意后方能發(fā)出。培訓(xùn)完后一定要學(xué)

23、員填寫效果反饋表，不排除有學(xué)員也是隨便敷衍了事。培訓(xùn)專員一定要按ISO規(guī)定把反饋表進(jìn)行匯總存檔，把學(xué)員到場的簽到表存檔，進(jìn)行授課講師登記，講師的講課搞存檔并且上傳到共享平臺，之后是登記學(xué)員的培訓(xùn)積分。外部培訓(xùn)的學(xué)員還要另外提交學(xué)習(xí)心得，進(jìn)行外部培訓(xùn)登記，才能申請報(bào)銷培訓(xùn)費(fèi)用。這一切的事務(wù)性工作都是要培訓(xùn)專員在每次培訓(xùn)后做的，顯然是不少的工作量。這些工作要占去一定的工作時間，使得培訓(xùn)專員少了時間和精力去對培訓(xùn)本身的效果評估，對受培訓(xùn)者行為的跟蹤，是不是給企業(yè)帶來效益。 還有一個原因就是萬科在人員設(shè)置上是以精干為目標(biāo)，員工的工作量以飽和為界限，現(xiàn)在深圳地產(chǎn)只設(shè)了一個培訓(xùn)專員的崗位，要其一人負(fù)責(zé)全部

24、培訓(xùn)工作還要對培訓(xùn)效果作專項(xiàng)研究分析，顯然人力是不足的。 (二)職員工作繁重與培訓(xùn)需求實(shí)現(xiàn)的矛盾 這是萬科培訓(xùn)所面對的一個很現(xiàn)實(shí)的問題，每個職員或是處于自身提高的原因或是出于要完成公司規(guī)定的培訓(xùn)積分的原因，每年都會參加一定量的培訓(xùn)。其他公司不知道是怎么看的，但萬科是很看重培訓(xùn)。但是在萬科，每個員工的工作量是以飽和來設(shè)置的，可以說他們的工作量本來就很重，他們還要抽時間出來參加培訓(xùn)，就等于是變相的 。即使是在上班時間參加的培訓(xùn)，也不意味著這天的工作可以推到明天做，員工一樣要在下班后繼續(xù)做當(dāng)天沒完成的工作，因?yàn)檫@是你今天的任務(wù)，明天還有明天的事。這又使得自己的休息時間、私人時間減少了。在這種情況下，

25、員工對參加培訓(xùn)就會有一種相對的抵觸感和矛盾感，一方面想提高自己，另一方面又不想耽誤工作，不想占用太多的休息時間。等到所有事情都完成的時候，職員會感到特別勞累。如果人在疲勞的狀態(tài)和心情下學(xué)習(xí)，效率一定不見得有多高，效果有多好。 (三)和企業(yè)的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合不夠緊密 所有的培訓(xùn)實(shí)施對于公司發(fā)展戰(zhàn)略制定都有滯后性，它不可能做在公司發(fā)展戰(zhàn)略的前面，只能等到公司發(fā)展戰(zhàn)略出臺開始實(shí)施才能跟著走，而且當(dāng)公司的發(fā)展戰(zhàn)略有改動的時候，培訓(xùn)戰(zhàn)略就會有改變，萬科的人力資源培訓(xùn)已經(jīng)放到了重要的地位，但能否做到跟發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)合緊密就是另一個問題。例如現(xiàn)在萬科集團(tuán)正是拓展業(yè)務(wù)時期，在年內(nèi)有若干分公司成立，但是人力儲備

26、現(xiàn)在是明顯不足的，尤其是中層管理人員。而無論從招聘或內(nèi)部培養(yǎng)都不是馬上就能夠解決問題，起碼也要有相當(dāng)一段時間去建設(shè)符合萬科化的人力大軍，使得項(xiàng)目發(fā)展上受到一定程度的影響，如果在大量人力儲備上都具有前瞻性，那么在這樣的業(yè)務(wù)擴(kuò)張的情況下就不會那么急迫。 (四)培訓(xùn)的成果轉(zhuǎn)化不明顯，缺乏有效的評估手段 培訓(xùn)的目的是因?yàn)橐獫M足培訓(xùn)需求，培訓(xùn)結(jié)束后如果不知道培訓(xùn)是不是已經(jīng)解決了當(dāng)初的問題，那就是不知道培訓(xùn)轉(zhuǎn)化率有多少。培訓(xùn)評估是對有關(guān)培訓(xùn)進(jìn)行處理和應(yīng)用的過程,之所以很多企業(yè)沒有開展有效的全程培訓(xùn)評估活動,重要的原因是對培訓(xùn)評估所能帶來的效益和好處沒有充分的認(rèn)識,即使在每次培訓(xùn)活動后也進(jìn)行簡單的培訓(xùn)效果調(diào)

27、查,但對調(diào)查的結(jié)果多是不了了之,有一種走過場的感覺。萬科培訓(xùn)在評估方面做得比較簡單，沒達(dá)到真正評估的目的，受訓(xùn)人員對培訓(xùn)反饋評估認(rèn)識不夠深，也不夠重視，在做反饋調(diào)查的時候比較馬虎。 如果一個培訓(xùn)實(shí)施完成后既不能被明確培訓(xùn)的成果轉(zhuǎn)化率有多少，也沒有有效的培訓(xùn)評估方法，那這個培訓(xùn)投資了是不是有效益呢?如果投資回報(bào)率太低公司知不知道呢?公司又怎么知道他花錢做培訓(xùn)是有價(jià)值還是沒價(jià)值，以后還做不做，應(yīng)該怎樣做? 四、對策與建議 培訓(xùn)是一個系統(tǒng)工程,解決問題要從系統(tǒng)出發(fā),針對萬科培訓(xùn)中的缺陷與不足，本文認(rèn)為應(yīng)從以下幾個方面來改進(jìn): (一)領(lǐng)導(dǎo)必須高度重視，轉(zhuǎn)變觀念 1、堅(jiān)持把工作重點(diǎn)放在中心工作上，把培訓(xùn)

28、工作做出更大的效益 萬科發(fā)展到今天,在國內(nèi)算得上是大中型企業(yè),人多了自然就難管理,必須要有健全的制度、體制來管理公司，使得公司正常運(yùn)轉(zhuǎn)。但很容易也會得大公司病，很多時候做事要左請示右匯報(bào)。制度一多了，員工的行為處處受到約束，有了規(guī)矩才能有方圓，員工們都有條不紊地照章辦事。但同時，煩瑣復(fù)雜的辦事流程和事務(wù)性工作增加了員工的工作量，在一定程度上降低了工作效率和轉(zhuǎn)移了工作的重點(diǎn)。針對萬科的培訓(xùn)工作，應(yīng)該先把中心工作完成，促使培訓(xùn)按計(jì)劃順利實(shí)施，明確培訓(xùn)的目的是要使培訓(xùn)效益最大化。應(yīng)該密切關(guān)注受培訓(xùn)學(xué)員在受訓(xùn)前后的變化，看他是否為公司帶來了新的效益，是否對周邊的人帶來正面的影響，自身的績效是否提高了，

29、從而去評估培訓(xùn)的效果，公司為培訓(xùn)投入的成本和收益之比如何，是否有必要調(diào)整培訓(xùn)計(jì)劃，如何調(diào)整。這些是作為一個人力資源培訓(xùn)專員應(yīng)該重點(diǎn)做的工作。只有把這些都做好才能使培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)真正的意義，而不會使培訓(xùn)流于形式。摩托羅拉曾說過：“在培訓(xùn)上每投入1億美元，就有30億美元的回報(bào)”。但是也要看看那培訓(xùn)是怎樣操作的，才會得到這種效果。如果兩家相仿的公司都投入1億美元去做培訓(xùn)，是不是意味著都可以有這樣的收益呢?這顯然不是的。 在國內(nèi)企業(yè)中，人力資源培訓(xùn)這一塊能夠做到像萬科這個程度的確實(shí)不多，也就是說萬科已經(jīng)跑在了前面。但這是不是說萬科就做的很好了呢?其實(shí)不是的。萬科很快就進(jìn)入第三個十年的高速發(fā)展時期，從第一個十

30、年的做大，到第二個十年的多元化，在到第三個十年的目標(biāo)要做到精細(xì)化、專業(yè)化，公司的發(fā)展軌跡給了我們啟示，培訓(xùn)工作也應(yīng)該做得更精細(xì)化、專業(yè)化。站在萬科現(xiàn)有的培訓(xùn)的高度來要求，這不是一個很高和達(dá)不到的目標(biāo)。 2、把人力資源培訓(xùn)放到戰(zhàn)略高度來考慮 人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定應(yīng)該建立在科學(xué)、實(shí)際、統(tǒng)一的基礎(chǔ)上。第一，人才的開發(fā)與培養(yǎng)必須遵循行為科學(xué)的基本理論，符合人類發(fā)展的基本要求，按照科學(xué)的體系進(jìn)行開發(fā)培訓(xùn)活動。第二，人才的開發(fā)培訓(xùn)必須符合企業(yè)的實(shí)際，能夠直接解決企業(yè)可以預(yù)見的問題，或者為企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)服務(wù)。第三，人才的開發(fā)與培訓(xùn)和企業(yè)戰(zhàn)略相一致，而且，在企業(yè)長期性的培訓(xùn)工作中，必須前后連貫、統(tǒng)一、避免

31、重復(fù)、低效。 因此，人才的開發(fā)和培訓(xùn)戰(zhàn)略的制定，必須按照一定的程序，并且有組織有計(jì)劃的實(shí)施，定期加以檢查，以保證開發(fā)培訓(xùn)戰(zhàn)略的科學(xué)、有效。一般來說，人才開發(fā)與培訓(xùn)戰(zhàn)略應(yīng)該包括下列程序：了解人才的現(xiàn)有狀況、明確人才開發(fā)培訓(xùn)目標(biāo)、確定開發(fā)培訓(xùn)的方式、組織實(shí)施計(jì)劃，檢查評價(jià)效果。 (1)了解人才現(xiàn)有狀況 企業(yè)應(yīng)該對現(xiàn)有人才的基本情況有全面的了解，包括人員的年齡、教育程度、知識背景、工作經(jīng)理、性格特征、工作態(tài)度等。對現(xiàn)有人才現(xiàn)有工作及未來工作的能力應(yīng)有以基本的判斷。 (2)明確開發(fā)培訓(xùn)方式。 企業(yè)通過戰(zhàn)略研究，確定中長期發(fā)展目標(biāo)，從而對未來發(fā)展所需的各種類型的人才數(shù)量、素質(zhì)等有了總體的認(rèn)識。這樣，在對

32、企業(yè)現(xiàn)有人才基本狀況有了全面的了解之后，開發(fā)培訓(xùn)的目標(biāo)也就自然確定了。 (3)確定開發(fā)培訓(xùn)方式 目標(biāo)確定之后，便要探尋達(dá)到目的的途徑。不同的方式有著不同適宜的條件、不同效果、不同代價(jià)。企業(yè)應(yīng)該在綜合內(nèi)外部條件之后，規(guī)劃具體的開發(fā)培訓(xùn)方式。 (4)組織實(shí)施計(jì)劃 達(dá)到目標(biāo)與方式的統(tǒng)一之后，便要制定詳細(xì)的開發(fā)培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施。具體的計(jì)劃可以由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定;也可以由培訓(xùn)人員、主管部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多方協(xié)調(diào)，統(tǒng)一制定;還可以請企業(yè)外的專門咨詢機(jī)構(gòu)、承擔(dān)綜合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。但是無論計(jì)劃如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織實(shí)施，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該密切配合，式的開發(fā)

33、培訓(xùn)工作與企業(yè)正常的業(yè)務(wù)工作、人事部門、與其他各部門不至于有矛盾。 (5)檢查評價(jià)效果 企業(yè)應(yīng)該更加重視實(shí)施效果的檢查、評價(jià)，這種檢查評價(jià)并不是一瞬間的事，而是一項(xiàng)過程活動，因而開發(fā)培訓(xùn)的效果不是馬上就可以體現(xiàn)出來的。檢查評價(jià)工作還可以總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，為下一步確定開發(fā)培訓(xùn)方式、制定實(shí)施細(xì)則提供借鑒。 3、建立學(xué)習(xí)型組織 學(xué)習(xí)型組織是一個擅長創(chuàng)造、獲取和傳播知識的組織。并且該組織能夠隨著知識的更新，不斷地對其組織行為進(jìn)行優(yōu)化。國內(nèi)外很多成功的企業(yè)，有一個共同的特點(diǎn)，這就是十分重視職工的學(xué)習(xí)，努力使企業(yè)成為學(xué)習(xí)型企業(yè)。有資料表明，在全球500強(qiáng)企業(yè)中，50%以上都是學(xué)習(xí)型的企業(yè)。重視員工的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，

34、積極創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，正是這些企業(yè)成功的關(guān)鍵所在。 學(xué)習(xí)是企業(yè)生命的源泉，未來真正出色的企業(yè)，將是學(xué)習(xí)型企業(yè)。因此，各類企業(yè)都應(yīng)把打造學(xué)習(xí)型企業(yè)作為一項(xiàng)戰(zhàn)略性目標(biāo)。企業(yè)經(jīng)營者應(yīng)大力解放思想，實(shí)現(xiàn)觀念創(chuàng)新，充分認(rèn)識創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)對于企業(yè)前途命運(yùn)的決定性作用，積極提升經(jīng)營理念，切實(shí)加強(qiáng)人才資源的開發(fā)管理，加大繼續(xù)教育的智力和財(cái)力投資。 具體來說，應(yīng)從六個方面著手： (1)打造基礎(chǔ)管理平臺。 在設(shè)立組織結(jié)構(gòu)方面，建議在萬科內(nèi)部設(shè)立專門的知識管理部門來負(fù)責(zé)學(xué)習(xí)型組織的建設(shè)的維護(hù)，主要工作為標(biāo)竿管理、外部信息收集和發(fā)布、企業(yè)內(nèi)部問題公布和意見收集、知識共享平臺的建設(shè)和維護(hù)，并且配合人力資源部進(jìn)行相應(yīng)的考核

35、。建立學(xué)習(xí)型組織的目的是要有效提升企業(yè)的學(xué)習(xí)能力，并保證知識的有效利用和傳承，因此，必須建立相應(yīng)的流程和制度，以保證不但能夠?qū)W習(xí)到新的知識，還能夠?qū)⒅R加以保存和有效利用。 (2)塑造學(xué)習(xí)的文化和氛圍 學(xué)習(xí)型的組織要有學(xué)習(xí)型的文化，首先要確定學(xué)習(xí)的理念和價(jià)值觀，要把學(xué)習(xí)與創(chuàng)新作為公司的核心理念進(jìn)行塑造，萬科這這點(diǎn)上做得比較好，在每個新員工入司后都會首先接受文化理念的教育，其中就包括學(xué)習(xí)的理念和價(jià)值觀;其次要求管理者改變過去的管理風(fēng)格，多與下屬進(jìn)行溝通和交流;再者要建立學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的激勵和約束機(jī)制，比如成立“讀書會”“分享會”等，并把學(xué)習(xí)作為一項(xiàng)工作任務(wù)，與考核和 結(jié)合起來，這樣才會建立真

36、正的“學(xué)習(xí)”文化。 (3)構(gòu)建培訓(xùn)和學(xué)習(xí)體系 學(xué)習(xí)型組織當(dāng)然離不開如何“學(xué)習(xí)”，首先要明確學(xué)習(xí)的內(nèi)容，企業(yè)的學(xué)習(xí)不同于學(xué)校里的教育，企業(yè)講求學(xué)習(xí)能夠解決企業(yè)問題。這就需要企業(yè)一方面構(gòu)建完善的培訓(xùn)體系，另一方面還要建立各種制度來維持組織的持續(xù)學(xué)習(xí)，比如：定期的讀書會、提交學(xué)習(xí)心得、電子公告牌以及人員流動和工作輪換等，還要建立相應(yīng)的考核機(jī)制，以確保學(xué)習(xí)的效果。尤其是需要由管理者協(xié)助員工制定個人發(fā)展計(jì)劃書，明確提出自己通過實(shí)踐和教育、培訓(xùn)要達(dá)到的學(xué)習(xí)目標(biāo)，使之不僅有利于個人事業(yè)成功，也有利于員工符合公司發(fā)展需要。 另外，企業(yè)的學(xué)習(xí)可以從三個方面進(jìn)行：部門內(nèi)的學(xué)習(xí)，尤其是對于出現(xiàn)的問題，要運(yùn)用“五項(xiàng)修

37、煉”的辦法，深入進(jìn)行探討。各部門之間的學(xué)習(xí)。某部門或者事業(yè)部在某個方面例如，向聯(lián)盟伙伴和競爭對手學(xué)習(xí)，包括各種管理方法，如流程、策略、方法等。 (4)構(gòu)建知識共享與交換平臺 這個平臺包括硬件與軟件兩部分，硬件包括以IT技術(shù)為基礎(chǔ)的知識管理平臺，諸如ERP、KMS等，可以大大提高企業(yè)運(yùn)營和知識積累與共享的效率;軟件部分包括各種溝通會、研討會、學(xué)習(xí)會等形式，大到企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展研討會，小到班組每日的工作總結(jié)會，都可以成為知識共享的平臺。萬科已經(jīng)在建設(shè)集團(tuán)內(nèi)的知識管理共享平臺，使資源可以在集團(tuán)內(nèi)得到一定的共享。 (5)標(biāo)竿管理。 通過設(shè)定標(biāo)竿，引導(dǎo)、支持員工與團(tuán)隊(duì)向公司內(nèi)外先進(jìn)的生產(chǎn)、管理實(shí)踐學(xué)習(xí)，并

38、在公司內(nèi)合理分配、使用這些知識，在不同部門之間達(dá)成知識、技術(shù)、數(shù)據(jù)的共享。 (6)提升團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)技能。 彼得.圣吉提出學(xué)習(xí)型組織的“五項(xiàng)修煉”，分別是自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考。“五項(xiàng)修煉”不是指企業(yè)的組織型態(tài)，而是說企業(yè)要建設(shè)學(xué)習(xí)型組織而必備的技能，這個技能主要是指領(lǐng)導(dǎo)者和員工的能力和素質(zhì)，是一種思維方法而非操作方法。所以學(xué)習(xí)型組織的建立首先要求企業(yè)里的“人”在觀念上和方法上進(jìn)行改變，這一點(diǎn)必須借助“五項(xiàng)修煉”，首先要改善心智模式，轉(zhuǎn)變自己的觀念，然后要塑造組織和團(tuán)隊(duì)的共同愿景，讓大家有共同的目標(biāo)，接下來是要進(jìn)行團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，群策群力，集思廣益，進(jìn)而是個人的自我超越，

39、唯有個人不斷提高，才能使帶動團(tuán)隊(duì)和組織的飛躍，最后是要能夠系統(tǒng)思考，不局限于局部，要從整體和長遠(yuǎn)的眼光來看待問題。“五項(xiàng)修煉”博大精深，是團(tuán)隊(duì)和個人進(jìn)行學(xué)習(xí)的重要方法，需要我們慢慢體會和實(shí)踐。 (二)從機(jī)制運(yùn)作入手，形成培訓(xùn)動力 1、建立有利于培訓(xùn)的機(jī)制,使員工產(chǎn)生主動培訓(xùn)的動力。把員工的培訓(xùn)與績效考核結(jié)合,規(guī)定每人每年必須完成一定課時的培訓(xùn)學(xué)習(xí),否則扣考核分?jǐn)?shù)。建立激勵機(jī)制,對每年參加培訓(xùn)達(dá)到一定量或超額完成的員工給予一定的獎勵。在這點(diǎn)上，萬科采取了以培訓(xùn)積分來考核員工，但是在考核中所占的權(quán)重很小，影響力不大?？梢赃m當(dāng)加大權(quán)重以增加員工的重視程度。 2、把員工參加培訓(xùn)的情況作為人員晉升的一個

40、指標(biāo)。如果員工想在公司得到提升，必須自覺完成公司規(guī)定的培訓(xùn)課程，并在工作上有所體現(xiàn)得到了改進(jìn)，才能被列入晉升的考慮范圍。 3、實(shí)行競聘上崗制度，把競聘崗位的標(biāo)準(zhǔn)公布出來，能者居之。這樣做使得內(nèi)部競爭更透明化和公平化，員工們通過參照上崗標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)自己的不足，從而產(chǎn)生培訓(xùn)需求。萬科從今年開始也實(shí)行了竟聘上崗制，但由于剛開始實(shí)施，員工們的競爭意識還不算太強(qiáng)。公司應(yīng)該在內(nèi)部加大宣傳，告訴員工應(yīng)該不斷完善自我，通過學(xué)習(xí)縮小與公司高要求的距離，引導(dǎo)員工不斷參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)。 4、把公司創(chuàng)建成學(xué)習(xí)型企業(yè)，建立一種持續(xù)學(xué)習(xí)的理念和機(jī)制，努力創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境，增強(qiáng)職工自我學(xué)習(xí)的意識和能力，使參加培訓(xùn)學(xué)習(xí)知識、追求

41、發(fā)展和自我完善成為職工內(nèi)在的自覺要求，在企業(yè)內(nèi)形成一種濃厚的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍，并激勵員工把學(xué)習(xí)能力轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造能力，從而實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)共同發(fā)展的目標(biāo)。 (三)人力資源培訓(xùn)部進(jìn)一步做好培訓(xùn)工作 1、全面做好培訓(xùn)評估 首先要讓所有員工都認(rèn)識到培訓(xùn)后的反饋評估不是可有可無的事情，而是評價(jià)這次培訓(xùn)是否有意義的行為，員工應(yīng)該提高認(rèn)識，積極配合培訓(xùn)專員來做評估工作。 評價(jià)方法： (1)結(jié)訓(xùn)后一段時期，通過調(diào)查受訓(xùn)者的工作效益來評定培訓(xùn)成效。如結(jié)訓(xùn)后每隔六個月，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，調(diào)查受訓(xùn)后在工作上的獲益情形。 (2)實(shí)地觀察受訓(xùn)職工的工作實(shí)況，評定培訓(xùn)的成效。如根據(jù)實(shí)地觀察發(fā)現(xiàn)，受過培訓(xùn)的職工在工作上確

42、能表現(xiàn)出高昂的工作熱誠，良好的工作態(tài)度，高度的責(zé)任心等，則可認(rèn)定培訓(xùn)已發(fā)生效果。 (3)調(diào)查或訪問受訓(xùn)職工的上下級主管或下屬，即360反饋，根據(jù)所得意見來評定培訓(xùn)的成效。受訓(xùn)職工回任工作一段時間后，以書面調(diào)查或?qū)嵉卦L問的方式，了解受訓(xùn)職工的上級主管或下屬對受訓(xùn)職工在工作上表現(xiàn)的看法，如主管人員是否認(rèn)為受過培訓(xùn)的職工的工作有進(jìn)步。無論是主管或下屬 _，均為評定培訓(xùn)成效的重要資料。 (4)分析培訓(xùn)職工的人事記錄評定培訓(xùn)的成效。如受過培訓(xùn)的職工的績效考核較以前有進(jìn)步，缺勤和請假次數(shù)減少，受獎次數(shù)增加，則表示培訓(xùn)對該職工的工作積極性已發(fā)揮作用。從而有可以激勵員工再次參加培訓(xùn)。 (5)根據(jù)受過培訓(xùn)與未受

43、培訓(xùn)的職工工作效率的比較來評定培訓(xùn)成效。 (6)根據(jù)受過培訓(xùn)的職工是否達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)來評定培訓(xùn)的成效。 (7)根據(jù)可否達(dá)到培訓(xùn)目標(biāo)來評價(jià)培訓(xùn)的成效。如回任工作后，職工解決了培訓(xùn)計(jì)劃中預(yù)期需要解決的問題，或達(dá)到了培訓(xùn)計(jì)劃所規(guī)定的要求，則說明培訓(xùn)已產(chǎn)生了效果。 (8)調(diào)查職工關(guān)于培訓(xùn)的改進(jìn)建議。在結(jié)訓(xùn)時把調(diào)查表發(fā)給受訓(xùn)職工，征求他們對培訓(xùn) _，如職工確能提出有價(jià)值的改進(jìn)建議或其他意見，則表示職工對培訓(xùn)已獲得應(yīng)有的重視，并具有更深的認(rèn)識，可斷定培訓(xùn)已有成效。 (9)記錄培訓(xùn)期間出席人員的變動情況。在培訓(xùn)期間，可約定若干人員為觀察員，平心靜氣地觀察培訓(xùn)的進(jìn)行情況及受訓(xùn)人員平時對培訓(xùn)工作的反應(yīng)，在結(jié)訓(xùn)時提

44、出觀察報(bào)告。 (10)根據(jù)主持培訓(xùn)及協(xié)助培訓(xùn)的人員的報(bào)告來評定培訓(xùn)成效。 評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)： (1)接受培訓(xùn)的人員對培訓(xùn)的反應(yīng)。每一個接受培訓(xùn)的人都會對培訓(xùn)做出效果好壞的評價(jià)，結(jié)合所有人員的總體反應(yīng)可以得出對培訓(xùn)效果的基本認(rèn)識。 (2)對培訓(xùn)的學(xué)習(xí)過程進(jìn)行評價(jià)。主要是評價(jià)培訓(xùn)過程中實(shí)施的具體手段、方法是否合理、有效。培訓(xùn)中的每一步學(xué)習(xí)過程是否滿足或達(dá)到了培訓(xùn)所提出的要求。 (3)培訓(xùn)是否帶來了人員行為上的改變。培訓(xùn)的目的是提高能力，而能力是通過行為表現(xiàn)出來的。因此，評價(jià)培訓(xùn)的效果就是要看接受培訓(xùn)的人是否在工作行為上發(fā)生可觀察的變化，并有利于工作績效的提高。 (4)工作行為改變的結(jié)果是什么。培訓(xùn)的最終評

45、價(jià)應(yīng)該以組織的工作績效為標(biāo)準(zhǔn)。也就是說，工作行為的改變帶來的是組織工作績效的提高。如果培訓(xùn)能夠帶來這種積極效果，也就可以說完成了對人員實(shí)施培訓(xùn)的目標(biāo)。 評價(jià)時機(jī)： (1)培訓(xùn)結(jié)束時的評價(jià)。對參加培訓(xùn)的人員在培訓(xùn)期間的各種表現(xiàn)做評價(jià)，并與參加培訓(xùn)前的技能水平做比較，可以確定經(jīng)過培訓(xùn)有無成效。主要評價(jià)內(nèi)容是：學(xué)識有無增進(jìn)或增進(jìn)多少;技能有無獲得或獲得多少;工作情況有無提高或提高多少。另外，還要參加培訓(xùn)的人員填寫反饋表，是自評和對講師的評價(jià)。 (2)培訓(xùn)結(jié)束后回任工作后的評價(jià)。培訓(xùn)的目的不在于員工在受訓(xùn)期間的表現(xiàn)，而在于培訓(xùn)回任后的工作表現(xiàn)。因此培訓(xùn)回任后的評價(jià)，要比培訓(xùn)結(jié)束時的評價(jià)更為重要。評價(jià)內(nèi)容有：工作態(tài)度有無改變，改變的程度如何，維持時間多久，工作效率有無增進(jìn)，增進(jìn)程度如何，培訓(xùn)目標(biāo)有無達(dá)成等。 顯而易見，培訓(xùn)的最終目的就是為公司創(chuàng)造價(jià)值。由于培訓(xùn)的需求呈增長的趨勢，因而實(shí)施培訓(xùn)的直接費(fèi)用和間接費(fèi)用也在持續(xù)攀升，你當(dāng)然希望你的投資能夠收回最大的效益，要做到此點(diǎn)，培訓(xùn)主管最好能夠要求提