惠普公司案例分析課堂

1、惠普的人本管理,惠普公司于,1939,年成立，現(xiàn)在是名列世界,500,大工業(yè)公司,第,42,位，是世界最大的電子檢測(cè)和測(cè)量?jī)x器公司，其微型計(jì)算,機(jī)產(chǎn)量位居美國(guó)第二,惠普公司在人本管理方面以其獨(dú)特的管理理念和方式，成,為美國(guó)企業(yè)管理的典范，被譽(yù)為美國(guó)式企業(yè)管理的象征,依靠利潤(rùn)促進(jìn)發(fā)展；致力于創(chuàng)新；傾聽顧客的意見，對(duì)人,的信任，機(jī)構(gòu)的擴(kuò)展，機(jī)構(gòu)的管理，對(duì)社會(huì)的責(zé)任這七點(diǎn)最初,的惠普之道幫助惠普從,1939,年的一間小車庫(kù)發(fā)展成為,2007,年,擁有職工,16,萬人，產(chǎn)品銷售額達(dá),1043,億美元的大型跨國(guó)企業(yè),惠普公司人本管理的理念和方式主要有,1,信任并尊重個(gè)人,惠普公司精神文化的核心是以人為本

2、。惠普認(rèn)為，只要給予員工適合的環(huán),境和工具，員工就會(huì)努力做好自己的本職工作。而支持惠普公司這個(gè)管理,哲學(xué)的前提基礎(chǔ)是：?jiǎn)T工必須被信任和尊重，他們的成就必須被了解。在,惠普這樣的經(jīng)營(yíng)高科技行業(yè)的企業(yè)中，小小細(xì)節(jié)差錯(cuò)就會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量的,極大差異，這樣就使得每個(gè)人的工作都十分關(guān)鍵。惠普公司善于通過尊重,鼓勵(lì)員工更好地工作，讓員工們感覺到自己受到了重視，自己的工作成績(jī),得到了認(rèn)可，從而增加自信心與責(zé)任感。早在,1967,年，惠普公司就實(shí)行了,彈性工時(shí)制?；萜盏膯T工可以早點(diǎn)上班，也可以晚點(diǎn)上班，公司沒有時(shí)間,表，不進(jìn)行考勤，職工只要完成每天,8,小時(shí)工作即可。這也是惠普尊重、相,信公司每一個(gè)人的具體體現(xiàn)

3、,2,走動(dòng)式管理,惠普公司所提倡的走動(dòng)式管理，是指管理者通過隨意的交流或非正式的交談,來了解公司的員工所關(guān)心的問題或遇到的困難,惠普公司一方面要求經(jīng)理們經(jīng)常在自己的部門中走動(dòng)，參與各種討論，與員,工們共同研究工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，指導(dǎo)下屬的工作,另一方面，通過舉辦多種非正式員工聚會(huì)等方式，鼓勵(lì)各部門員工間加強(qiáng)橫,向聯(lián)絡(luò)，如：相互交流成功的經(jīng)驗(yàn)等，以增進(jìn)合作,達(dá)到提高企業(yè)內(nèi)部凝聚力的目的。這種管理方式，使管理者和員工之間建立,起一種信任和理解的關(guān)系,管理者能夠及時(shí)地了解到員工對(duì)公司的看法和希望，以便及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題和,解決問題,3D Effect,3,開放式管理,惠普公司認(rèn)為，人人都有要做好自己本職

4、工作的愿望，因此，公司應(yīng)當(dāng)為,員工創(chuàng)造一個(gè)可以暢所欲言、自主創(chuàng)新的工作環(huán)境。因此，惠普公司實(shí)施,了開放式管理。開放式管理的一個(gè)重點(diǎn)就是公開交流。它要求管理者必須,平易近人，思想開放，樂于接納他人的意見，鼓勵(lì)員工自由表達(dá)個(gè)人的思,想和意見，以確保上下級(jí)溝通的順利。在惠普，所有的人都在一個(gè)共,同,的大辦公室辦公，即使是最高層領(lǐng)導(dǎo)也不例外。這樣的設(shè)置，主要是為了,支持公司“開放,的政策，允許員工與經(jīng)理討論各種個(gè)人或和工作相關(guān)的問題。而且如果員,工覺得和他們的頂頭上司相處不是特別融洽的話，可以和更高層級(jí)的經(jīng)理,直接溝通。開放式管理的另一個(gè)重要體現(xiàn)就是鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，提倡員,工不斷思考，產(chǎn)生新的想法,

5、4,利益分享制,長(zhǎng)久以來，惠普公司始終堅(jiān)持的是高福利和高薪金的制度。從,20,世紀(jì),40,年代,起，公司就為員工提供了基本生活福利、醫(yī)療保險(xiǎn)、殘廢保險(xiǎn)和退休金等福,利。惠普從未大規(guī)模地解雇員工，即使在,1970,年經(jīng)濟(jì)衰退之時(shí)，惠普仍然堅(jiān),持不解雇一個(gè)員工。另一方面，惠普公司盡量使自己?jiǎn)T工的薪水高于其他公,司，有統(tǒng)計(jì)資料表明，惠普的待遇與全美前,5,10,位的主要公司大致相同,比,10,20,家與惠普類似的公司高出,5,10,比普通公司則高出,10,15,此外，惠普公司還實(shí)行了兩項(xiàng)特殊福利。一項(xiàng)是現(xiàn)金分紅制度，即凡在,公司任職達(dá)半年以上的員工，每年夏初及圣誕節(jié)，可得到一份額外收入。公,司從稅前

6、利潤(rùn)中提出,12,分給員工每年,6,月和,12,月發(fā)放，這使得公司員工的,待遇提高了,7,左右。同時(shí)，醫(yī)藥費(fèi)及牙齒保健費(fèi)用完全由公司負(fù)擔(dān)。另外,員工還可以將薪金的,10,用于購(gòu)買公司股票，收益率通常在,30,左右。另一,項(xiàng)特殊福利是股票購(gòu)買制，即員工任職滿,10,年后，公司別贈(zèng)股票。員工通過股票購(gòu)買計(jì)劃分享公司所有權(quán)，分享利潤(rùn),分享個(gè)人與專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，甚至分擔(dān)因營(yíng)業(yè)額偶爾下降所引起的麻煩,分析惠普公司“人本管理”的特點(diǎn),人是管理系統(tǒng)中最具有能動(dòng)性、創(chuàng)造性和最為活躍的,因素。管理主要是人的管理和對(duì)人的管理。管理活動(dòng),必須以人以及人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性為核心來,展開，管理工作的中心任務(wù)就在于

7、調(diào)動(dòng)人的積極性,發(fā)揮人的主動(dòng)性，激發(fā)人的創(chuàng)造性?；萜展镜某砷L(zhǎng),和發(fā)展，離不開惠普創(chuàng)始人比爾和戴維創(chuàng)造的以人為,本的管理理念和經(jīng)營(yíng)之道。正是惠普公司所獨(dú)有的人,本理念和方式，使其形成了獨(dú)樹一幟的惠普風(fēng)范,惠普公司人本管理所具有的特征有以下幾個(gè)方面,1,尊重人。惠普公司認(rèn)為，員工必須被信任和尊重，他們的成就必須被,了解。這充分體現(xiàn)了惠普公司“以人為本”的企業(yè)精神。在惠普，無論,是開放式管理，還是彈性工時(shí)制以及利益分享制度都是建立在對(duì)人的充,分尊重和信任的基礎(chǔ)之上的,2,理解人。惠普公司認(rèn)為，只要給予員工適合的環(huán)境和工具，員工就會(huì),努力做好自己的本職工作。在惠普，管理者實(shí)行走動(dòng)管理，能夠及時(shí)地了,

8、解到員工對(duì)公司的看法和希望，便于及時(shí)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。走動(dòng)管,理的目的就是更好地理解員工，為員工創(chuàng)造一種寬松的環(huán)境，盡可能地發(fā),揮員工的潛能,3,服務(wù)人?；萜展菊J(rèn)為，應(yīng)鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新，提倡員工不斷思考，產(chǎn),生新的想法。在惠普，經(jīng)理們的一個(gè)重要任務(wù)就是要保持創(chuàng)新者的創(chuàng)造熱情,鼓勵(lì)他們大膽產(chǎn)生新思想，保證惠普公司研發(fā)出來的產(chǎn)品能在利潤(rùn)期內(nèi)獲得,最大利潤(rùn)。在這里，領(lǐng)導(dǎo)就是服務(wù),4,為了人?；萜展菊J(rèn)為，員工通過股票購(gòu)買計(jì)劃分享公司所有權(quán)，分享,利潤(rùn)，分享個(gè)人與專業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，甚至分擔(dān)因營(yíng)業(yè)額偶爾下降所引起的,麻煩。這種利益分享是惠普人事政,策的主要原則和做法。在惠普，相當(dāng)重,視對(duì)員工的聘雇保

9、障問題?；萜諒奈创笠?guī)模地解雇員工。在堅(jiān)持高福利和,高薪金制度的同時(shí)，采取現(xiàn)金分紅制度股票購(gòu)買制度。這種把關(guān)心員工利,益的問題落實(shí)到實(shí)處的做法，能夠有效地使員工和管理者一起分擔(dān)制定和,到達(dá)目標(biāo)的責(zé)任，在最大的限度內(nèi)達(dá)到激發(fā)人的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性,的目的,從組織到員工：惠普公司的雙層績(jī)效管理,績(jī)效管理是企業(yè)管理中一個(gè)密不可分的組成部分。它通過建立績(jī)效管理體系及相應(yīng),的激勵(lì)機(jī)制，引導(dǎo)管理層和員工積極努力地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)?？?jī)效管理涵蓋的范,疇包括組織和個(gè)人兩個(gè)層面,惠普的績(jī)效管理是要讓員工相信自己可以接受任何挑戰(zhàn)、可以改變世界，這也是,惠普獨(dú)特的車庫(kù)法則的主要精神,惠普的組織績(jī)效管理有兩個(gè)關(guān)鍵

10、點(diǎn)：一是績(jī)效管理循環(huán)，二是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),KP,I,惠普的績(jī)效管理循環(huán)包括五個(gè)步：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)的制定、績(jī),效計(jì)劃的制定與執(zhí)、監(jiān)控與績(jī)效評(píng)估、獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)。如下圖,惠普用四個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)來衡量組織績(jī)效管理，分別是財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、流,程指標(biāo)和員工指標(biāo)，如下圖所示意,員工滿意度調(diào)查是員工指標(biāo)中的重要一項(xiàng)。除薪資需求外，員工的,績(jī)效表現(xiàn)還取決于老板素質(zhì)、崗位的適配性、能力的增長(zhǎng)性、工作挑戰(zhàn),性和休假長(zhǎng)度及質(zhì)量等其他因素。惠普用待遇適配度、滿意度,SAT,Sa,tisfactory,和重要性,IMT,Importance,并重的員工滿意度分析方法?；?普衡量這些指標(biāo)的方法是，對(duì)每一項(xiàng)

11、指標(biāo)，都要從適配度、滿意度和重,要性三個(gè)方面用具體的可比較的數(shù)據(jù)作出衡量，比如員工對(duì)目前崗位的,認(rèn)可度，對(duì)直接老板的認(rèn)同度，對(duì)工作前景的展望，公司都會(huì)把這些看,起來無法衡量的指標(biāo)化為數(shù)據(jù)進(jìn)行比較。這些數(shù)據(jù)是從平常眾多的調(diào)查,表中總結(jié)出來的，具有非常高的有效性和可靠性。在一次調(diào)查中，中國(guó),惠普人力資源部門發(fā)現(xiàn)公司員工加班現(xiàn)象頻頻出現(xiàn)，分析原因，發(fā)現(xiàn)是,因?yàn)?IT,業(yè)發(fā)展放緩，公司對(duì)下員工的招聘非常慎重，由此造成人力資源,暫時(shí)的緊缺。公司通過崗位的調(diào)動(dòng)和工作的再分配，使每位員工的工作,效率最大化。一旦,IT,業(yè)的整體環(huán)境好轉(zhuǎn)，公司再有計(jì)劃地招聘新員工,同時(shí)，這次調(diào)查又發(fā)現(xiàn)公司住對(duì)優(yōu)秀員工的培訓(xùn)方面

12、有所不足，在薪資,和福利上也尚有改進(jìn)的余地。這樣的調(diào)查能讓惠普找到當(dāng)時(shí)公司在員工,滿意度方面的不足，并結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境對(duì)各個(gè)問題作出有針對(duì)性地調(diào)整和,改進(jìn),惠普的員工績(jī)效管理框架包括四個(gè)步驟，如下圖所示。通過這四個(gè)步驟的循環(huán),惠普員工績(jī)效管理最后要達(dá)到的目標(biāo)是：造氛圍,培養(yǎng)績(jī)效文化,定計(jì)劃,運(yùn)籌制勝業(yè),績(jī),帶團(tuán)隊(duì),建設(shè)高效團(tuán)隊(duì),促先進(jìn),保持激發(fā)先進(jìn),創(chuàng)優(yōu)績(jī),追求卓越成果,為了達(dá)到這五個(gè)目的，惠普的員工績(jī)效管理又可分為以下六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn),1,制定上下一致的計(jì)劃,惠普要求公司每個(gè)層面的人員都要作各自的計(jì)劃。股東和,CEO,要制定戰(zhàn)略計(jì)劃,各業(yè)務(wù)單位和部門要制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，部門經(jīng)理和其團(tuán)隊(duì)要制定行動(dòng)計(jì)劃，通過

13、不同,層而人員的相互溝通，公司上下就能制定出一致性很高的計(jì)劃，從而有利于發(fā)展步,驟的實(shí)施,2,制定業(yè)績(jī)目標(biāo),對(duì)于員工的業(yè)績(jī)指標(biāo)，惠普用六個(gè)英文字母來表示,SMTABC,具體的解釋是,S,specific,具體性,要求每一個(gè)指標(biāo)的每一個(gè)實(shí)施步驟都要具體詳盡,M(Measurabl,e,可衡量,要求每一個(gè)指標(biāo)從成本、時(shí)間、數(shù)量、和質(zhì)量等四個(gè)方面能作綜合的衡,量,T(Time,定時(shí),業(yè)績(jī)指標(biāo)需要指定完成日期,A(Achievable,可實(shí)現(xiàn)性,員工,業(yè)績(jī)指標(biāo)需要和老板、事業(yè)部及公司的指標(biāo)相一致且易于實(shí)施,B(Benchmark,以競(jìng),爭(zhēng)對(duì)手為標(biāo)桿,指標(biāo)需要有競(jìng)爭(zhēng)力，需要保持領(lǐng)先對(duì)手的優(yōu)勢(shì),C(Cus

14、tomeroriente,d,客戶導(dǎo)向,業(yè)績(jī)指標(biāo)要能夠達(dá)到客戶和股東的期望值,3,授權(quán),以人為本”的惠普之道特別重視經(jīng)理如何向員工授權(quán)?；萜諒?qiáng)調(diào)的是,因人而異的授權(quán)方式，根據(jù)不同的員工類型、不同的部門類型和不同的任,務(wù)，惠普把授權(quán)方式分為五種，分別是,Act on your own,斬而不奏,Ac,t and ad,vise,先斬后奏,Recommend,先奏后斬,Ask whatto do,問,斬,Wait until told,聽旨,4,績(jī)效評(píng)估,在評(píng)定員工業(yè)績(jī)時(shí)，惠普要綜合考慮以下一些指標(biāo)：個(gè)人技術(shù)能力，個(gè),人素質(zhì)，工作效率，工作可靠度，團(tuán)隊(duì)合作能力，判斷力，客戶滿意度,計(jì)劃及組合能力，

15、靈活性創(chuàng)造力和領(lǐng)導(dǎo)才能。在評(píng)定過程中，惠普會(huì)遵循,九個(gè)步驟：協(xié)調(diào)評(píng)定工作，檢查標(biāo)準(zhǔn)，確定期望，確定評(píng)定時(shí)間，進(jìn)行員,工評(píng)定，確定工作表現(xiàn)所屬區(qū)域，檢查分發(fā)情況得到最終許可，最后將信,息反饋給員工,5,分類激勵(lì),根據(jù)員工的“工作意愿”和“工作能力”，惠普把員工分成五個(gè)類型,分別采用不同的方法進(jìn)行教導(dǎo)。最好的員工既有能力又有意愿，對(duì)于這樣,的員工，惠普公司的管理層只是對(duì)他們做一些微調(diào)和點(diǎn)撥，并且很注重獎(jiǎng),勵(lì)，以使員工保持良好的狀態(tài)；第二等級(jí)的員工有三種，一是工作能力強(qiáng),但工作意愿弱，這樣的員工，公司主要對(duì)他們做思想上的開導(dǎo)和鼓勵(lì)，解,決思想問題，還有的員工工作意愿強(qiáng)但能力弱，公司教導(dǎo)的重點(diǎn)就在教育

16、,和訓(xùn)練上，還有的員工能力和意愿都處在中等，這樣的員工，公司需要就,事論事地對(duì)他們作出教導(dǎo)，使他們?cè)谀芰鸵庠干隙加刑岣撸蛔顗牡膯T工,是既無能力又無意愿的，公司要對(duì)這樣的員工作出迅速的處理，要么強(qiáng)迫,他們提高能力或增長(zhǎng)意愿，要么毫不猶豫地開除,組織績(jī)效管理和員工績(jī)效管理二者在程序上大同小異，均要經(jīng)過,PDCA,計(jì),劃、執(zhí)行、評(píng)估和改進(jìn),四個(gè)周而復(fù)始的階段。由于管理要素不同，組織績(jī),效管理主要從財(cái)務(wù)、客戶、流程和員工四層面上定義績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)，而,員工績(jī)效管理從價(jià)值觀、能力和績(jī)效層面上綜合評(píng)定?；萜盏目?jī)效管理對(duì),國(guó)內(nèi)企業(yè)有較大的借鑒作用,人本管理,人本管理有哪些基本要素,以人性為核心，人本管理有

17、員工、環(huán)境、文化及價(jià)值觀四項(xiàng)基本要素。這,四項(xiàng)基本要素是學(xué)習(xí)與建立人本管理時(shí)必須予以重視和研究的,人本管理的理論模式,主客體目標(biāo)協(xié)調(diào),激勵(lì),權(quán)變領(lǐng)導(dǎo),管理即培訓(xùn),塑造環(huán)境,文化整合,生活質(zhì)量法,完成社會(huì)角色體系,1,主客體目標(biāo)協(xié)調(diào)。作為管理主客體的人具有其生物存在和社會(huì)、人,際關(guān)系的相關(guān)性，只要企業(yè)人的目標(biāo)趨于一致，即管理主客體目標(biāo)協(xié)調(diào),必然在確保各自利益不招致較大損害的前提下，開展非零和協(xié)作，使人,本管理在實(shí)施管理和領(lǐng)受管理的雙方之間達(dá)成共識(shí)，于是就開始了人本,管理,2,激勵(lì)。即企業(yè)人為實(shí)施管理、領(lǐng)受管理、完成人本管理目標(biāo)，而制,定的激發(fā)企業(yè)人工作動(dòng)機(jī)、努力程度并保障管理實(shí)效的各項(xiàng)措施,3,

18、權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)。即企業(yè)管理者以影響管理的各種因素為依據(jù)，抓住以人,為本的前提，采取有利于自己的領(lǐng)導(dǎo),4,管理即培訓(xùn)。人本管理的過程，也就是培訓(xùn)員工，教會(huì)他們完成企,業(yè)人的,職能,和義務(wù)，傳授他們作為社會(huì)角色進(jìn)行活動(dòng)的專長(zhǎng)、技能。更,重要的是，通過管理培訓(xùn)，使員工把完成自己擔(dān)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)人和社會(huì)角色,任務(wù)，看作是自己的理想和追求,人本管理的理論模式,5,塑造環(huán)境。在企業(yè)和社會(huì)范圍內(nèi)塑造有助于人的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng),造性的充分發(fā)揮和人的自由全面發(fā)展的環(huán)境氛圍，以建立企業(yè)人的勞動(dòng)績(jī)效,與獲得相稱的生活資料、物質(zhì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相聯(lián)系的有效機(jī)制，使個(gè)人感覺到,自己的勞動(dòng)為企業(yè)和社會(huì)所承認(rèn),6,文化整合。指企業(yè)文化對(duì)企

19、業(yè)人的心理、需要和個(gè)人行為方式的形成,和發(fā)展，起著引導(dǎo)、規(guī)范、激勵(lì)等制約和影響作用。人本管理正是要利用文,化整合功能，培育和塑造企業(yè)人的,文化特質(zhì),使其都受到有利于個(gè)人發(fā)展和,企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的積極的文化熏陶,7,生活質(zhì)量管理法。就是企業(yè)在確定目標(biāo)時(shí)，在承認(rèn)企業(yè)需要利潤(rùn)的前,提下，充分考慮企業(yè)員工的利益要求并保障社會(huì)利益，從而將,企業(yè)利益,與社,會(huì)利益一致起來,8,完成社會(huì)角色。是指企業(yè)人在在擔(dān)任企業(yè)角色的同時(shí)也要完成其所扮,演的社會(huì)角色。企業(yè)實(shí)施人本管理，從根本的意義上說，是確立人在管理過,程中的主導(dǎo)地位，以調(diào)動(dòng)企業(yè)人的主動(dòng)性、積極性和創(chuàng)造性，以此促進(jìn)企業(yè),社會(huì)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),確立人本管理

20、理論模式的依據(jù),1,組織中的員工是一個(gè)完整意義上的人，具有社會(huì)人的角色,人本管理應(yīng)該始終堅(jiān)持把“組織人”本身不斷的，全面發(fā)展和完,善作為最高目標(biāo)，為個(gè)人的發(fā)展和更好地完成其社會(huì)角色提供選,擇的自由,2,組織中的員工的心理、動(dòng)機(jī)、能力和行為都是可以塑造,影響和改變的，社會(huì)和組織的環(huán)境、文化及價(jià)值觀的變化也同樣,可以影響“組織人”的心理和行為方式,3,作為管理主體和客體的人之間具有相關(guān)性，其目標(biāo)是可協(xié),調(diào)的,人本管理的限制條件,市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然結(jié)果是企業(yè)追求利潤(rùn)的最大化。因?yàn)槠髽I(yè)是在一定財(cái)產(chǎn)關(guān)系支配下,按照利潤(rùn)最大化原則行動(dòng)的經(jīng)濟(jì)行為主體，是為獲取利潤(rùn)而從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，向,社會(huì)提供商品或勞務(wù)的獨(dú)立

21、經(jīng)濟(jì)組織。在這種情況下，企業(yè)實(shí)施人本管理會(huì)受各種,現(xiàn)實(shí)條件的影響和制約,1,人都是趨利避害的,只要總結(jié)一下當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)的有關(guān)理論，可以發(fā)現(xiàn)：無論是“充分理性人,還是“有限理性人”，其行為結(jié)果總是趨利避害的。在這種錯(cuò)誤的觀點(diǎn)指,導(dǎo)下，企業(yè)認(rèn)為：?jiǎn)T工為企業(yè)所做的任何事情都是為了滿足自己的私利,因此不會(huì)對(duì)企業(yè)盡力。比如，沒有加班費(fèi)員工不會(huì)加班；一年不長(zhǎng)工資員,工就有情緒。同樣，在員工看來，企業(yè)總是為了最大限度地克扣員工收入,然而，實(shí)施人本管理在本質(zhì)上是以促進(jìn)人自身自由、全面的發(fā)展，“趨利,避害”的觀點(diǎn)只會(huì)導(dǎo)致企業(yè)減少對(duì)員工的人力資本投入，控制收入的增長(zhǎng),只給有限的發(fā)展機(jī)會(huì)等。其結(jié)果定會(huì)制約人本管理理念

22、的推廣與人本管理,模式的實(shí)施,2,企業(yè)的生存價(jià)值觀,企業(yè)過去所謂的人力資源管理事實(shí)上把人當(dāng)做一種經(jīng)濟(jì)資源看待，人在管理,過程中是接受者，受制于企業(yè)的制度、規(guī)章，受制于生產(chǎn)過程、技術(shù)條件,受制于給定的薪金酬勞。在這樣的條件下，人是不自由的，類似于一個(gè)會(huì)說,話的工具或機(jī)器，供他人驅(qū)使，企業(yè)管理的重點(diǎn)是：“何以用人”，使其發(fā),揮最大潛力給企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。卻沒有考慮“何以待人”的問題。在這種價(jià)值,觀的指導(dǎo)下，企業(yè)無法真正做到人本管理,在企業(yè)發(fā)展到一定時(shí)期，企業(yè)制度化管理日趨規(guī)范，技術(shù)設(shè)備與軟件的保障,不斷發(fā)揮作用，人本管理將成為必然趨勢(shì)。但是，并不是所有的企業(yè)家都能,看到這一點(diǎn)。有些企業(yè)家不斷進(jìn)行技術(shù)設(shè)備改造，全身心地關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)等,硬”數(shù)據(jù)，卻忽略一些“軟”數(shù)據(jù)：敬業(yè)員工的比例、忠實(shí)客戶的增長(zhǎng)率,品牌忠實(shí)度、企業(yè)文化等。事實(shí)上，企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)是滯后指標(biāo)，往往無力再,挽回企業(yè)的損失，而這些“軟”數(shù)據(jù)則是前瞻性指標(biāo),以上事實(shí)表明，企業(yè)家的價(jià)值觀將影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念與員工的價(jià)值取向,企業(yè)家的素質(zhì)高低又影響到員工的敬業(yè)精神，進(jìn)而制約了人本管理的實(shí)施,3,勞動(dòng)者無法支配自己的勞動(dòng)力財(cái)產(chǎn)權(quán),勞動(dòng)者的財(cái)產(chǎn)權(quán)分為有形資,產(chǎn)和無形資產(chǎn)。有形資產(chǎn)包括勞動(dòng),者的地產(chǎn)、物業(yè)、家具、貨幣、股票債券等有價(jià)證券及其他形,式的資產(chǎn)；無形資產(chǎn)是指勞動(dòng)者自身所擁有的知名度與美譽(yù)度,智力、體力及各種專有技能的