HRD崗位定位[精校版本]

1、因事、因士、因勢、因時，不同條件下，HR負責(zé)人工作安排都不一樣。企業(yè)不同發(fā)展階段下HR負責(zé)人的工作重心和工作安排。拋除組織架構(gòu)的復(fù)雜度等因素，僅從人員數(shù)量來粗暴的判斷企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段分析。一般而言，根據(jù)管理難度，企業(yè)的人數(shù)規(guī)模大致分為以下8個梯隊：30人以下30-100人100-500人500-1000人1000-3000人3000-10000人10000-100000人10萬人以上而企業(yè)的發(fā)展階段又分為四個大階段的6個小階段：生存期初創(chuàng)期生存期生存期發(fā)展期發(fā)展期發(fā)展期快速擴張期成熟期衰退期企業(yè)可以沒有人力資源部門，但是必須要有人力資源管理。人力資源崗位的誕生也是基于以下邏輯誕生的。既然在這

2、種背景之下誕生了人力資源崗位，那么人力資源的核心使命和愿景又如下圖。不同于其他部門，其他部門研究的是“事”怎么做，而唯獨人力資源部門研究的是“人”怎么運用。因此，人力資源真正的專業(yè)不是六大模塊，各種工具模型。回歸本質(zhì)，人力資源真正的專業(yè)應(yīng)該是研究“人”！即：1.研究人心溫暖人心2.研究人性引導(dǎo)人性3.研究需求滿足人員合理的需求4.研究欲望激發(fā)人員企業(yè)想要激發(fā)的欲望，最終為企業(yè)所用如何把人的價值在企業(yè)發(fā)揮到極致，延伸出來了人力資源工作的四個形式：1.選人2.用人3.育人4.留人實際人力資源沒有所謂的六大模塊之分，其實人力的每一個模塊都可以做成全模塊的“選育用留”。比如：招聘配置的例子。招聘規(guī)劃招

3、聘選人入職上崗培訓(xùn)試用期績效管理試用期員工關(guān)懷轉(zhuǎn)正后關(guān)懷人員調(diào)崗配置激勵。再如：培訓(xùn)開發(fā)的例子培訓(xùn)規(guī)劃培訓(xùn)選人培訓(xùn)學(xué)習(xí)培訓(xùn)跟蹤輔導(dǎo)培訓(xùn)效果評估及業(yè)績考核人員調(diào)崗配置培訓(xùn)激勵。我曾經(jīng)是以員工關(guān)系主管的身份通過員工關(guān)系掌控整個HR部門的，整體邏輯便是用一個模塊做通“選育用留”。限制你的不是你的崗位和權(quán)限，而是你的思維！如果光研究了“人”還不行，還需要將“人”這種資源充分運用好，就需要嫁接三類事物構(gòu)成一個有機體，形成良性循環(huán)來支撐企業(yè)的生存發(fā)展，盈利和持續(xù)盈利。1. 人 做事的主體2.組織做事的環(huán)境3.流程做事的方法同時以“人”的發(fā)展，來帶動整個組織的發(fā)展，乃至整個企業(yè)的發(fā)展。基于以上邏輯，可以得出

4、HR工作定位分為三大類：服務(wù)，監(jiān)督（管理），引領(lǐng)（前瞻性）這個有點類似于三支柱（SSC,BP,COE），但又不完全相同，有興趣的可以自己去百度對比。服務(wù)：做好人事服務(wù)，做好BP角色，做好業(yè)務(wù)單位的基本支撐工作；監(jiān)督（管理）：利用規(guī)則和機制“懲惡揚善”，保障企業(yè)整體的健康生存；引領(lǐng)（前瞻性）：根據(jù)公司不同發(fā)展階段，做出具有前瞻性公司人力資源戰(zhàn)略性決策；或是根據(jù)公司未來發(fā)展的需求，在合適的時間力排眾議，獨具慧眼的引進公司暫時不需要但未來能夠帶領(lǐng)公司上升到新高度的“高精尖人才”。以一個傳統(tǒng)大型公司為例（10萬+人的企業(yè)），并且這里的HR負責(zé)人是真正的HR負責(zé)人，有決策權(quán)的，分析：企業(yè)30人以下的時候

5、，基本上處于初創(chuàng)期或者生存期。企業(yè)關(guān)注點：活下來！滿足溫飽角色：又當(dāng)?shù)之?dāng)媽，承擔(dān)了高層決策，中層分解和基層執(zhí)行的三重身份。其中中層分解和基層執(zhí)行的比重大。部門人數(shù)：此時老板是最大的HR，HR部門人數(shù)一般不過1-2人，甚至可能都沒有專職的HR。部門核心定位：服務(wù)為主，監(jiān)督為輔，引導(dǎo)幾乎沒有（還不到時候）。工作重心：人事基本事務(wù)性工作和招聘工作為主，只有最基礎(chǔ)的入職培訓(xùn)，零星的員工關(guān)系工作，薪酬績效等都非常低級簡單。管理方式：“人治”。HR負責(zé)人每天：疲于應(yīng)付各種人力瑣事，七大姑那大姨的矛盾調(diào)解，入職辦理之類的基礎(chǔ)工作。企業(yè)30-100人的時候，基本處于發(fā)展期。企業(yè)關(guān)注點：活的好一些！奔小康角色

6、：承擔(dān)了高層決策，中層分解和小部分基層執(zhí)行的三重身份。其中中層分解為主。部門人數(shù)：此時老板仍然是最大的HR，但是由于要專注業(yè)務(wù)和運營管理，因此HR負責(zé)人有了一定真正的用人決策權(quán)，HR部門人數(shù)一般不過1-3人左右。部門核心定位：服務(wù)為主，監(jiān)督為輔，零星引導(dǎo)（偶爾給老板一些人才建議）。工作重心：依然是人事基本事務(wù)性工作和招聘工作為主，員工關(guān)系和薪酬績效工作比重稍微有所增加，除了入職培訓(xùn)以外，開始有了上崗培訓(xùn)。管理方式：“人治”為主，適當(dāng)導(dǎo)入小部分“法治”。HR負責(zé)人每天：稍微有人可以搭把手了，忙著開會，出制度，找中高端人才，和老板溝通交流，部門的基本管理，偶爾還要培養(yǎng)下屬。企業(yè)100-500人的時

7、候，基本處于第一個快速擴張期。企業(yè)關(guān)注點：活的更好一些！達到中產(chǎn)階級角色：承擔(dān)了高層決策，中層分解和個別部分基層執(zhí)行（有些事情下屬搞不定）的三重身份。其中高層決策的比重逐漸加大，但仍以中層分解為主。部門人數(shù)：此時老板仍然是最大的HR，但是由于要專注業(yè)務(wù)和管理，因此HR負責(zé)人有了更多真正的用人決策權(quán)，HR部門人數(shù)一般會達到3-5人左右。部門核心定位：服務(wù)為主，但是比重下降明顯；監(jiān)督逐漸比重增加；小部分引導(dǎo)（經(jīng)常給老板一些人才建議），甚至開始儲備極個別未來關(guān)鍵人才。工作重心：人事基本事務(wù)性工作比重逐漸下降，招聘工作逐漸變成主流，員工關(guān)系和薪酬績效工作比重增加明顯，除了入職培訓(xùn)和有了上崗培訓(xùn)之外，開

8、始有了一些提升性質(zhì)的培訓(xùn)。管理方式：人治依然為主，但“法治”比例逐漸增加。HR負責(zé)人每天：真正的管理者，忙著開會，出制度，找中高端人才，處理重大異常，和老板溝通交流，部門的管理，培養(yǎng)下屬。企業(yè)500-1000人的時候，基本處于第二個快速擴張期。企業(yè)關(guān)注點：活的更好一些！達到富裕階層角色：承擔(dān)了高層決策，中層分解和極個別部分基層執(zhí)行（隱私事情）的三重身份。此時逐漸轉(zhuǎn)移到高層決策和中層分解工作比重相當(dāng)。部門人數(shù)：此時老板仍然是最大的HR，但是由于要專注業(yè)務(wù)，因此HR負責(zé)人有了大部分真正的用人決策權(quán)，HR部門人數(shù)一般會達到5-10人左右。部門核心定位：服務(wù)為主和監(jiān)督比例相當(dāng)；小部分引導(dǎo)（經(jīng)常給老板一

9、些人力戰(zhàn)略理念），開始做一些前瞻性的人力戰(zhàn)略規(guī)劃。工作重心：人事基本事務(wù)性工作繼續(xù)下降，招聘工作是主流，員工關(guān)系和薪酬績效工作比重逐漸接近招聘，培訓(xùn)工作開始被真正正式重視起來。HR負責(zé)人每天：有點像高層了，忙著開會，出制度，找中高端人才，處理重大異常，對外關(guān)系處理，和老板溝通交流，部門的管理，培養(yǎng)下屬。企業(yè)1000-3000人的時候，基本處于第三個快速擴張期。企業(yè)關(guān)注點：活的更好一些！達到富裕階層角色：承擔(dān)了高層決策，中層分解和極個別部分基層執(zhí)行（隱私事情）的三重身份。此時逐漸轉(zhuǎn)移到高層決策和中層分解工作比重相當(dāng)。部門人數(shù)：老板是最大的HR，專注業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略規(guī)劃，HR負責(zé)人有了大部分真正的用人決

10、策權(quán)，HR部門人數(shù)一般會達到5-10人左右。部門核心定位：服務(wù)，監(jiān)督，引導(dǎo)逐漸三分天下；開始做一些前瞻性的人力戰(zhàn)略規(guī)劃。工作重心：人事基本事務(wù)性工作繼續(xù)下降，招聘工作是主流，員工關(guān)系和薪酬績效工作比重逐漸接近招聘，培訓(xùn)工作開始被真正正式重視起來。管理方式：“法治”為主，“人治”為輔，逐漸產(chǎn)生“文治”。HR負責(zé)人每天：越來越像高層了，忙著學(xué)習(xí)思考，搭建體系，找中高端人才，處理重大異常，重大對外關(guān)系維護，和老板溝通交流，部門的管理，偶爾培養(yǎng)下屬，經(jīng)常主持會議。企業(yè)3000-10000人的時候，基本處于成熟期。企業(yè)關(guān)注點：追求精神文明！達到富翁階層角色：承擔(dān)了高層決策，部分中層分解兩重身份。以高層決

11、策為主。部門人數(shù)：老板是最大的HR，要專注戰(zhàn)略規(guī)劃，HR負責(zé)人有絕大部分真正的用人決策權(quán)，HR部門人數(shù)一般會達到10-100人左右。部門核心定位：服務(wù)比例逐漸下降，監(jiān)督和引導(dǎo)比例逐漸平分，定期做前瞻性的人力戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)常引進能夠引領(lǐng)公司發(fā)展的“高精尖人才”。工作重心：績效+培訓(xùn)+員工關(guān)懷+企業(yè)文化建設(shè)是公司的重頭戲，招聘和人事工作比例逐漸下降。管理方式：“法治”和“文治”評分秋色，“人治”僅在個別場合和小部分事情上。HR負責(zé)人每天：真正的高層，忙著學(xué)習(xí)思考，搭建關(guān)鍵體系，找高端人才，對外（政府，主要客戶，主要供應(yīng)商）溝通交流，經(jīng)常和老板溝通交流，偶爾管理部門，適當(dāng)主持開會。企業(yè)10000-10

12、0000人的時候，處理不得當(dāng)，很容易處于衰退期。企業(yè)關(guān)注點：追求高度精神文明！達到富豪階層角色：幾乎完全以高層決策為主。極個別難度較大的中層分解工作，如組織變革。部門人數(shù)：老板是最大的HR，要專注戰(zhàn)略規(guī)劃，HR負責(zé)人有絕大部分真正的用人決策權(quán)，HR部門人數(shù)一般會達到50-500人左右。部門核心定位：引導(dǎo)為主，監(jiān)督和服務(wù)比例相當(dāng)，人力前瞻性戰(zhàn)略規(guī)劃是部門的核心使命。工作重心：以組織變革和再次激活為核心，企業(yè)文化建設(shè)為龍頭，績效+培訓(xùn)+招聘+員工關(guān)懷主要配合，人事工作逐漸剝離出部門核心定位，可以下放給業(yè)務(wù)單位。管理方式：“文治”為主，“法治”為輔，“人治”僅在極其個別場合和個別事情上。HR負責(zé)人每

13、天：絕對高層，忙著學(xué)習(xí)思考，研究變革，找高端人才，對外重大關(guān)系的維護（政府關(guān)鍵部門，主要客戶，主要供應(yīng)商），與老板交流頻繁保持思維同頻，偶爾管理部門。企業(yè)100000人以上的時候，要非常努力的才能保持不進入衰退期。企業(yè)關(guān)注點：追求極致的精神文明！達到寡頭階層角色：完全以高層決策為主。部門人數(shù)：老板是最大的HR，專注戰(zhàn)略規(guī)劃，HR負責(zé)人有絕大部分真正的用人決策權(quán)，HR部門人數(shù)一般會達到200-500左右。部門核心定位：引導(dǎo)為主，監(jiān)督為輔，服務(wù)依據(jù)企業(yè)文化調(diào)整比例，但不會超過監(jiān)督的比重，組織持續(xù)激活是部門的核心使命。工作重心：自我迭代是永恒的主題！事務(wù)性工作乃至模塊工作可以考慮下方給業(yè)務(wù)耽誤，HR部門僅作為引導(dǎo)和監(jiān)督即可。管理方式：“文治”為主，“法治”為輔，“人治”僅在極其個別人的極個別事情上。HR負責(zé)人每天：絕對高層，忙著學(xué)習(xí)思考，研究變革，找高端人才，對外重大關(guān)系的維護（政府關(guān)鍵部門，主要客戶，主要供應(yīng)商），與老板密切交流，時刻同頻道，協(xié)助老板解決棘手的重大問題，偶爾主持開會。PS：當(dāng)時在世界500強的時候，一個最基層的負責(zé)車間安全檢查的小姑娘，硬是把BU的大