強化國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)經(jīng)營管理能力的對策

1、強化國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)經(jīng)營管理能力的對策目前， 我國四大國有商業(yè)銀行實行的是統(tǒng)一法人體制。在統(tǒng)一法人體制下， 國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)和網(wǎng)點是其經(jīng)營和管理的基本單位， 是全行業(yè)務(wù)經(jīng)營的基礎(chǔ)， 同時， 也是國有商 業(yè)銀行經(jīng)營和管理重點。近幾年來，各國有商業(yè)銀行在基層機構(gòu)和網(wǎng)點深化改革、拓展業(yè)務(wù)、防范風(fēng)險、 企業(yè)文化建設(shè)和思想政治工作方面進行了不斷的探索。 但縱觀國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)和 網(wǎng)點經(jīng)營管理的現(xiàn)狀， 基層機構(gòu)和網(wǎng)點在經(jīng)營管理方面還存在一些不容忽視的經(jīng)營管理誤區(qū)，如任其蔓延和發(fā)展， 統(tǒng)一法人的經(jīng)營管理戰(zhàn)略在基層機構(gòu)和網(wǎng)點就不能得到很好的貫徹和落實，進而影響整個國有商業(yè)銀行的綜合競爭能力。在這里

2、， 筆者試圖通過對國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)和網(wǎng)點經(jīng)營管理誤區(qū)簡要分析，探尋應(yīng)對策略。國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)和網(wǎng)點經(jīng)營管理的誤區(qū)分析國有商業(yè)銀行基層機構(gòu)和網(wǎng)點經(jīng)營管理的誤區(qū)， 盡管其表現(xiàn)是多方面的， 概括起來主要有以 下幾方面：誤區(qū)之一統(tǒng)一法人意識不強， 容易滋生本位主義思想。 當前， 各國有商業(yè)銀行總行正試圖通 過加強整體規(guī)劃、 完善法人治理結(jié)構(gòu)和加強對基層機構(gòu)和網(wǎng)點的監(jiān)管等措施來進一步強化統(tǒng)一法 人體制，貫徹全行一盤棋的大局思想。但在具體貫徹落實的過程當中， 總行與分行之間、分行與 支行之間、 支行與支行之間整體聯(lián)動意識、 上下形成整體合力的能力與現(xiàn)代化商業(yè)銀行的要求存 在一定的距離。誤區(qū)之二經(jīng)營

3、不計成本， 成本核算意識不強。 當前， 國有商業(yè)銀行的整體盈利水平與其在國 民經(jīng)濟的地位不相適應(yīng)， 特別是基層機構(gòu)的盈利能力更是不容樂觀。 究其原因， 盡管有外部和內(nèi) 部等多方面的原因， 但經(jīng)營不講成本， 成本核算意識不強是制約基層機構(gòu)提高經(jīng)營效益的重要因 素之一。誤區(qū)之三資源配置不合理。 當前， 金融內(nèi)部資源緊缺和浪費現(xiàn)象并存， 資源配置不合理業(yè)已 成為制約商業(yè)銀行基層機構(gòu)市場競爭力不斷提高的“瓶頸” ，特別是對財務(wù)資源、人力資源、信 貸資源等配置方式和觀念還比較落后，沒有形成真正按市場配置資源的機制。誤區(qū)之四內(nèi)部管理行為粗放。近幾年來， 各國有商業(yè)銀行圍繞兩個轉(zhuǎn)變， 強化管理，有效遏 制了

4、粗放經(jīng)營行為，樹立了良好的集約經(jīng)營、規(guī)范經(jīng)營形象。但有些基層機構(gòu)在市場營銷、 客戶 資源管理、 經(jīng)營決策和內(nèi)控管理等方面仍然存在一些粗放經(jīng)營的痕跡， 與現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營管 理要求相比還存在很大的差距。矯正策略綜觀國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理誤區(qū)的成因，盡管其成因是多方面的，但筆者認為主要是由內(nèi)部多層內(nèi)控制度不健全和對基層機構(gòu)次的委托代理關(guān)系扭曲、 資源配置不合理、 財務(wù)管理體制不科學(xué)、 負責(zé)人管理不到位等原因造成的。需要各級管理行引起高度重視，及時矯正（一 ）建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，不斷強化統(tǒng)一法人體制一是按照“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的要求，對國有商 業(yè)銀行進行股

5、份制改造， 建立和完善國有商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)。 二是高度重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理工 作，強化發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和各項業(yè)務(wù)經(jīng)營計劃的能力，推動全行整體規(guī)劃管理工作健康發(fā)展。 三 是不斷提高集約化經(jīng)營管理水平，實施經(jīng)營觀念、 經(jīng)營機制、經(jīng)營對象、 經(jīng)營手段和經(jīng)營機構(gòu)的 集約化。 四是建立業(yè)務(wù)處理和信息中心， 逐步建立和完善管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫、 方法庫和模型庫， 開發(fā)決策支持系統(tǒng)，努力提高管理的科技含量。（二）改進資源配置方式，完善業(yè)務(wù)綜合考評體系1、實施分類發(fā)展戰(zhàn)略， 優(yōu)化資源配置。 各級管理行要綜合考慮基層機構(gòu)所在區(qū)域金融市場環(huán)境、 業(yè)務(wù)發(fā)展狀況 和潛力等因素， 對業(yè)務(wù)發(fā)展進行系統(tǒng)內(nèi)部合理分工， 編制分類

6、發(fā)展綜合經(jīng)營計劃， 并在財務(wù)資源、 信貸資源、 人力資源、 科技資源等方面充分體現(xiàn)區(qū)別對待政策， 并通過合理的內(nèi)部資金價格杠桿 來調(diào)整利益分配格局， 全方位調(diào)動基層機構(gòu)拓展目標市場的積極性， 形成區(qū)位優(yōu)勢， 最終實現(xiàn)全 行系統(tǒng)的市場定位目標。2、建立科學(xué)的業(yè)務(wù)綜合考評體系。建立和完善相互關(guān)聯(lián)、相對獨立的分類發(fā)展考評系統(tǒng)、業(yè)務(wù) 狀況考評系統(tǒng)和經(jīng)營績效考評系統(tǒng)， 推動全行經(jīng)營目標的實現(xiàn)。 其中： 分類發(fā)展考評系統(tǒng)主要通 過對區(qū)域環(huán)境分析， 評價各基層機構(gòu)的發(fā)展水平和經(jīng)營規(guī)模， 確立基層機構(gòu)合理的發(fā)展預(yù)期。 考 核指標以經(jīng)營環(huán)境指標為主， 分別設(shè)置當?shù)亟鹑谑袌鋈萘俊?當?shù)亟鹑诎l(fā)展速度、 發(fā)展?jié)摿Φ戎?/p>

7、標； 業(yè)務(wù)狀況考評系統(tǒng)主要是評價基層機構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展狀況在全行中的地位， 在同行對比中發(fā)現(xiàn)各項 業(yè)務(wù)發(fā)展存在的突出問題?？己酥笜艘詷I(yè)務(wù)指標為主，分別設(shè)置資本回報、非資本要素回報、效益、質(zhì)量、安全等指標；經(jīng)營績效考評系統(tǒng)主要評價經(jīng)營期間基層機構(gòu)的業(yè)務(wù)改善狀況，公正地 評價經(jīng)營者的業(yè)績，考核指標設(shè)置以新增指標、計劃完成指標為主，分別設(shè)置效益改善指標、質(zhì)量改善指標、存款新增指標、效率提高指標、安全指標等。（三）建立和完善內(nèi)部控制體系，強化對基層機構(gòu)的管理1、加強內(nèi)部控制制度建設(shè)，完善內(nèi)控制度體系。建立和完善內(nèi)部權(quán)限控制與轉(zhuǎn)授權(quán)制度，根據(jù) 基層機構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況、 經(jīng)營管理能力和效益考核的結(jié)果， 授予不

8、同的經(jīng)營管理權(quán)限。 重點抓 好業(yè)務(wù)控制制度建設(shè)，對信貸、票據(jù)貼現(xiàn)、信用證、保證等表內(nèi)表外業(yè)務(wù)，建立完善的內(nèi)部制約 監(jiān)督與風(fēng)險防范制度。建立風(fēng)險識別、評估和監(jiān)測機制，特別加強對財務(wù)風(fēng)險、利率風(fēng)險、信貸 風(fēng)險、 網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險、 清算風(fēng)險和法律風(fēng)險等方面的研究， 對銀行經(jīng)營的總體風(fēng)險和單項風(fēng)險進行及 時評估，增強對經(jīng)營環(huán)境變化的敏感性分析。2、完善內(nèi)部制約機制和依法合規(guī)經(jīng)營運作機制。健全“責(zé)權(quán)分明、平衡制約、規(guī)章健全、運作 有序” 的內(nèi)部制約機制， 暢通全行各層級上下信息溝通渠道， 使管理層能迅速識別和糾正不良情 況，形成上級行對下級行的縱向控制機制、 組織與部門內(nèi)部的自我約束機制、 部門之間及前臺與

9、后臺之間的橫向制約機制。健全以審計、監(jiān)察、保衛(wèi)等對各部門、各崗位、各項業(yè)務(wù)流程的再監(jiān) 督機制， 加強對內(nèi)部控制系統(tǒng)的檢查監(jiān)督， 落實責(zé)任追究制度， 構(gòu)建有效的風(fēng)險預(yù)警和控制機制。上移經(jīng)營重心，3、適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。一是逐步加大上級行集中經(jīng)營力度， 減少中間管理層次，提高經(jīng)營管理效率，發(fā)揮整體合力。二是不斷提高組織運行的質(zhì)量和效率。 合理界定組織機構(gòu)的職能邊界， 形成和不斷規(guī)范、 優(yōu)化組織機構(gòu)的運作機制和內(nèi)部機構(gòu)之間的協(xié) 作機制，培養(yǎng)團隊意識，提高全行整體合力；建立組織運行效果的監(jiān)控機制，動態(tài)掌握、及時調(diào) 整和完善運行方式； 充分運用信息科技的觀念和手段， 從經(jīng)營管理方式、 工

10、作流程等各個方面不 斷調(diào)整和優(yōu)化，提高效率，注重從內(nèi)涵上提高組織機構(gòu)運作效率和經(jīng)營管控能力。（四）強化成本管理，全面推行管理會計和成本會計 一是建立全面的收支核算、成本管理、責(zé)任考核及信息體系，強化和完善核算手段， 改變事后核 算的簡單成本管理方法，對成本決策、 成本控制、成本調(diào)節(jié)實行全過程管理， 將各項收支合理分 解到部門、 產(chǎn)品以及個人， 有效地提高績效考核的科學(xué)性。 二是切實加強對經(jīng)營活動成本的預(yù)測、 規(guī)劃、控制和評價工作，將成本管理延伸到部門、產(chǎn)品 和客戶等領(lǐng)域，運用量本利分析等管理會計方法，深化、 細化新產(chǎn)品成本效益分析， 將產(chǎn)品盈利 能力預(yù)測與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、成本管理、產(chǎn)品定價等結(jié)合

11、起來，為產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定提供量化依據(jù)。 加強對客戶服務(wù)成本研究和客戶帶來的盈利性分析， 為產(chǎn)品和服務(wù)定價、 合理配置資源、 個性化 服務(wù)及科學(xué)決策提供依據(jù)。 三是加強財務(wù)統(tǒng)一管理， 加大全行財務(wù)風(fēng)險控制力度。 進一步建立和 完善縱向和橫向財務(wù)授權(quán)制度，實行各基層機構(gòu)財務(wù)數(shù)據(jù)集中，實行全行“一本帳”管理模式， 推行內(nèi)部管理費制度和財務(wù)總監(jiān)委派制度。（五）加強基層機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，確保行令暢通1、加強基層機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子思想作風(fēng)建設(shè)。針對當前基層機構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的實際，要把是否堅 定不移地貫徹上級行的決定，是否具有全局觀念和大局觀念，是否講政治、講紀律，是否有成本效益觀念， 作為衡量一個基層機構(gòu)班子是否有較強戰(zhàn)斗力和凝聚力的一個重要標準。對達不到基本要求和衡量標準的基層班子要實行集體誡免制度，限期不能整改的堅決予以調(diào)整。2、加強對基層領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整、配備和考核工作。當前，特別要重點抓好基層機構(gòu)主要負責(zé)人 的培養(yǎng)工作， 提高其綜合經(jīng)營管理能力、 駕馭全局的能力和帶兵能力。 認