2021年如何管理好直銷團隊

1、如何管理好直銷團隊 目標，就是為實現(xiàn)夢想，在不同時間段達成的，為自己的事業(yè)而設定的可以預見和實現(xiàn)的、 具體的、可量化的結果。目標，賦予我們明確的前進方向，能夠為挖掘自身內在的潛力和創(chuàng)造力提供動力和帶來激-情，不斷激勵我們滿懷信心，全力以赴，贏得未來。目標的設定，在直銷這個人員松散，難以約束的行業(yè)顯得格外重要。目標管理就是用目標體系組合 全體成員，以目標指導每個人的工作和行為的一種管理思想、管理制度和管理方法。 目標管理是一種強調系統(tǒng)、整體的管理；目標管理是一種強調自主、自控的管理；目標管理是一種面向未來的管理；目標管理是一種重、重成果的管理。 美國著名管理專家彼得德魯克（Peter Druck

2、er）1954年在其名著管理實踐中最先提出目標管理這一概念，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命 和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。如果一個直銷員不給自己設定近期、中期、長期的目標，就會成為瞎子過河，難以到達成功的彼岸。因此，作為既是被管理者，又是管理者的直銷人員來說，就更應該通過目標的設定 ，對伙伴進行管理。當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對目標進行有效分解，轉變成各個團隊以及每個直銷員的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行、評價和獎懲。

3、傳統(tǒng)行業(yè)的目標一般是由最高管理者設定，然后分解成子目標落實到組織的各個層面上，是一種由上級給下級規(guī)定目標的單向過程，在很大程度上，這樣設定的目標是非操作性的，因為下級只是被動地接受目標，由于缺乏溝通，在每個層面上，管理者都會加上一些自己的主觀意志，甚至是用偏見對目標的解釋。結果是，目標在自上而下的分解過程中，喪失了它的清晰性與一致性，甚至目標的被動接受者經(jīng)常怨聲載道，嫌目標不合理，工作熱情不高，如此種種，直接導致執(zhí)行力不足。 要克服這一難題，直銷團隊基于直銷理論假設，認為直銷伙伴是愿意承擔責任的，愿意做出貢獻的，愿意有所成就的，針對特定環(huán)境特點，形成一套有自己特點的，自身確定并由伙伴共同協(xié)助決

4、定的具體績效目標，并且控制檢查目標完成進展情況的一套目標管理體系，它可以概括為：三個階段、四個環(huán)節(jié)和九項主要工作： 三個階段為設立計劃、執(zhí)行情況、檢查結果；四個環(huán)節(jié)為目標確定 、目標分解、目標實施和目標評估；九項工作為計劃階段有三項工作：論證決策、協(xié)商分解、定責授權；執(zhí)行階段包括監(jiān)督咨詢、反饋指導、調節(jié)平衡；檢查階段包括考評結果、實施獎勵、總結經(jīng)驗。 一、目標分解需要注意的事項： 直銷行業(yè)不同于傳統(tǒng)的行業(yè)，業(yè)務伙伴之間不同于傳統(tǒng)行業(yè)的上下級關系，不存在行政干預和行政命令，目標的制定對伙伴沒有強制性的約束作用，這就決定了目標的設定更需要伙伴之間多準備、多溝通、多協(xié)商。 1、準備階段充分溝通 在每

5、一個月初，團隊伙伴做上個月的銷售總結，總結的內容主要以上個月的銷量目標及單項產(chǎn)品達成狀況、競品資訊反饋，市場狀況等做一個綜述，關鍵的是找出上個月銷售中遇到的問題和困難，總結出所取得的成就，初步計劃下個月 的銷售內容及銷售重點。同時，團隊指導老師就整個團隊的業(yè)績達成情況做類似的報告，并且對團隊銷售情況加以說明。 通過充分的交流，直銷伙伴均能對自己的銷售環(huán)境有更充分的了解，在最大程度上消除信息不對稱的現(xiàn)象，這是團隊伙伴之間相互理解、相互協(xié)調的前提條件。 總結之后，團隊業(yè)務伙伴一起共同協(xié)商，選擇和確定自己團隊的業(yè)績目標，伙伴之間在制定目標時根據(jù)所掌握的信息，并考慮以往數(shù)據(jù)、行業(yè)趨勢、競爭、特殊事件等

6、內、外部環(huán)境因素、回歸分析等科學的方法進行分析，最后制定期望水平適度的，可行性較高的團隊目標。 與此同時，每個業(yè)務伙伴結合個人的銷售情況與團隊整體的銷售目標，重新分析自己區(qū)域的市場機會點與威脅點，其意義在于讓業(yè)務伙伴理解團隊的經(jīng)營目標，以及團隊的經(jīng)營狀況的基礎上，將自我目標與團隊遠景發(fā)展規(guī)劃協(xié)調一致，在以后的工作中有明確的方向感。 2、目標的初步分解 目標的分解過程遵循參與決策的方式，由上而下結合由下而上地共同參與目標的選擇，并對如何實現(xiàn)目標達成一致意見。 假設團隊的這個月目標與比上個月增加20%作為基準目標，然后每個業(yè)務伙伴可適當增加或減少業(yè)績量來確定個人的目標。在目標分解的過程中，有時團隊

7、指導老師事先不公布目標，運用先制訂個人目標再確定團隊目標的方式，得到的個人目標總和往往比確定的團隊目標還要高。 每個業(yè)務伙伴必須論證增減的原因，對于要求減少的，提出他自己區(qū)域市場的困難，并就此提出解決辦法；對于要求增加的，要與大家分享他是如何尋找新的業(yè)績支撐點的。 在目標制定的過程中，也是相互學習與經(jīng)驗交流的過程，優(yōu)秀的業(yè)務員可針對“困難戶”的問題提出一些切實可行的方案以供參考，這些“困難戶”也可學習優(yōu)秀業(yè)務員的操作手法和成功經(jīng)營思路。 參與決策的主要優(yōu)點是能夠誘導個人設立預期更高但可以達到的目標，如果目標難到足以使個人發(fā)揮出他的潛能，則此方法最有效。參與是通過增強個人的勇氣而對績效產(chǎn)生積極的

8、影響。通過參與決策的方法，很大程度上鼓舞了義務員的士氣，他們普遍對自己選擇的目標很滿意，也充滿了信心，因為他們是在主動地挑戰(zhàn)自我設定的目標，這對于目標的實現(xiàn)打下了良好的基礎。 3、建立與之適應的團隊文化 如何保證參與決策的效果？建立與之適應的團隊文化，對直銷業(yè)務員滿意度的提高和士氣的鼓舞，從文化氛圍與制度上來保證目標分解效果，成為了不可或缺的一環(huán)。 首先，力爭在團隊內部形成一種敢于挑戰(zhàn)，勇于拼搏，追求卓越，積極向上的文化氛圍，團隊以精神獎勵為主，采取多項舉措，比如：我們自己組建的無限極團隊每個月就評出“金牌業(yè)務員”、“優(yōu)秀業(yè)務員”等，在活動場所張榜公布，并由這些業(yè)務員的直接指導老師買些筆記本、

9、名片夾之類的小獎品，當眾對他們給予獎勵。在評比時，堅持多層次，高覆蓋率的原則，以重視每位業(yè)務伙伴，讓他們都有機會“榜上有名”，另外，著重多從定性的方面獎勵那些表現(xiàn)出色，進步顯著的業(yè)務員，更甚于績效達成最好的，以此來鼓舞團隊的士氣。 再者，為形成互幫互助的市場銷售氛圍，每個月每個人投三票給對最熱心幫助自己的三個人 ，然后按積分情況評出“最熱心” 業(yè)務伙伴，給予一定的精神和物質獎勵，形成團隊更強的凝聚力。 最后，有必要進行自然淘汰一些意志消極、能力差或不適合直銷業(yè)務的伙伴，以免在這些人身上無謂地花更多的時間和精力，在團隊中形成一種互幫互學，共同進步，相互趕、幫、超的團隊氛圍，提高業(yè)務伙伴自身的銷售

10、業(yè)績，同時也提高整個團隊的銷售業(yè)績。 4、目標的深度分解 團隊業(yè)務伙伴結合自己的銷售目標，分析團隊的下個月工作方向與競爭策略，找出自己思路與團隊經(jīng)營思路的差異與分歧，并且分析其原因，畢竟每個區(qū)域有其獨有的特點，在理解團隊的經(jīng)營目標后，在銷售產(chǎn)品時有正確和清晰的方向感，在追求短期利益的同時，保證團隊的長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)，并據(jù)此重新擬訂下個月的銷售計劃。 在目標深度分解過程中，最重要是從產(chǎn)品組合的角度出發(fā)，每個區(qū)域的產(chǎn)品組合與產(chǎn)品梯隊往往有所不同，這說明區(qū)域上在某些產(chǎn)品上還有很大發(fā)展空間，也需要區(qū)域市場與整體市場就產(chǎn)品組合與團隊達到長期性的協(xié)調與平衡。在保證整體銷量完成的同時，還得兼顧一些“明星”產(chǎn)品

11、的培養(yǎng)，以期迅速培養(yǎng)成為“金牌”產(chǎn)品，獲得業(yè)績新的支撐點。 每個業(yè)務伙伴先將總業(yè)績目標分解到每支產(chǎn)品上，再將每單項產(chǎn)品的目標分解到每一個客戶身上。在產(chǎn)品品項與客戶數(shù)目較多時，團隊依據(jù)帕累托80/20法則來進行目標分解，即往往是20%的主要業(yè)務員完成了80%的銷售業(yè)績；20%的產(chǎn)品銷量占總銷量的80%，因此賦予這20%的客戶和產(chǎn)品最高的優(yōu)先級，將目標的大部分先分解下去，當然條件允許的話，目標分解越精細，執(zhí)行效率與效果往往會更好。 5、擬訂銷售計劃 將目標分解的過程，也是業(yè)務員在思考每一個數(shù)據(jù)是怎樣估計出來的，以及如何去完成的過程，當目標分解完之后，業(yè)務員對于下個月的工作細節(jié)也就基本上胸有成竹了，

12、然后就根據(jù)每個細節(jié)的重要性與緊急性安排好自己的銷售計劃，并形成文字和表格，在執(zhí)行時記載進度情況，業(yè)務人員也就是從這里開始走出“精細化營銷”和“深度營銷”的第一步。 最后就是銷售計劃確定的團隊會議，每人就自己的計劃與其他業(yè)務伙伴做研討交流，群策群力，博采眾長，再次修正計劃，增加計劃的可操作性與執(zhí)行效率，也讓業(yè)務指導老師對銷售有明確的了解，以便后期執(zhí)行階段的監(jiān)督與控制。 通過加強溝通和反復論證，讓團隊業(yè)務伙伴既能站在戰(zhàn)略的高度 ，從全局上把握區(qū)域市場的發(fā)展方向，又能深入到實踐操作的每個細節(jié)上，目標的一致性與清晰性獲得提高 ，在執(zhí)行過程中，能夠有的放矢，游刃有余。 二、目標的實施 由于每一個業(yè)務伙伴

13、都有了具體的、定量的明確目標，所以在目標實施過程中，業(yè)務伙伴會自覺地、努力地實現(xiàn)這些目標，并對照目標進行自我檢查、自我控制和自我管理。這種自我管理，能充分調動每個業(yè)務員的主觀能動性和工作熱情，充分挖掘自己的內在潛力。 1、自我控制與自我管理 目標管理的最大優(yōu)點也許是使得我們每個直銷業(yè)務伙伴能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理，它使得每一位業(yè)務伙伴能控制自己的成就。自我控制意味著更強的激勵：一種要做得最好而不是敷衍了事 的愿望。它意味著更高的成就目標和更廣闊的眼界。 在進行目標管理的過程中，最重要的一個要素是將團隊成員的實現(xiàn)目標的進展情況不斷的反饋給每個業(yè)務伙伴。團隊每天將的銷售業(yè)績情況排序

14、后公布出來，反饋到每個業(yè)務伙伴，以激勵優(yōu)秀者，鞭策落后者。 直銷團隊業(yè)務伙伴也會經(jīng)常從自己的業(yè)績追蹤表上分析，檢討自己，找出自己銷售過程中存在的問題，以便及時自我調整或爭取到團隊指導老師和其他伙伴的支持。業(yè)務伙伴之間通過這種方式進行雙向互動，有效排除了銷售人員對績效考核常存有的對立情緒。 2、監(jiān)督與咨詢 孫子兵法曰：“將能而君不御者，勝?！痹谀繕说膶嵤╇A段，業(yè)務指導老師的監(jiān)督控制堅持“重結果更甚于手段 ”的原則，不對業(yè)務人員的實踐操作指指點點，給他們更大的施展空間，以激發(fā)員工的熱情。 指導老師在業(yè)務管理時，抓住關鍵的銷量和重點產(chǎn)品的銷售業(yè)績進度、目標計劃的執(zhí)行進度，以它們?yōu)轭A警指標，對那些偏離

15、計劃“軌道”的業(yè)務伙伴做及時的溝通和調整，找出問題，提供咨詢，尋找對策，甚至對例外情況做出調整，而對于表現(xiàn)優(yōu)秀的員工采取“無為而治”的態(tài)度。 3、反饋與指導 在目標管理實踐操作中，往往有“將在外，君命有所不受”的情況，但業(yè)務人員在每次危機事件處理之后，應及時將信息反饋給業(yè)務指導老師，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，防患于未然，也能讓業(yè)務指導老師及時了解業(yè)務人員的行蹤和市場動向。 反饋和指導有正式的和非正式的。正式的反饋 有定期召開小組會，與伙伴共同討論他們的銷售和完成目標的情況，當出現(xiàn)問題時，根據(jù)業(yè)務伙伴的要求進行專門性的研討，及時解決出現(xiàn)的問題。非正式的反饋和指導則存在于任何時候，如開展走動管理 ，到業(yè)務

16、伙伴之間了解情況，同業(yè)務伙伴聊天拉家常，指導銷售。 在實際工作中，反饋和指導能培養(yǎng)和提高業(yè)務伙伴的能力。實踐與研究表明，及時的和具有建設性的反饋和指導往往是幫助業(yè)務伙伴達成目標的最有效的方式。因為大部分的評價者或指導老師曾經(jīng)都是這一行業(yè)最出色的人員，他們也是整個目標項目的規(guī)劃者之一，對外界環(huán)境的變化掌握得更為全面。通過階段性的評價反饋，幫助接受者了解什么是好的，以及需要做出什么改進，而且，平等、開放、活躍的反饋性討論也有助與激發(fā)知識型業(yè)務伙伴的內在潛力和靈感。 4、信息管理 信息是管理的最基本要素之一 ，在這種目標管理體系中，信息的管理扮演著舉足輕重的角色，確定目標需要獲取大量 的信息為依據(jù)；

17、展開目標需要加工、處理信息；實施目標的過程就是信息傳遞與轉換的過程。 信息工作是目標管理得以正常運轉的紐帶，信息傳遞直接影響業(yè)務伙伴之間溝通的有效性、及時性和準確性。業(yè)務伙伴了解團隊指導老師的態(tài)度和對他們的真實期望，知道實際目標與團隊所要求的目標的符合程度，業(yè)務伙伴對銷售中所遇到的困難容易達成共識，提高業(yè)務伙伴相互理解的層次等等都直接被信息管理的有效程度決定。加強信息的采集、加工和分析的水平，也成為目標系統(tǒng)中必不可少的一部分。 三、目標的檢查與反饋 （1）、目標的激勵與考核 目標管理僅靠業(yè)務指導老師的監(jiān)督是不夠的，還需要建立健全的目標考核體系 ，對業(yè)務伙伴的行為進行引導、約束和激勵。有的直銷團

18、隊對業(yè)務的績效考核目標過于單一，導致業(yè)務員個人目標與團隊發(fā)展方向極不協(xié)調。團隊采取多元的目標體系，以引導和約束個人行為動機與團隊的發(fā)展方向，在空間上與時間上協(xié)調一致，并與各種激勵機制直接掛鉤，增加其約束力，并通過激勵來引導個人行為。 直銷員通過目標管理做到自我控制，必須明確目標，這些目標規(guī)定自己在實現(xiàn)自己的目標時，能期望其他伙伴給予什么樣的配合，以及規(guī)定團隊業(yè)務伙伴之間相互幫助實現(xiàn)目標時所做出的貢獻。每一位業(yè)務伙伴的目標，應該規(guī)定自己對實現(xiàn)總目標所做出的貢獻。 制定多元目標體系時，其內在的機制便是要求團隊目標與業(yè)績評價指標具有邏輯上的因果關系或聯(lián)系，將團隊追求或期望的經(jīng)營成果與能夠產(chǎn)生這些成果

19、的執(zhí)行動因相聯(lián)系。這種多元的目標結構，要求團隊在既定的長期戰(zhàn)略前提下，發(fā)展出與之相配合的短期發(fā)展針對性目標，與此同時，對短期針對性目標的評價標準，是判斷它是否符合團隊長期戰(zhàn)略的實現(xiàn)?？梢姡@種評價與反饋機制，很好地促進了團隊短期目標與長期戰(zhàn)略的均衡。 （2）、目標的檢查和調節(jié) 對目標最后實現(xiàn)的成果進行檢查和評價，即把實現(xiàn)的成果同原來制定的目標相比較。檢查目標實施的進度、質量、均衡、落實情況，還有目標對策（措施）的落實情況、及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題；按照目標管理計劃要求、需要檢查其他問題，及時防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過分強調定量指標，忽視定性的內容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時調整目標等。 直銷團隊目

20、標管理的成功之處，在于將目標分解的過程中，不是簡單地象傳統(tǒng)目標制定那樣直接將壓力分解下去，而是將壓力轉化為動力 而后分解開來，目標成為激勵而非負擔。 首先，把業(yè)績銷售和人的需要統(tǒng)一起來，能使每個直銷業(yè)務員發(fā)現(xiàn)直銷的興趣和價值，在銷售中實行自我控制，通過努力滿足自我實現(xiàn)價值的需要，團隊的共同目標也因之實現(xiàn)。 其次，幫助業(yè)務伙伴制定目標和業(yè)務伙伴的學習、成長，貫穿于整個目標管理的計劃、執(zhí)行、監(jiān)督和評估的各個環(huán)節(jié)，以人性化管理理念提升業(yè)務伙伴的滿意度，創(chuàng)造出一個輕松而積極的直銷氛圍，充分激發(fā)每個直銷員的最大潛能。 總之，直銷團隊形成的是一個真正的整體。團隊每個業(yè)務員所作的貢獻雖然各不相同，但他們都為

21、著一個共同的目標作努力。他們的努力全都朝著同一方向，他們的貢獻都融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，沒有隔閡，沒有沖突，沒有不必要的惡性競爭。 目標管理最大限度地發(fā)揮團隊配合的力量，獲得1+12的協(xié)同效應，在提高個人績效的同時，大幅提高團隊的效益和持續(xù)發(fā)展的競爭力，實現(xiàn)勞資雙贏。 如何管理好你的銷售團隊xx-10-29 20:58 | #2樓 企業(yè)的銷售管理工作主要由三大部分組成：產(chǎn)品管理；客戶管理；銷售隊伍管理。企業(yè)的產(chǎn)品能否最終銷售出去，銷售策略能否得到正確地貫徹實施，關鍵還在于銷售隊伍的管理。 人是銷售的核心力量，建立一支能征善戰(zhàn)的銷售隊伍并實施有效的管理，這是企業(yè)在激烈的市場競爭中永遠立于

22、不敗之地的根本保障。筆者曾經(jīng)以問卷的形式對6家消費品企業(yè)的15位銷售經(jīng)理進行過調查，本文將根據(jù)調查結果并結合當前消費品企業(yè)銷售團隊管理中困擾人們的主要問題進行分析，從而探討銷售團隊的管理之道。 一、中國企業(yè)的銷售隊伍管理現(xiàn)狀 根據(jù)調研結果，筆者從績效管理、激勵管理、行動管理、行動指導、業(yè)務員心態(tài)管理、銷售士氣管理以及銷售隊伍管理中的問題等幾個方面來探討企業(yè)銷售隊伍管理工作的現(xiàn)狀。 1、績效管理 從表1可以看出（筆者對6家企業(yè)的各管理環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制的評估方法，下同），企業(yè)銷售業(yè)績的4070是由銷售經(jīng)理達成的。大部分企業(yè)的業(yè)績管理考核能夠采用量化的指標，并將銷售目標達成率與獎金掛鉤。 2

23、、激勵管理 人是需要激勵的，更容易產(chǎn)生挫折感的銷售人員尤其需要激勵。銷售人員的激勵包括外部激勵和自我激勵，優(yōu)秀的銷售人員一般都善于進行自我激勵。激勵銷售人員士氣的外部主要措施有：將獎金與績效掛鉤；賞罰公平；提供晉升機會；進行強化。筆者所調研的6家企業(yè)的詳細情況請見表2（對部分環(huán)節(jié)的執(zhí)行情況采用5分制進行評估，對部分做到的環(huán)節(jié)打“”，沒有做到的環(huán)節(jié)則留空白，下同）。 3、行動管理 就對業(yè)務員行動的追蹤方式而言，多數(shù)企業(yè)以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業(yè)還采取行程核實和客戶追蹤方式。筆者所調研的6家企業(yè)反饋情況請見表3。 4、銷售指導 多數(shù)企業(yè)通過課堂培訓和現(xiàn)場培訓的方式對業(yè)務員進行指導，部分企業(yè)

24、采取言傳身教、以會代訓的方式。筆者所調研的6家企業(yè)的情況請見表4。 5、業(yè)務員心態(tài)管理 市場競爭日趨激烈和市場的不景氣都會增加業(yè)務員的挫折感，不同的企業(yè)、不同的業(yè)務員在不同時期都會存在不同的心態(tài)問題。通常，影響業(yè)務員心態(tài)和士氣的主要因素是激勵機制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現(xiàn)等情況都會影響業(yè)務員的士氣。對于經(jīng)營業(yè)績差的企業(yè)，業(yè)務員更容易對企業(yè)的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現(xiàn)為得過且過，且凝聚力較差。筆者所調研的6家企業(yè)的情況請見表5。 6、當前銷售隊伍管理中最困惑的問題 當前，銷售隊伍管理中最困惑的問題主要存在于兩個方面：心態(tài)；銷售技巧和能力。 在心態(tài)方面，表現(xiàn)為：團隊中業(yè)務

25、員的工作積極性、主動性不夠；業(yè)務員的心態(tài)不好，攀比風濃；業(yè)務員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊伍不穩(wěn)定。 在銷售技巧和能力方面，主要表現(xiàn)為業(yè)務員的專業(yè)知識缺乏，銷售團隊的銷售技巧和能力亟待提高。 筆者所調研的6家企業(yè)的情況見表6。 二、銷售隊伍管理的困惑 概括而言，企業(yè)目前在銷售隊伍管理上主要面臨以下困惑： 困惑1 業(yè)務員有四種情況經(jīng)常令銷售經(jīng)理頭痛：出勤不出工；出工不出力；出力不出活；出活不出利。簡單地說，就是：業(yè)務員雖然出勤了，但可能是在企業(yè)里或在市場上的旅館里；雖然業(yè)務員在市場上拜訪客戶，但拜訪效率很低，一天可能只拜訪一兩位客戶；有的業(yè)務員雖然很勤快，每天拜訪十幾家客戶，但是成交率很低，只有效

26、率，沒有效果，只有勤勞、苦勞、疲勞，卻沒有功勞；有的業(yè)務員雖然銷量很大，但成交價格較低或主要銷售低毛利產(chǎn)品，回款率低。 困惑2 如何使業(yè)務員“變壓力為動力，變能力為銷售力”？多數(shù)銷售經(jīng)理給業(yè)務代表制定了銷售目標后放任自流，只讓銷售人員進行自我控制。 困惑3 業(yè)務員“一放就亂，一管就死”，對業(yè)務員實行的是被動式管理（而非業(yè)務員自動、自發(fā)、自主地進行自我管理）。 困惑4 業(yè)務員的激勵機制也是一個很費心思的問題，許多銷售經(jīng)理過分迷信金錢的獎勵作用，并將金錢作為唯一有效的激勵手段。 關于上述困惑的原因分析如下： 1、銷售經(jīng)理的管理角色錯位 多數(shù)銷售經(jīng)理是由優(yōu)秀的業(yè)務員提升起來的，他們往往在業(yè)務上比較擅

27、長，但是在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色由原來的“業(yè)務型”轉變?yōu)椤肮芾硇汀绷耍渲饕熑问峭ㄟ^提升銷售隊伍的能力和熱忱來實現(xiàn)銷售業(yè)績的倍增。但是，在現(xiàn)實生活中，許多業(yè)務員在被提升為銷售經(jīng)理之后，其角色往往未能做及時轉變雖然自己的職務銷售經(jīng)理，卻還干著業(yè)務員干的事情。銷售經(jīng)理的大部分時間還是用于跑客戶、簽單上面，其依然扮演著簽單高手的角色，而忽略了對業(yè)務員的管理、指導、激勵和控制。結果呢，其往往由“親自干”最后走向“獨自干”，既“不放手”更“不放心”。由于銷售經(jīng)理的精力和時間有限，他在疲于奔命的同時，就再也沒有精力去指導、激勵自己的下屬，從而使企業(yè)業(yè)績的持續(xù)提升缺乏后勁；另一方面，銷售經(jīng)理也往往心

28、有余而力不足，個人容易停滯不前，發(fā)展也受到限制。在上述角色錯位的情況下，業(yè)務員只能從事程序性的工作，業(yè)務員的士氣很容易走向低落。其實，銷售經(jīng)理的價值不在于簽了多少單，而在于培養(yǎng)出了多少能簽單的高手，在于是否打造了一支能征善戰(zhàn)的團隊。 2、銷售隊伍的心態(tài)調整與能力提升 影響業(yè)務員業(yè)績的自身因素主要是業(yè)務員的心態(tài)和能力。銷售工作是一項挫折感較強的工作，市場、客戶、上級、同事等外部因素都會影響到業(yè)務員的心態(tài)，而業(yè)務員的心態(tài)又直接影響到其能力的發(fā)揮。 通常，我們可以將業(yè)務員分為I、II、III、IV四類：I類業(yè)務員有沖勁，但是能力不足，可以通過加強輔導和訓練，提升銷售能力；II類業(yè)務員既有能力又有沖勁

29、，是超級業(yè)務員，各企業(yè)應提升此類業(yè)務員在銷售團隊中的比例；III類業(yè)務員能力有余而沖勁不足，屬于“出工不出力”的一類，應努力協(xié)助業(yè)務員調整心態(tài)，激發(fā)其將潛能釋放出來；IV類業(yè)務員既沒有能力又沒有沖勁，應及時、果斷地予以淘汰。 3、銷售表單、報告未能善加運用 為了加強銷售行動追蹤，很多企業(yè)設計了各種表格、表單，并要求業(yè)務員填寫。關于表單、報告的運用，重點看2個方面：一是業(yè)務員是否堅持認真、實事求是填寫？二是銷售表單提供的資訊是否得到銷售經(jīng)理的正確運用，并作為銷售經(jīng)理進行追蹤和決策的參考？ 僅僅通過表格、表單、報告來追蹤業(yè)務員的行動是不夠的，銷售經(jīng)理還需要與業(yè)務員進行面對面的溝通，以了解業(yè)務員的思

30、想變化及業(yè)績未能達成的深層次原因，以便于采取解決問題的正確措施。 4、銷售隊伍的管理、控制效果不理想 銷售經(jīng)理應該通過各種方式和工具來實施有效的過程管理。如果銷售經(jīng)理只通過電話來追蹤、了解業(yè)務員的行蹤，可能只能解決“出勤不出工”問題，而不能有效解決“出工不出力”、“出力不出活”問題。 三、銷售團隊的有效管理 1、加強銷售團隊建設，提升團隊業(yè)績。 許多銷售經(jīng)理不注意團隊建設與企業(yè)文化的關系。實際上，企業(yè)和銷售經(jīng)理想要建立有效率的團隊，就必須塑造追求卓越的企業(yè)文化。企業(yè)文化與團隊榮枯互為因果。團隊成員之間應該能夠取長補短，相互信任，相互支援，同舟共濟，變阻力為助力，變助力為合力。銷售經(jīng)理應有效利用

31、銷售績效評估會來進行頭腦風暴，全體業(yè)務員都可為某位業(yè)務員的客戶集體會診，集思廣益，群策群力。在這種情形下，業(yè)務員不再是單打獨門、各自為戰(zhàn)，而是背靠著整個團隊的支持。 2、重新定位銷售經(jīng)理的角色。 銷售經(jīng)理的角色從“超級業(yè)務員”回歸為“管理者”是銷售業(yè)績持續(xù)上升的關鍵所在。銷售經(jīng)理應扮演好銷售團隊領隊和教練的角色，銷售經(jīng)理應著重做好以下六項工作: 制定業(yè)務發(fā)展計劃； 制定業(yè)務員職業(yè)發(fā)展計劃； 制定銷售策略與銷售目標； 指導、訓練、發(fā)展業(yè)務員； 評估及選擇業(yè)務員； 支持銷售隊伍。 為了有效解決“出勤不出工，出工不出力，出力有出活，出活不出利”的問題，可以針對銷售業(yè)績不能達成的問題進行深入分析，透過現(xiàn)象發(fā)現(xiàn)本質性問題，從而找出真正的原因所在，并因地、因人、因時、因事地進行診斷并對癥下藥。該項工作的重點在于正確地設立目標，制定計劃，制定獎勵政策并提供支持和輔導，尤為關鍵的步驟是追蹤跟進，詳情可參閱表7。 3、實施銷售目標管理。 銷售目標管理可促使業(yè)務員進行自我管理，加強自我控制，使業(yè)務員能夠從被動、消極轉變?yōu)樽詣?、自發(fā)、自主自控。銷售目標應該體現(xiàn)循序漸進的原則，利用漸進式的目標管理系統(tǒng)可以使業(yè)務員在最少的監(jiān)督之下創(chuàng)造出最佳的銷售業(yè)績。 所謂漸進是指制定一系列連續(xù)的目標。比如，每個季度都要在