對(duì)國美電器的戰(zhàn)略研究分析

1、 對(duì)國美電器的戰(zhàn)略分析 作者： 日期： 2 對(duì)國美電器的戰(zhàn)略分析 本學(xué)期在宋老師授課和小組案例分析中，我們小組結(jié)合搜集到的信息對(duì)自己所選公司國美電器進(jìn)行了戰(zhàn)略管理方面的相關(guān)分析。這主要包括四方面內(nèi)容：一是對(duì)國美電器內(nèi)部資源和能力分析，價(jià)值鏈分析并結(jié)合swot分析得出其競爭優(yōu)勢(shì)；二是對(duì)國美電器的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)分析；三是國美電器的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇及其在戰(zhàn)略實(shí)施中的問題分析；四是對(duì)國美電器家族文化的分析。下面一一闡述： 第一部分：國美電器資源能力分析和競爭優(yōu)勢(shì)分析 從課本102頁可以知道，不同企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)可以歸納成四種競爭優(yōu)勢(shì)，分別是：成本和質(zhì)量方面的競爭優(yōu)勢(shì)，時(shí)間和專有知識(shí)方面的競爭優(yōu)勢(shì)，設(shè)置進(jìn)

2、入障礙，實(shí)力優(yōu)勢(shì)。下面結(jié)合我們組所選公司進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析，進(jìn)而得出其競爭優(yōu)勢(shì)。 首先，分析一下國美電器的內(nèi)部資源。一個(gè)企業(yè)的資源包括有形和無形資源。有形資源方面，結(jié)合網(wǎng)上2010年來國美的綜合損益報(bào)表，可以看出其當(dāng)年收入為5091014.50萬元。從實(shí)物資源上看，截止到2011年，國美家電店面數(shù)量有1500多家，多于位于第二的蘇寧，仍為家電行業(yè)的老大。企業(yè)無形資源方面：由于國美并不涉及家電的生產(chǎn)制造，所以其技術(shù)資源和創(chuàng)新資源欠缺，但聲譽(yù)資源卻很強(qiáng)大。20年來，國美一直堅(jiān)持“薄利多銷”營銷理念，贏得了顧客的支持和極高的品牌認(rèn)知度。近年來，國美年?duì)I業(yè)收入均在300億以上。從這里，我們可以看出國美

3、的實(shí)力優(yōu)勢(shì)突出。 在企業(yè)能力方面，主要分析的是其核心競爭力 。我們認(rèn)為國美電器依靠其自主品牌配合其“薄利多銷”的營銷政策進(jìn)行構(gòu)建其一整套行之有效的營銷體系的能力是其核心競爭力。因?yàn)樗怯袃r(jià)值的能力，稀有的而且不易被蘇寧等其他電器公司模仿和替代，這是它獨(dú)特的競爭力。其堅(jiān)持大規(guī)模集中采購商品并迫使供應(yīng)商降低價(jià)格，使得其商品在保證質(zhì)量的情況下成本降低?？梢姡瑖涝诔杀旧弦矒碛休^強(qiáng)的競爭優(yōu)勢(shì)，它的成本，要明顯低于一般百貨業(yè)的家電部和超市大賣場的家電部門成本。 然后，我們運(yùn)用swot分析法來簡單分析一下國美的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。小組對(duì)國美電器的swot分析見下： （1）從優(yōu)勢(shì)上看： 價(jià)格優(yōu)勢(shì)天天低價(jià)策略吸引著大

4、量顧客 信用優(yōu)勢(shì)國美具有較高的品牌知名度，口碑較好。 規(guī)模優(yōu)勢(shì)遍及全國的1500多家店面和資金雄厚。 （2）劣勢(shì)： 小組認(rèn)為，國美在售后服務(wù)方面與蘇寧電器相比，有較大差距，急待提高。這方面，小組成員曾親自去過德州市的國美和蘇寧店面，在商場瀏覽和咨詢有關(guān)商品時(shí)，國美服務(wù)人員少，服務(wù)態(tài)度沒有微笑，蘇寧則好的多。 （3）機(jī)會(huì)上看： 家電下鄉(xiāng)活動(dòng)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民收入的提高，為國美等家電企業(yè)開辟農(nóng)村市場提供了契機(jī)。另一方面，改革開放，國美也面臨著國際擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。 （4）劣勢(shì)上： 其一競爭者，尤其是蘇寧電器，近幾年店面數(shù)量增長迅速，利潤 增長率速度也超過了國美，對(duì)國美構(gòu)成了極大威脅。 其二外來進(jìn)入者，國外許多成

5、功零售商進(jìn)軍中國。 第二部分：國美電器的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)從定義看，企業(yè)使命是指區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。企業(yè)戰(zhàn)從企業(yè)使命和戰(zhàn)略目略目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其使命和任務(wù)過程要達(dá)到的的長期結(jié)果。是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)基標(biāo)的關(guān)系上看，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提，礎(chǔ)。因此，企業(yè)使命的定位非常重要。它的制定應(yīng)是在綜合考慮內(nèi)部資源、核心 競爭力、外部環(huán)境等多種因素的基礎(chǔ)上完成的。結(jié)合小組所選公司，國美電器的企業(yè)使命是成就品質(zhì)生活。也就是說，國美如果從第一部分國美電器的資電器認(rèn)為自己存在的目的和原因是成就品質(zhì)生活。因?yàn)楝F(xiàn)階段我們小組認(rèn)為其使命涉及面有點(diǎn)大，源和核心競爭力分析結(jié)果來看，何以達(dá)到品質(zhì)生活

6、的層國美電器業(yè)務(wù)主要涉及的只是生活中家電的零售一部分，國美電器也在我們也注意到國美下階段所實(shí)施的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)中，面？當(dāng)然，我們認(rèn)為其企業(yè)使命有其合從這里，房地產(chǎn)和健康旅游方面進(jìn)行相當(dāng)大的投資。理性。因?yàn)槠髽I(yè)使命畢竟為戰(zhàn)略目標(biāo)的制定指明了方向，規(guī)劃了范圍，同時(shí)，其 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和達(dá)到也將會(huì)解釋企業(yè)存在的目的，肯定企業(yè)使命。 第三部分：國美電器的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇和實(shí)施中的問題戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略，增長型戰(zhàn)略，緊縮性戰(zhàn)略，混合型戰(zhàn)略。小組認(rèn)較為明顯的是增長型戰(zhàn)略中的一為國美電器近年來采取的是增長型戰(zhàn)略。其中， 體化和多元化戰(zhàn)略。王俊洲表示，國美的企業(yè)戰(zhàn)略將從內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向2011年，國美電器的CEO

7、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略，逐步實(shí)現(xiàn)銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈內(nèi)外物協(xié)調(diào)一致的一體化整合。簡 單看一下家電行業(yè)的價(jià)值鏈，見下圖供零 從價(jià)值鏈上可以看到，國美家電在供應(yīng)商的下游，也就是說，家電零售商很大程度 上受供應(yīng)商的影響和制約。如果國美實(shí)行后向一體化，兼并一些供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組成聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展，必將很大程度上降得其采購成本，使價(jià)值鏈上下游協(xié)調(diào)一致，促使信息溝通。從這里，我們看到的是國美的一體化戰(zhàn)略，下面分析其多元化戰(zhàn)略。 資料顯示，國美電器早在1996年就涉足房地產(chǎn)行業(yè)，成立了北京鵬潤房地產(chǎn)公司，后2005年左右涉足資本運(yùn)作、制藥、IT業(yè)等產(chǎn)業(yè)，這是其前期實(shí)行多元化的突出表現(xiàn)。2005年，國

8、美斥資38億元巨資打造“亞洲最大體驗(yàn)中心”時(shí)尚項(xiàng)目，同年，國美電器與愛多集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議書，投資300萬打造愛多工業(yè)園。最近，國美與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)合作，國美網(wǎng)上商城將與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)互為對(duì)方在家電和圖書領(lǐng)域的供應(yīng)商。2011年，當(dāng)蘇寧網(wǎng)上商城銷售除家電外的日用百貨取得重大成果后，國美網(wǎng)上商城也出現(xiàn)了除小家電外的其他商品。國美相關(guān)人說：“我們正將從單純依靠家電產(chǎn)品向附加值高的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移?！?012年，國美CEO王俊洲表示，新的一年里，國美將向二三級(jí)城市擴(kuò)張發(fā)展，同時(shí)優(yōu)化一線城市門店質(zhì)量。這以上事實(shí)，都表明國美電器正在實(shí)施多元化戰(zhàn)略，而且已經(jīng)進(jìn)行了六年左右的時(shí)間，但從目前結(jié)果來看，其多元化效果并不明顯。有些早期

9、投資的大型項(xiàng)認(rèn)為原因可能是由以下兩點(diǎn)造成小組討論后，甚至虧損破產(chǎn)。目已經(jīng)停止運(yùn)營， 的。 一：從資金鏈來分析。從資料中我們得知，國美實(shí)施多元化，進(jìn)入新領(lǐng)域投資需要的資金基本全部由家電業(yè)務(wù)利潤來提供。這并沒有問題，但問題在于其新投資領(lǐng)域每年都需要大量資金，從開始投資到現(xiàn)在，其整體過程一直是虧損的。拿其投資的房地產(chǎn)來說，除了第四年是創(chuàng)造利潤的，其他基本是賠錢的。這樣實(shí)施多元化，就造成其原家電業(yè)務(wù)資金運(yùn)用受限，新投資的產(chǎn)業(yè)不創(chuàng)造利潤，還一直消耗家電創(chuàng)造的利潤。勢(shì)必使多元化進(jìn)程受阻，甚至我們認(rèn)為是很危險(xiǎn)的。在我看來，資金就好比國美家電業(yè)務(wù)的血液，拿出一點(diǎn)點(diǎn)血來給新投資產(chǎn)業(yè)自己的“孩子”補(bǔ)充一下倒無所謂

10、，但問題在于你們不能一直都缺血，而且缺血的“孩子”還越來越多，這樣的話，很可能導(dǎo)致自己也缺血，全部死掉。 所以，這方面小組給國美的建議是在保證自己健康活著的情況下，有選擇的選擇幾個(gè)甚至一個(gè)現(xiàn)在缺血但以后會(huì)造血的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。 二：從協(xié)同效應(yīng)上講，企業(yè)實(shí)施多元化應(yīng)當(dāng)盡可能地最大程度上發(fā)揮其和原產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)1+12的效果。這要求所選擇單元業(yè)務(wù)不要過分分散，業(yè)務(wù)單元之間無任何聯(lián)系。聯(lián)系不密切，溝通不緊密，共用的可利用資源少，管理分散。這樣，1+1最多只是等于2，甚至還小于2。國美實(shí)施多元化戰(zhàn)略所涉足行業(yè)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)可言，家電、房地產(chǎn)、制藥、資本運(yùn)作之間基本很少有共同點(diǎn)。而且其投資新業(yè)務(wù)

11、基本上是同時(shí)進(jìn)行，企業(yè)內(nèi)部資源爭相搶奪利用，協(xié)同效應(yīng)可想而知。 如果國美是個(gè)男人，我想可以這么認(rèn)為：這個(gè)男人野心很大，看到個(gè)自己感覺有點(diǎn)特色的女人就喜歡，而且是同時(shí)喜歡多個(gè)。問題在于這幾個(gè)女人為了得到他的青睞，一邊在你面前討好，一邊又在下面爭相吃醋，斗個(gè)你死我活。因此，小組給國美的建議是：“男人”最好不要同時(shí)喜歡多個(gè)女人，如果要找的話，也要是“性格”基本合得來的，然后對(duì)待她們有輕重等級(jí)之分，有“皇后”“皇妃”之分，免得“后宮”日日不得安寧，繼而大亂“禍國”。 第四部分：國美的家族文化 戰(zhàn)略管理一書上，企業(yè)文化并沒有專門涉及到。我們了解到的也只有老師補(bǔ)充的一點(diǎn)點(diǎn)知識(shí)。所以，這部分我們只能是淺談一

12、下我們自己對(duì)國美電器文化的認(rèn)識(shí)。 企業(yè)文化往往是企業(yè)在慢慢成長中逐漸形成和培育的，它屬于企業(yè)的無形資源。有時(shí)候，企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)能否長久存在和發(fā)展起著重要的維系作用。從企業(yè)文化和戰(zhàn)略管理的關(guān)系來看，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的具體行動(dòng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行也有一定的約束作用。比如，西南航空的文化之一是“員工第一，顧客第二”，這影響著西南航空從成立到現(xiàn)在僅有一次辭退員工的事情，也影響著其在招聘新員工時(shí)，其經(jīng)常采用老員工推薦新員工的方式。從企業(yè)文化和企業(yè)整體效益上來看，好的企業(yè)文化可以提高企業(yè)的生產(chǎn)和工作效率，創(chuàng)造更多價(jià)值。 公司企業(yè)文化在不斷發(fā)展中的不同階段出現(xiàn)了不同的特征。西方在20世紀(jì)，尤其是二戰(zhàn)后出現(xiàn)了家

13、族文化氣息比較濃的現(xiàn)代企業(yè)，而我國在20世紀(jì)70、80年代出現(xiàn)的也多是這種企業(yè)。其中，國美就是其中的一個(gè)。 將利益緊緊控制在自己和家人手里，這是外界描述的黃光裕的行事風(fēng)格。從早期公司高層管理人員的組成來看，黃光裕的親屬多在公司擔(dān)任管理工作。除黃光裕是整個(gè)集團(tuán)的絕對(duì)權(quán)威外，他手下的二號(hào)人物張志銘，是他的妹夫，先后是國美鵬泰投資、鵬潤房地產(chǎn)的負(fù)責(zé)人。黃光裕的母親也在管理者一個(gè)名為國二妹黃燕虹曾是財(cái)務(wù)部其妻子在國美電器上市公司常年任董事，美投資的公司， 經(jīng)理，后又擔(dān)任高層行政管理人員，大妹黃秀虹為國美大區(qū)總經(jīng)理。從這些情況來看，國美就是一家名副其實(shí)的家族企業(yè)。從管理風(fēng)格上來看，家族文化企業(yè)表現(xiàn)的是“

14、族長”式管理，也就是公司里很多事情都是由“族長”說了算或“族長”與家人討論決定。在國美電器里，黃光裕就是這個(gè)“族長”，公司很多決策往往都是自己拍板決定或在聽取家人意見后再自己決定，從這里看，國美電器也很大程度上屬于以家族企業(yè)，相應(yīng)的文化為家族文化。那這種文化又會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展有哪些影響呢？ 其一，在管理決策上，易造成決策集于少數(shù)人，甚至是一個(gè)人。管理手段和策略往往是最高領(lǐng)導(dǎo)者“族長”的管理風(fēng)格決定的。這種管理決策方式在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，可以使企業(yè)快速反應(yīng)，快速成長，但中后期決策集中，管理風(fēng)格家族化不利于企業(yè)向前發(fā)展。 其二，從企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)上看，家族文化下，上層家族領(lǐng)導(dǎo)人員與下屬的溝通難免存在障礙。正常的不公平下，下級(jí)對(duì)公司內(nèi)部家族成員難免也會(huì)有抵觸情緒，甚至?xí)诠緝?nèi)部形成親族派和非家族排，造成摩擦沖突