供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)

1、供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)優(yōu)良的供應(yīng)管理，如果不同時(shí)去努力改進(jìn)由提供產(chǎn)品給客戶過程中的各種管理行為，仍然稱不上是優(yōu)良的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理的目的，旨在使生產(chǎn)系統(tǒng)能較好地管理由原料到產(chǎn)品、到客戶的生產(chǎn)過程，最終提高客戶的滿意程度，并縮小總生產(chǎn)成本。人們關(guān)注和加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的研究，基于以下幾點(diǎn)考慮：由于日益激烈的競爭壓力，需要極大程度地改進(jìn)生產(chǎn)過程和向客戶提供產(chǎn)品的過程，以增加利潤；越來越多的生產(chǎn)過程由一些獨(dú)立的生產(chǎn)和供貨實(shí)體組成；市場形勢變得越來越殘酷無情；世界經(jīng)濟(jì)趨于成熟，對;地區(qū)性;產(chǎn)品的需求量增加；對待特殊客戶的特殊服務(wù)，如快速、可靠供貨等等的競爭壓力越來越大。以下幾個(gè)方面對供應(yīng)鏈管

2、理作一簡單介紹：（1）供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)；（2）供應(yīng)鏈的建模及分析；（3）案例。1.不確定性大型的生產(chǎn)系統(tǒng)日趨復(fù)雜，其復(fù)雜程度可從其復(fù)雜的產(chǎn)品物流看到。不同的供應(yīng)商以其不同的方式將原料、零部件送至生產(chǎn)現(xiàn)場，經(jīng)過復(fù)雜的生產(chǎn)過程生產(chǎn)出各種零部件和最終產(chǎn)品，再將零部件和產(chǎn)品送至客戶。這里，客戶的含義不僅包括最終產(chǎn)品的外部使用者，也包括內(nèi)部以此為原料的下游過程的生產(chǎn)者。原料經(jīng)過了運(yùn)輸、生產(chǎn)、運(yùn)輸、再生產(chǎn)。，最后成為產(chǎn)品，并送至客戶手中，其中復(fù)雜的生產(chǎn)過程多少帶有不確定性。運(yùn)輸本身，也有多種手段，如飛機(jī)、火車、輪船、汽車等等，實(shí)際承運(yùn)時(shí)往往又組合了多種運(yùn)輸手段，能否準(zhǔn)時(shí)運(yùn)到，也多少帶有隨機(jī)性。一旦某日由于

3、某種原因原料延遲到達(dá)，機(jī)器不得不停止運(yùn)行，訂貨被迫取消，這些不確定的因素均使管理者被迫增加庫存。什么是庫存？可以說，庫存是對抗不確定性的一種保險(xiǎn)措施。在單一生產(chǎn)過程中，這種不確定性可以通過建立一定容量的原料、工件和最終產(chǎn)品的庫存來克服。盡管建立庫存需要不菲的資金，但從方法上講并不困難。進(jìn)行簡單的統(tǒng)計(jì)后，就可以決定需有多大的庫存量才能保證客戶在絕大部分時(shí)間段內(nèi)的任意時(shí)刻隨時(shí)得到最終產(chǎn)品。然而，在生產(chǎn)系統(tǒng)形成網(wǎng)絡(luò)時(shí)，問題遠(yuǎn)非如此簡單。不確定性可以像瘟疫一樣在生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)中傳播。舉一個(gè)簡單的例子，由于原料硅供應(yīng)滯后，集成塊的生產(chǎn)者因?yàn)闆]有建立庫存，不得不向它的客戶（電腦廠家）推遲供貨。電腦廠家又由于原料

4、缺貨被迫停止生產(chǎn)線，而推遲提供電腦給電腦代理商。顧客在代理商處發(fā)現(xiàn)他所需要的電腦缺貨，別的代理商就會(huì)乘機(jī)向他推銷同類可競爭產(chǎn)品。由于小小的原料硅未能及時(shí)到貨，最終卻失去了一宗買賣。當(dāng)然，這僅是一個(gè)極端的例子。幾乎所有的生產(chǎn)者都擁有一定的庫存，以對抗這種可能發(fā)生的情況。困難的是，須知道該有多大的庫存量和在何處設(shè)立庫存。其之所以困難是由于不確定性的傳播從數(shù)學(xué)上講是復(fù)雜的，現(xiàn)有的知識(shí)未能給人們提供一種分析方法，能夠精確地計(jì)算出生產(chǎn)過程中庫存量應(yīng)有的大小，也可以說，前人未能精確地洞察到供應(yīng)鏈中的其他過程。目前企業(yè)只能按照傳統(tǒng)方法依賴于經(jīng)驗(yàn)和直覺決定庫存量。這是他們對付供應(yīng)鏈中變化莫測的不確定性的唯一可

5、行的方法。面對現(xiàn)代管理中日益增長的縮小庫存量和改進(jìn)服務(wù)的壓力，不同的企業(yè)和組織發(fā)現(xiàn)他們自己有各自相對的目的。當(dāng)不同的組織企業(yè)互相獨(dú)立時(shí)，地理位置相隔遙遠(yuǎn)，并且一起為同一目標(biāo)運(yùn)行時(shí)，這種現(xiàn)象尤為突出。一個(gè)組織為了減少成本需要縮減庫存量。這種縮減當(dāng)然會(huì)影響到對客戶的最終服務(wù)。為了恢復(fù)眼務(wù)水平，必須對其供貨者施加更大的壓力以改進(jìn)他們自己的性能指標(biāo)。這里的供貨者并不一定遙遠(yuǎn)，在同一車間里可能僅有一條走道之隔。盡管此舉可以縮小自己的庫存，但是下游過程的庫存并不能減少。這樣，供應(yīng)鏈中就會(huì)在某些節(jié)點(diǎn)上存在斷續(xù)的庫存以保證其它各節(jié)點(diǎn)維持最小庫存。這樣做，從整體上講反而會(huì)使供應(yīng)鏈中存在更多的庫存。為了減少庫存投

6、資和改進(jìn)對客戶的服務(wù)，只有重新分配庫存，然而多數(shù)組織往往我行我素，為系統(tǒng)最優(yōu)而共同協(xié)作僅是口頭承諾。能夠精確地調(diào)整供應(yīng)鏈的只有分析技術(shù)。分析技術(shù)通常由以下3個(gè)步驟組成：（1）性能定位。即必須正確地評估當(dāng)前庫存管理的性能。重復(fù)訂購周期、預(yù)報(bào)精度、庫存投資、供貨率等等，都可以作為性能的度量。（2）控制不確定性。企業(yè)須先研究系統(tǒng)中各種不確定性源的相對影響然后著手縮小其影響，這樣便能大幅度地改善性能。（3）規(guī)劃調(diào)整。除了調(diào)整規(guī)存網(wǎng)絡(luò)的參數(shù)外，還須事先研究庫存網(wǎng)絡(luò)調(diào)整后所能帶來的利益。新的策略或新的實(shí)踐或許會(huì)使成本極大地縮減，或極大地改善性能。當(dāng)然研究調(diào)整后的利益，還須要有合適的工具，否則就無法進(jìn)行調(diào)整

7、。2供應(yīng)鏈的建模分析在供應(yīng)鏈的建模過程中必須遵循以下3個(gè)原則：（1）結(jié)構(gòu)簡單供應(yīng)鏈?zhǔn)怯晒?yīng)、運(yùn)輸和需求三要素組成的物料處理網(wǎng)絡(luò)。這種結(jié)構(gòu)可用于物流各級。用這種觀點(diǎn)，人們可以把整個(gè)一座工廠看作為工廠中某一特定過程那樣簡單。中央生產(chǎn)過程需要由某些外部供應(yīng)者提供原材料，然后原材料以某種方式（加工、管理）增值后變?yōu)槌善?，建立庫存（jit過程可能無庫存），最后外部客戶對成品產(chǎn)生需求。倉庫管理也是如此。貨物運(yùn)到后，管理人員將它們分類、入庫，物料于是增值，以后則根據(jù)提貨單安排出庫。以這種結(jié)構(gòu)框架來考慮，可以避免考慮單個(gè)工廠的復(fù)雜的內(nèi)部工作過程。它的特點(diǎn)是，在物料處理和分配過程中，它與傳統(tǒng)的生產(chǎn)過程毫無二致。

8、（2）包含不確定性保持庫存的道理是顯而易見的。庫存是保險(xiǎn)，是對抗不確定性的一項(xiàng)措施。為了達(dá)到為客戶服務(wù)的目標(biāo)，必須要有足夠的庫存維持量（稱為安全庫存），這樣即使上游過程出了問題仍不至于影響服務(wù)。充分理解系統(tǒng)可變性的影響是現(xiàn)代庫存控制理論的一個(gè)目標(biāo)。事實(shí)上，在供應(yīng)鏈中傳播的不確定性有3種：供應(yīng)者、生產(chǎn)者和客戶。這3種源是決定庫存投資大小、服務(wù)優(yōu)劣的基本因素。為了充分理解它們對客戶的影響以便改進(jìn)其性能，必須對這3種源進(jìn)行度量和說明，了解各種不確定性源對系統(tǒng)范圍所產(chǎn)生的影響。第一種可變性源是供應(yīng)者，其表現(xiàn)好壞直接影響到供應(yīng)鏈的性能。盡管供應(yīng)者會(huì)報(bào)出一個(gè)提前時(shí)間，但他卻很難能在保證期內(nèi)準(zhǔn)時(shí)提供物料。大

9、風(fēng)暴可能延遲供貨，機(jī)器故障以及其他的供貨者推遲供貨等等，諸多因素均能迫使他延遲供貨（有時(shí)候也可能提前到貨）。供應(yīng)者這種變化多端的延遲表現(xiàn)可以以多種方法跟蹤而得到數(shù)據(jù)。例如，他的準(zhǔn)時(shí)性能、平均延遲、不一致性等均可度量得到并作為數(shù)據(jù)保存。這些數(shù)據(jù)具有極大的價(jià)值，因?yàn)樗目蛻艨梢杂蛇@些數(shù)據(jù)來決定自己的庫存量。供應(yīng)者性能的優(yōu)劣，決定了工廠的反應(yīng)（即決定安全庫存）又決定了對下游客戶的服務(wù)質(zhì)量。第二種可變性源來自生產(chǎn)過程本身。機(jī)器可能會(huì)有故障，別的重要項(xiàng)目可能會(huì)拴住一些主要工作人員，甚至電腦管理也會(huì)發(fā)生故障，以至將物料發(fā)往錯(cuò)誤的地方，等等。這些熟悉的問題都能使物料在生產(chǎn)線正常結(jié)束前停止。對生產(chǎn)過程性能的主

10、要度量是停產(chǎn)時(shí)間，這是對整個(gè)生產(chǎn)過程而言的，而不是對單個(gè)機(jī)器而言的。注意，這里我們關(guān)心的是概率分布，這是不確定性的本質(zhì)。有時(shí)候生產(chǎn)線可以運(yùn)行一周而無故障，有時(shí)候卻連一、兩個(gè)小時(shí)都無法運(yùn)行。生產(chǎn)過程的可靠性（或它的不可靠性）是決定下游客戶服務(wù)以及決定為達(dá)此服務(wù)所需的庫存投資的決定性因素之一?？蛻粜枨笫堑谌N也是最后一種主要的不確定性源。公眾愛好的易變性，會(huì)引起不規(guī)則的購買傾向。不確定性源來自這種不規(guī)則的訂購。事實(shí)上。真正的憑訂單生產(chǎn)的工廠畢竟較少，而大部分工廠保持庫存，由庫存供應(yīng)訂貨。訂貨變化越大，為了可靠地滿足客戶需求，越是需要更多的庫存。已知平均需求和需求的可變程度，可以科學(xué)地建立庫存量?？?/p>

11、以依據(jù)歷史上的訂貨特征并利用這些信息來預(yù)報(bào)訂貨。市場研究也有幫助。然而這種戰(zhàn)略在市場引入新產(chǎn)品時(shí)幾乎無用。（3）具有戰(zhàn)略觀點(diǎn)客戶服務(wù)由客戶開始，也以客戶終止?？蛻糇罱K感受了供應(yīng)鏈中復(fù)雜的互相作用的全部效應(yīng)。不確定性周期由預(yù)報(bào)過程（以歷史上客戶行為為基礎(chǔ)）開始，物料向供應(yīng)者購買，由供應(yīng)者發(fā)送，工廠接著生產(chǎn)出成品，早期預(yù)報(bào)由實(shí)際訂貨實(shí)現(xiàn)，產(chǎn)品送至客戶，再由實(shí)際訂貨修正下期預(yù)報(bào)，這一周期在供應(yīng)鏈中重復(fù)。以戰(zhàn)略觀點(diǎn)考慮，可以減弱不確定性的影響。例如：可以來用全面質(zhì)量管理（tqc）措施減少不確定性，可以通過先進(jìn)的分析技術(shù)改進(jìn)預(yù)報(bào)精度，可以采用更可靠的運(yùn)輸手段，可以采取一定的措施激勵(lì)供應(yīng)者使其行為更為可靠

12、，也可以改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)以穩(wěn)定生產(chǎn)過程。這些改革措施所增加的成本完全可以因縮小供應(yīng)鏈庫存和改進(jìn)對客戶的服務(wù)所節(jié)省的費(fèi)用而取得平衡。重新設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈也可以減弱不確定性的影響。例如，在主要的客戶附近開設(shè)新的工廠，這樣可以把產(chǎn)品運(yùn)輸?shù)牟淮_定性最大程度地減少。當(dāng)然不是所有的不確定性都可能減小。一個(gè)成熟的供應(yīng)鏈建模方法可以引導(dǎo)出許多長期而深遠(yuǎn)的問題。人們研究系統(tǒng)的不確定性以及不確定性在供應(yīng)鏈中上下傳播的方式后可能會(huì)得到新的運(yùn)作策略和目標(biāo)。以戰(zhàn)略觀點(diǎn)研究供應(yīng)鏈管理問題，并非要忽略戰(zhàn)術(shù)工具的重要性。使用戰(zhàn)術(shù)工具，諸如運(yùn)輸模型、計(jì)劃、mrp規(guī)劃等都能使系統(tǒng)的性能更為優(yōu)越。盡管供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)框架簡單，但是一個(gè)大型生產(chǎn)過

13、程的供應(yīng)鏈仍然十分復(fù)雜。同時(shí)由于不確定性的存在，以及它在供應(yīng)鏈中變化莫測的傳播，諸多因素給建模和分析帶來了一定的困難。因此在建模中必須借助于有效的決策支持系統(tǒng)以及cadcam技術(shù)。3案例hewlett一packard公司原來生產(chǎn)的低價(jià)deskjet系列打印機(jī)的供應(yīng)鏈為，它有5個(gè)部門，分別生產(chǎn)及裝配打印機(jī)，這5個(gè)部門在地域上互相分隔，由制造到消費(fèi)共需約6個(gè)月。原方案是，工廠生產(chǎn);地區(qū)性;的產(chǎn)品，即工廠為各地區(qū)性市場生產(chǎn)打印機(jī)，再加上與需求地區(qū)一致的電源插頭、變壓器以及用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，統(tǒng)一包裝后發(fā)往目的地。結(jié)果是，盡管打印機(jī)相同，但是工廠生產(chǎn)的卻是一簇不同;品種;的打印機(jī)。為了能滿足不同地區(qū)國家的需求，批發(fā)部門不得不為不同的品種建立較大的庫存。這在歐洲和亞洲特別明顯，因?yàn)槟抢锏臉?biāo)準(zhǔn)較為復(fù)雜。hp公司對其供應(yīng)鏈分析后重新建模?；究紤]是工廠生產(chǎn)通用打印機(jī)后，直接發(fā)往各批發(fā)部門，批發(fā)部門再將打印機(jī)和當(dāng)?shù)卣Z言的說明書、電源線裝箱，發(fā)往消費(fèi)者，這就大大地縮小了全部庫存量。其結(jié)果是，為了滿足98的訂貨服務(wù)目標(biāo)，原方案需要維持7周的成品庫存