強(qiáng)化國(guó)有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理能力的對(duì)策

1、強(qiáng)化國(guó)有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理能力的對(duì)策目前， 我國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)行的是統(tǒng)一法人體制。在統(tǒng)一法人體制下， 國(guó)有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)是其經(jīng)營(yíng)和管理的基本單位， 是全行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)， 同時(shí)， 也是國(guó)有商 業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)和管理重點(diǎn)。近幾年來，各國(guó)有商業(yè)銀行在基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)深化改革、拓展業(yè)務(wù)、防范風(fēng)險(xiǎn)、 企業(yè)文化建設(shè)和思想政治工作方面進(jìn)行了不斷的探索。 但縱觀國(guó)有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)和 網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀， 基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)管理方面還存在一些不容忽視的經(jīng)營(yíng)管理誤區(qū)，如任其蔓延和發(fā)展， 統(tǒng)一法人的經(jīng)營(yíng)管理戰(zhàn)略在基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)就不能得到很好的貫徹和落實(shí)，進(jìn)而影響整個(gè)國(guó)有商業(yè)銀行的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力。在這里

2、， 筆者試圖通過對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理誤區(qū)簡(jiǎn)要分析，探尋應(yīng)對(duì)策略。國(guó)有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理的誤區(qū)分析國(guó)有商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)管理的誤區(qū)， 盡管其表現(xiàn)是多方面的， 概括起來主要有以 下幾方面：誤區(qū)之一統(tǒng)一法人意識(shí)不強(qiáng)， 容易滋生本位主義思想。 當(dāng)前， 各國(guó)有商業(yè)銀行總行正試圖通 過加強(qiáng)整體規(guī)劃、 完善法人治理結(jié)構(gòu)和加強(qiáng)對(duì)基層機(jī)構(gòu)和網(wǎng)點(diǎn)的監(jiān)管等措施來進(jìn)一步強(qiáng)化統(tǒng)一法 人體制，貫徹全行一盤棋的大局思想。但在具體貫徹落實(shí)的過程當(dāng)中， 總行與分行之間、分行與 支行之間、 支行與支行之間整體聯(lián)動(dòng)意識(shí)、 上下形成整體合力的能力與現(xiàn)代化商業(yè)銀行的要求存 在一定的距離。誤區(qū)之二經(jīng)營(yíng)

3、不計(jì)成本， 成本核算意識(shí)不強(qiáng)。 當(dāng)前， 國(guó)有商業(yè)銀行的整體盈利水平與其在國(guó) 民經(jīng)濟(jì)的地位不相適應(yīng)， 特別是基層機(jī)構(gòu)的盈利能力更是不容樂觀。 究其原因， 盡管有外部和內(nèi) 部等多方面的原因， 但經(jīng)營(yíng)不講成本， 成本核算意識(shí)不強(qiáng)是制約基層機(jī)構(gòu)提高經(jīng)營(yíng)效益的重要因 素之一。誤區(qū)之三資源配置不合理。 當(dāng)前， 金融內(nèi)部資源緊缺和浪費(fèi)現(xiàn)象并存， 資源配置不合理業(yè)已 成為制約商業(yè)銀行基層機(jī)構(gòu)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不斷提高的“瓶頸” ，特別是對(duì)財(cái)務(wù)資源、人力資源、信 貸資源等配置方式和觀念還比較落后，沒有形成真正按市場(chǎng)配置資源的機(jī)制。誤區(qū)之四內(nèi)部管理行為粗放。近幾年來， 各國(guó)有商業(yè)銀行圍繞兩個(gè)轉(zhuǎn)變， 強(qiáng)化管理，有效遏 制了

4、粗放經(jīng)營(yíng)行為，樹立了良好的集約經(jīng)營(yíng)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)形象。但有些基層機(jī)構(gòu)在市場(chǎng)營(yíng)銷、 客戶 資源管理、 經(jīng)營(yíng)決策和內(nèi)控管理等方面仍然存在一些粗放經(jīng)營(yíng)的痕跡， 與現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管 理要求相比還存在很大的差距。矯正策略綜觀國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)管理誤區(qū)的成因，盡管其成因是多方面的，但筆者認(rèn)為主要是由內(nèi)部多層內(nèi)控制度不健全和對(duì)基層機(jī)構(gòu)次的委托代理關(guān)系扭曲、 資源配置不合理、 財(cái)務(wù)管理體制不科學(xué)、 負(fù)責(zé)人管理不到位等原因造成的。需要各級(jí)管理行引起高度重視，及時(shí)矯正（一 ）建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，不斷強(qiáng)化統(tǒng)一法人體制一是按照“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代商業(yè)銀行制度的要求，對(duì)國(guó)有商 業(yè)銀行進(jìn)行股

5、份制改造， 建立和完善國(guó)有商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)。 二是高度重視戰(zhàn)略規(guī)劃管理工 作，強(qiáng)化發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的能力，推動(dòng)全行整體規(guī)劃管理工作健康發(fā)展。 三 是不斷提高集約化經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)施經(jīng)營(yíng)觀念、 經(jīng)營(yíng)機(jī)制、經(jīng)營(yíng)對(duì)象、 經(jīng)營(yíng)手段和經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的 集約化。 四是建立業(yè)務(wù)處理和信息中心， 逐步建立和完善管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)、 方法庫(kù)和模型庫(kù)， 開發(fā)決策支持系統(tǒng)，努力提高管理的科技含量。（二）改進(jìn)資源配置方式，完善業(yè)務(wù)綜合考評(píng)體系1、實(shí)施分類發(fā)展戰(zhàn)略， 優(yōu)化資源配置。 各級(jí)管理行要綜合考慮基層機(jī)構(gòu)所在區(qū)域金融市場(chǎng)環(huán)境、 業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r 和潛力等因素， 對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)部合理分工， 編制分類

6、發(fā)展綜合經(jīng)營(yíng)計(jì)劃， 并在財(cái)務(wù)資源、 信貸資源、 人力資源、 科技資源等方面充分體現(xiàn)區(qū)別對(duì)待政策， 并通過合理的內(nèi)部資金價(jià)格杠桿 來調(diào)整利益分配格局， 全方位調(diào)動(dòng)基層機(jī)構(gòu)拓展目標(biāo)市場(chǎng)的積極性， 形成區(qū)位優(yōu)勢(shì)， 最終實(shí)現(xiàn)全 行系統(tǒng)的市場(chǎng)定位目標(biāo)。2、建立科學(xué)的業(yè)務(wù)綜合考評(píng)體系。建立和完善相互關(guān)聯(lián)、相對(duì)獨(dú)立的分類發(fā)展考評(píng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù) 狀況考評(píng)系統(tǒng)和經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)， 推動(dòng)全行經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 其中： 分類發(fā)展考評(píng)系統(tǒng)主要通 過對(duì)區(qū)域環(huán)境分析， 評(píng)價(jià)各基層機(jī)構(gòu)的發(fā)展水平和經(jīng)營(yíng)規(guī)模， 確立基層機(jī)構(gòu)合理的發(fā)展預(yù)期。 考 核指標(biāo)以經(jīng)營(yíng)環(huán)境指標(biāo)為主， 分別設(shè)置當(dāng)?shù)亟鹑谑袌?chǎng)容量、 當(dāng)?shù)亟鹑诎l(fā)展速度、 發(fā)展?jié)摿Φ戎?/p>

7、標(biāo)； 業(yè)務(wù)狀況考評(píng)系統(tǒng)主要是評(píng)價(jià)基層機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r在全行中的地位， 在同行對(duì)比中發(fā)現(xiàn)各項(xiàng) 業(yè)務(wù)發(fā)展存在的突出問題?？己酥笜?biāo)以業(yè)務(wù)指標(biāo)為主，分別設(shè)置資本回報(bào)、非資本要素回報(bào)、效益、質(zhì)量、安全等指標(biāo)；經(jīng)營(yíng)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)主要評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)期間基層機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)改善狀況，公正地 評(píng)價(jià)經(jīng)營(yíng)者的業(yè)績(jī)，考核指標(biāo)設(shè)置以新增指標(biāo)、計(jì)劃完成指標(biāo)為主，分別設(shè)置效益改善指標(biāo)、質(zhì)量改善指標(biāo)、存款新增指標(biāo)、效率提高指標(biāo)、安全指標(biāo)等。（三）建立和完善內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化對(duì)基層機(jī)構(gòu)的管理1、加強(qiáng)內(nèi)部控制制度建設(shè)，完善內(nèi)控制度體系。建立和完善內(nèi)部權(quán)限控制與轉(zhuǎn)授權(quán)制度，根據(jù) 基層機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展情況、 經(jīng)營(yíng)管理能力和效益考核的結(jié)果， 授予不

8、同的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限。 重點(diǎn)抓 好業(yè)務(wù)控制制度建設(shè)，對(duì)信貸、票據(jù)貼現(xiàn)、信用證、保證等表內(nèi)表外業(yè)務(wù)，建立完善的內(nèi)部制約 監(jiān)督與風(fēng)險(xiǎn)防范制度。建立風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估和監(jiān)測(cè)機(jī)制，特別加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、信貸 風(fēng)險(xiǎn)、 網(wǎng)絡(luò)風(fēng)險(xiǎn)、 清算風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)等方面的研究， 對(duì)銀行經(jīng)營(yíng)的總體風(fēng)險(xiǎn)和單項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行及 時(shí)評(píng)估，增強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的敏感性分析。2、完善內(nèi)部制約機(jī)制和依法合規(guī)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作機(jī)制。健全“責(zé)權(quán)分明、平衡制約、規(guī)章健全、運(yùn)作 有序” 的內(nèi)部制約機(jī)制， 暢通全行各層級(jí)上下信息溝通渠道， 使管理層能迅速識(shí)別和糾正不良情 況，形成上級(jí)行對(duì)下級(jí)行的縱向控制機(jī)制、 組織與部門內(nèi)部的自我約束機(jī)制、 部門之間及前臺(tái)與

9、后臺(tái)之間的橫向制約機(jī)制。健全以審計(jì)、監(jiān)察、保衛(wèi)等對(duì)各部門、各崗位、各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的再監(jiān) 督機(jī)制， 加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部控制系統(tǒng)的檢查監(jiān)督， 落實(shí)責(zé)任追究制度， 構(gòu)建有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和控制機(jī)制。上移經(jīng)營(yíng)重心，3、適應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行要求，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。一是逐步加大上級(jí)行集中經(jīng)營(yíng)力度， 減少中間管理層次，提高經(jīng)營(yíng)管理效率，發(fā)揮整體合力。二是不斷提高組織運(yùn)行的質(zhì)量和效率。 合理界定組織機(jī)構(gòu)的職能邊界， 形成和不斷規(guī)范、 優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)的運(yùn)作機(jī)制和內(nèi)部機(jī)構(gòu)之間的協(xié) 作機(jī)制，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)意識(shí)，提高全行整體合力；建立組織運(yùn)行效果的監(jiān)控機(jī)制，動(dòng)態(tài)掌握、及時(shí)調(diào) 整和完善運(yùn)行方式； 充分運(yùn)用信息科技的觀念和手段， 從經(jīng)營(yíng)管理方式、 工

10、作流程等各個(gè)方面不 斷調(diào)整和優(yōu)化，提高效率，注重從內(nèi)涵上提高組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作效率和經(jīng)營(yíng)管控能力。（四）強(qiáng)化成本管理，全面推行管理會(huì)計(jì)和成本會(huì)計(jì) 一是建立全面的收支核算、成本管理、責(zé)任考核及信息體系，強(qiáng)化和完善核算手段， 改變事后核 算的簡(jiǎn)單成本管理方法，對(duì)成本決策、 成本控制、成本調(diào)節(jié)實(shí)行全過程管理， 將各項(xiàng)收支合理分 解到部門、 產(chǎn)品以及個(gè)人， 有效地提高績(jī)效考核的科學(xué)性。 二是切實(shí)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)成本的預(yù)測(cè)、 規(guī)劃、控制和評(píng)價(jià)工作，將成本管理延伸到部門、產(chǎn)品 和客戶等領(lǐng)域，運(yùn)用量本利分析等管理會(huì)計(jì)方法，深化、 細(xì)化新產(chǎn)品成本效益分析， 將產(chǎn)品盈利 能力預(yù)測(cè)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)管理、成本管理、產(chǎn)品定價(jià)等結(jié)合

11、起來，為產(chǎn)品戰(zhàn)略的制定提供量化依據(jù)。 加強(qiáng)對(duì)客戶服務(wù)成本研究和客戶帶來的盈利性分析， 為產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)、 合理配置資源、 個(gè)性化 服務(wù)及科學(xué)決策提供依據(jù)。 三是加強(qiáng)財(cái)務(wù)統(tǒng)一管理， 加大全行財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制力度。 進(jìn)一步建立和 完善縱向和橫向財(cái)務(wù)授權(quán)制度，實(shí)行各基層機(jī)構(gòu)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)集中，實(shí)行全行“一本帳”管理模式， 推行內(nèi)部管理費(fèi)制度和財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制度。（五）加強(qiáng)基層機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，確保行令暢通1、加強(qiáng)基層機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子思想作風(fēng)建設(shè)。針對(duì)當(dāng)前基層機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的實(shí)際，要把是否堅(jiān) 定不移地貫徹上級(jí)行的決定，是否具有全局觀念和大局觀念，是否講政治、講紀(jì)律，是否有成本效益觀念， 作為衡量一個(gè)基層機(jī)構(gòu)班子是否有較強(qiáng)戰(zhàn)斗力和凝聚力的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)達(dá)不到基本要求和衡量標(biāo)準(zhǔn)的基層班子要實(shí)行集體誡免制度，限期不能整改的堅(jiān)決予以調(diào)整。2、加強(qiáng)對(duì)基層領(lǐng)導(dǎo)班子的調(diào)整、配備和考核工作。當(dāng)前，特別要重點(diǎn)抓好基層機(jī)構(gòu)主要負(fù)責(zé)人 的培養(yǎng)工作， 提高其綜合經(jīng)營(yíng)管理能力、 駕馭全局的能力和帶兵能力。 認(rèn)