對(duì)國(guó)美電器的戰(zhàn)略研究分析

1、 對(duì)國(guó)美電器的戰(zhàn)略分析 作者： 日期： 2 對(duì)國(guó)美電器的戰(zhàn)略分析 本學(xué)期在宋老師授課和小組案例分析中，我們小組結(jié)合搜集到的信息對(duì)自己所選公司國(guó)美電器進(jìn)行了戰(zhàn)略管理方面的相關(guān)分析。這主要包括四方面內(nèi)容：一是對(duì)國(guó)美電器內(nèi)部資源和能力分析，價(jià)值鏈分析并結(jié)合swot分析得出其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；二是對(duì)國(guó)美電器的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)分析；三是國(guó)美電器的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇及其在戰(zhàn)略實(shí)施中的問(wèn)題分析；四是對(duì)國(guó)美電器家族文化的分析。下面一一闡述： 第一部分：國(guó)美電器資源能力分析和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析 從課本102頁(yè)可以知道，不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以歸納成四種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，分別是：成本和質(zhì)量方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，時(shí)間和專有知識(shí)方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，設(shè)置進(jìn)

2、入障礙，實(shí)力優(yōu)勢(shì)。下面結(jié)合我們組所選公司進(jìn)行內(nèi)外部環(huán)境分析，進(jìn)而得出其競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 首先，分析一下國(guó)美電器的內(nèi)部資源。一個(gè)企業(yè)的資源包括有形和無(wú)形資源。有形資源方面，結(jié)合網(wǎng)上2010年來(lái)國(guó)美的綜合損益報(bào)表，可以看出其當(dāng)年收入為5091014.50萬(wàn)元。從實(shí)物資源上看，截止到2011年，國(guó)美家電店面數(shù)量有1500多家，多于位于第二的蘇寧，仍為家電行業(yè)的老大。企業(yè)無(wú)形資源方面：由于國(guó)美并不涉及家電的生產(chǎn)制造，所以其技術(shù)資源和創(chuàng)新資源欠缺，但聲譽(yù)資源卻很強(qiáng)大。20年來(lái)，國(guó)美一直堅(jiān)持“薄利多銷”營(yíng)銷理念，贏得了顧客的支持和極高的品牌認(rèn)知度。近年來(lái)，國(guó)美年?duì)I業(yè)收入均在300億以上。從這里，我們可以看出國(guó)美

3、的實(shí)力優(yōu)勢(shì)突出。 在企業(yè)能力方面，主要分析的是其核心競(jìng)爭(zhēng)力 。我們認(rèn)為國(guó)美電器依靠其自主品牌配合其“薄利多銷”的營(yíng)銷政策進(jìn)行構(gòu)建其一整套行之有效的營(yíng)銷體系的能力是其核心競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)樗怯袃r(jià)值的能力，稀有的而且不易被蘇寧等其他電器公司模仿和替代，這是它獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)力。其堅(jiān)持大規(guī)模集中采購(gòu)商品并迫使供應(yīng)商降低價(jià)格，使得其商品在保證質(zhì)量的情況下成本降低?？梢?jiàn)，國(guó)美在成本上也擁有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，它的成本，要明顯低于一般百貨業(yè)的家電部和超市大賣場(chǎng)的家電部門成本。 然后，我們運(yùn)用swot分析法來(lái)簡(jiǎn)單分析一下國(guó)美的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。小組對(duì)國(guó)美電器的swot分析見(jiàn)下： （1）從優(yōu)勢(shì)上看： 價(jià)格優(yōu)勢(shì)天天低價(jià)策略吸引著大

4、量顧客 信用優(yōu)勢(shì)國(guó)美具有較高的品牌知名度，口碑較好。 規(guī)模優(yōu)勢(shì)遍及全國(guó)的1500多家店面和資金雄厚。 （2）劣勢(shì)： 小組認(rèn)為，國(guó)美在售后服務(wù)方面與蘇寧電器相比，有較大差距，急待提高。這方面，小組成員曾親自去過(guò)德州市的國(guó)美和蘇寧店面，在商場(chǎng)瀏覽和咨詢有關(guān)商品時(shí)，國(guó)美服務(wù)人員少，服務(wù)態(tài)度沒(méi)有微笑，蘇寧則好的多。 （3）機(jī)會(huì)上看： 家電下鄉(xiāng)活動(dòng)及鄉(xiāng)鎮(zhèn)人民收入的提高，為國(guó)美等家電企業(yè)開(kāi)辟農(nóng)村市場(chǎng)提供了契機(jī)。另一方面，改革開(kāi)放，國(guó)美也面臨著國(guó)際擴(kuò)張的機(jī)會(huì)。 （4）劣勢(shì)上： 其一競(jìng)爭(zhēng)者，尤其是蘇寧電器，近幾年店面數(shù)量增長(zhǎng)迅速，利潤(rùn) 增長(zhǎng)率速度也超過(guò)了國(guó)美，對(duì)國(guó)美構(gòu)成了極大威脅。 其二外來(lái)進(jìn)入者，國(guó)外許多成

5、功零售商進(jìn)軍中國(guó)。 第二部分：國(guó)美電器的企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)從定義看，企業(yè)使命是指區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的。企業(yè)戰(zhàn)從企業(yè)使命和戰(zhàn)略目略目標(biāo)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)其使命和任務(wù)過(guò)程要達(dá)到的的長(zhǎng)期結(jié)果。是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)基標(biāo)的關(guān)系上看，企業(yè)使命是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制定的前提，礎(chǔ)。因此，企業(yè)使命的定位非常重要。它的制定應(yīng)是在綜合考慮內(nèi)部資源、核心 競(jìng)爭(zhēng)力、外部環(huán)境等多種因素的基礎(chǔ)上完成的。結(jié)合小組所選公司，國(guó)美電器的企業(yè)使命是成就品質(zhì)生活。也就是說(shuō)，國(guó)美如果從第一部分國(guó)美電器的資電器認(rèn)為自己存在的目的和原因是成就品質(zhì)生活。因?yàn)楝F(xiàn)階段我們小組認(rèn)為其使命涉及面有點(diǎn)大，源和核心競(jìng)爭(zhēng)力分析結(jié)果來(lái)看，何以達(dá)到品質(zhì)生活

6、的層國(guó)美電器業(yè)務(wù)主要涉及的只是生活中家電的零售一部分，國(guó)美電器也在我們也注意到國(guó)美下階段所實(shí)施的多元化戰(zhàn)略目標(biāo)中，面？當(dāng)然，我們認(rèn)為其企業(yè)使命有其合從這里，房地產(chǎn)和健康旅游方面進(jìn)行相當(dāng)大的投資。理性。因?yàn)槠髽I(yè)使命畢竟為戰(zhàn)略目標(biāo)的制定指明了方向，規(guī)劃了范圍，同時(shí)，其 戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施和達(dá)到也將會(huì)解釋企業(yè)存在的目的，肯定企業(yè)使命。 第三部分：國(guó)美電器的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)選擇和實(shí)施中的問(wèn)題戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分為穩(wěn)定型戰(zhàn)略，增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，緊縮性戰(zhàn)略，混合型戰(zhàn)略。小組認(rèn)較為明顯的是增長(zhǎng)型戰(zhàn)略中的一為國(guó)美電器近年來(lái)采取的是增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。其中， 體化和多元化戰(zhàn)略。王俊洲表示，國(guó)美的企業(yè)戰(zhàn)略將從內(nèi)部戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向2011年，國(guó)美電器的CEO

7、產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略，逐步實(shí)現(xiàn)銷售、財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈內(nèi)外物協(xié)調(diào)一致的一體化整合。簡(jiǎn) 單看一下家電行業(yè)的價(jià)值鏈，見(jiàn)下圖供零 從價(jià)值鏈上可以看到，國(guó)美家電在供應(yīng)商的下游，也就是說(shuō)，家電零售商很大程度 上受供應(yīng)商的影響和制約。如果國(guó)美實(shí)行后向一體化，兼并一些供應(yīng)商或與供應(yīng)商合資興辦企業(yè)，組成聯(lián)合體，統(tǒng)一規(guī)劃和發(fā)展，必將很大程度上降得其采購(gòu)成本，使價(jià)值鏈上下游協(xié)調(diào)一致，促使信息溝通。從這里，我們看到的是國(guó)美的一體化戰(zhàn)略，下面分析其多元化戰(zhàn)略。 資料顯示，國(guó)美電器早在1996年就涉足房地產(chǎn)行業(yè)，成立了北京鵬潤(rùn)房地產(chǎn)公司，后2005年左右涉足資本運(yùn)作、制藥、IT業(yè)等產(chǎn)業(yè)，這是其前期實(shí)行多元化的突出表現(xiàn)。2005年，國(guó)

8、美斥資38億元巨資打造“亞洲最大體驗(yàn)中心”時(shí)尚項(xiàng)目，同年，國(guó)美電器與愛(ài)多集團(tuán)簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議書(shū)，投資300萬(wàn)打造愛(ài)多工業(yè)園。最近，國(guó)美與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)合作，國(guó)美網(wǎng)上商城將與當(dāng)當(dāng)網(wǎng)互為對(duì)方在家電和圖書(shū)領(lǐng)域的供應(yīng)商。2011年，當(dāng)蘇寧網(wǎng)上商城銷售除家電外的日用百貨取得重大成果后，國(guó)美網(wǎng)上商城也出現(xiàn)了除小家電外的其他商品。國(guó)美相關(guān)人說(shuō)：“我們正將從單純依靠家電產(chǎn)品向附加值高的產(chǎn)品轉(zhuǎn)移。”2012年，國(guó)美CEO王俊洲表示，新的一年里，國(guó)美將向二三級(jí)城市擴(kuò)張發(fā)展，同時(shí)優(yōu)化一線城市門店質(zhì)量。這以上事實(shí)，都表明國(guó)美電器正在實(shí)施多元化戰(zhàn)略，而且已經(jīng)進(jìn)行了六年左右的時(shí)間，但從目前結(jié)果來(lái)看，其多元化效果并不明顯。有些早期

9、投資的大型項(xiàng)認(rèn)為原因可能是由以下兩點(diǎn)造成小組討論后，甚至虧損破產(chǎn)。目已經(jīng)停止運(yùn)營(yíng)， 的。 一：從資金鏈來(lái)分析。從資料中我們得知，國(guó)美實(shí)施多元化，進(jìn)入新領(lǐng)域投資需要的資金基本全部由家電業(yè)務(wù)利潤(rùn)來(lái)提供。這并沒(méi)有問(wèn)題，但問(wèn)題在于其新投資領(lǐng)域每年都需要大量資金，從開(kāi)始投資到現(xiàn)在，其整體過(guò)程一直是虧損的。拿其投資的房地產(chǎn)來(lái)說(shuō)，除了第四年是創(chuàng)造利潤(rùn)的，其他基本是賠錢的。這樣實(shí)施多元化，就造成其原家電業(yè)務(wù)資金運(yùn)用受限，新投資的產(chǎn)業(yè)不創(chuàng)造利潤(rùn)，還一直消耗家電創(chuàng)造的利潤(rùn)。勢(shì)必使多元化進(jìn)程受阻，甚至我們認(rèn)為是很危險(xiǎn)的。在我看來(lái)，資金就好比國(guó)美家電業(yè)務(wù)的血液，拿出一點(diǎn)點(diǎn)血來(lái)給新投資產(chǎn)業(yè)自己的“孩子”補(bǔ)充一下倒無(wú)所謂

10、，但問(wèn)題在于你們不能一直都缺血，而且缺血的“孩子”還越來(lái)越多，這樣的話，很可能導(dǎo)致自己也缺血，全部死掉。 所以，這方面小組給國(guó)美的建議是在保證自己健康活著的情況下，有選擇的選擇幾個(gè)甚至一個(gè)現(xiàn)在缺血但以后會(huì)造血的業(yè)務(wù)進(jìn)行投資。 二：從協(xié)同效應(yīng)上講，企業(yè)實(shí)施多元化應(yīng)當(dāng)盡可能地最大程度上發(fā)揮其和原產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)1+12的效果。這要求所選擇單元業(yè)務(wù)不要過(guò)分分散，業(yè)務(wù)單元之間無(wú)任何聯(lián)系。聯(lián)系不密切，溝通不緊密，共用的可利用資源少，管理分散。這樣，1+1最多只是等于2，甚至還小于2。國(guó)美實(shí)施多元化戰(zhàn)略所涉足行業(yè)，幾乎沒(méi)有協(xié)同效應(yīng)可言，家電、房地產(chǎn)、制藥、資本運(yùn)作之間基本很少有共同點(diǎn)。而且其投資新業(yè)務(wù)

11、基本上是同時(shí)進(jìn)行，企業(yè)內(nèi)部資源爭(zhēng)相搶奪利用，協(xié)同效應(yīng)可想而知。 如果國(guó)美是個(gè)男人，我想可以這么認(rèn)為：這個(gè)男人野心很大，看到個(gè)自己感覺(jué)有點(diǎn)特色的女人就喜歡，而且是同時(shí)喜歡多個(gè)。問(wèn)題在于這幾個(gè)女人為了得到他的青睞，一邊在你面前討好，一邊又在下面爭(zhēng)相吃醋，斗個(gè)你死我活。因此，小組給國(guó)美的建議是：“男人”最好不要同時(shí)喜歡多個(gè)女人，如果要找的話，也要是“性格”基本合得來(lái)的，然后對(duì)待她們有輕重等級(jí)之分，有“皇后”“皇妃”之分，免得“后宮”日日不得安寧，繼而大亂“禍國(guó)”。 第四部分：國(guó)美的家族文化 戰(zhàn)略管理一書(shū)上，企業(yè)文化并沒(méi)有專門涉及到。我們了解到的也只有老師補(bǔ)充的一點(diǎn)點(diǎn)知識(shí)。所以，這部分我們只能是淺談一

12、下我們自己對(duì)國(guó)美電器文化的認(rèn)識(shí)。 企業(yè)文化往往是企業(yè)在慢慢成長(zhǎng)中逐漸形成和培育的，它屬于企業(yè)的無(wú)形資源。有時(shí)候，企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)能否長(zhǎng)久存在和發(fā)展起著重要的維系作用。從企業(yè)文化和戰(zhàn)略管理的關(guān)系來(lái)看，企業(yè)文化對(duì)企業(yè)的具體行動(dòng)和戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行也有一定的約束作用。比如，西南航空的文化之一是“員工第一，顧客第二”，這影響著西南航空從成立到現(xiàn)在僅有一次辭退員工的事情，也影響著其在招聘新員工時(shí)，其經(jīng)常采用老員工推薦新員工的方式。從企業(yè)文化和企業(yè)整體效益上來(lái)看，好的企業(yè)文化可以提高企業(yè)的生產(chǎn)和工作效率，創(chuàng)造更多價(jià)值。 公司企業(yè)文化在不斷發(fā)展中的不同階段出現(xiàn)了不同的特征。西方在20世紀(jì)，尤其是二戰(zhàn)后出現(xiàn)了家

13、族文化氣息比較濃的現(xiàn)代企業(yè)，而我國(guó)在20世紀(jì)70、80年代出現(xiàn)的也多是這種企業(yè)。其中，國(guó)美就是其中的一個(gè)。 將利益緊緊控制在自己和家人手里，這是外界描述的黃光裕的行事風(fēng)格。從早期公司高層管理人員的組成來(lái)看，黃光裕的親屬多在公司擔(dān)任管理工作。除黃光裕是整個(gè)集團(tuán)的絕對(duì)權(quán)威外，他手下的二號(hào)人物張志銘，是他的妹夫，先后是國(guó)美鵬泰投資、鵬潤(rùn)房地產(chǎn)的負(fù)責(zé)人。黃光裕的母親也在管理者一個(gè)名為國(guó)二妹黃燕虹曾是財(cái)務(wù)部其妻子在國(guó)美電器上市公司常年任董事，美投資的公司， 經(jīng)理，后又擔(dān)任高層行政管理人員，大妹黃秀虹為國(guó)美大區(qū)總經(jīng)理。從這些情況來(lái)看，國(guó)美就是一家名副其實(shí)的家族企業(yè)。從管理風(fēng)格上來(lái)看，家族文化企業(yè)表現(xiàn)的是“

14、族長(zhǎng)”式管理，也就是公司里很多事情都是由“族長(zhǎng)”說(shuō)了算或“族長(zhǎng)”與家人討論決定。在國(guó)美電器里，黃光裕就是這個(gè)“族長(zhǎng)”，公司很多決策往往都是自己拍板決定或在聽(tīng)取家人意見(jiàn)后再自己決定，從這里看，國(guó)美電器也很大程度上屬于以家族企業(yè)，相應(yīng)的文化為家族文化。那這種文化又會(huì)對(duì)企業(yè)發(fā)展有哪些影響呢？ 其一，在管理決策上，易造成決策集于少數(shù)人，甚至是一個(gè)人。管理手段和策略往往是最高領(lǐng)導(dǎo)者“族長(zhǎng)”的管理風(fēng)格決定的。這種管理決策方式在企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，可以使企業(yè)快速反應(yīng)，快速成長(zhǎng)，但中后期決策集中，管理風(fēng)格家族化不利于企業(yè)向前發(fā)展。 其二，從企業(yè)內(nèi)部團(tuán)結(jié)上看，家族文化下，上層家族領(lǐng)導(dǎo)人員與下屬的溝通難免存在障礙。正常的不公平下，下級(jí)對(duì)公司內(nèi)部家族成員難免也會(huì)有抵觸情緒，甚至?xí)诠緝?nèi)部形成親族派和非家族排，造成摩擦沖突