第九章國際薪酬(發(fā)展篇)ppt課件

1、1,第九章 國際薪酬,2,王家國際公司外派人員的薪酬計算,王家國際空調(diào)制造跨國公司，總部設(shè)于上海。 1999年公司決定進(jìn)軍新加坡、舊金山以及維也納，組織當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)和銷售。 公司目前沒有勝任者，決定對外招聘國際運(yùn)營經(jīng)驗的人才，要求至少精通兩種語言，并有實際的商務(wù)談判經(jīng)歷與公司管理經(jīng)驗。 在薪酬待遇上采用個別談判的方式,3,當(dāng)海外據(jù)點增加，外派人員增加后，外派人員抱怨薪酬過低。 外派人員回國后的薪酬計算也產(chǎn)生了許多爭議。 公司不得不重新計算外派人員的計算薪酬的方式。 影響薪酬的因素太多，如何確定主要因素？ 薪酬的結(jié)構(gòu)如何安排？底薪+外派津貼？ 課稅在國外與國內(nèi)的差距？國內(nèi)外的生活成本有差距嗎？ 額

2、外的成本由誰來支付？外派人員的住房和交通問題也要考慮嗎,4,內(nèi) 容,影響國際薪酬的因素 國際薪酬制度的前提 國際薪酬的主要組成部分 外派薪酬的計算方法 國際薪酬的支付基礎(chǔ),5,第一節(jié) 影響國際薪酬的因素,國際薪酬的要求 提供出國工作的激勵 能夠保持與母國國內(nèi)相同的生活水平 能夠方便地歸國 提供子女教育 能夠維持與家庭、朋友和同事間的關(guān)系,6,決定國際薪酬的因素,7,地域因素 外派意愿 物價水平 物價波動 派遣地區(qū)的艱辛程度（生活條件、安全和舒適） 當(dāng)?shù)厮枚?8,任務(wù)因素 外派工作任務(wù)可能牽扯到職位和工作性質(zhì)的變動； 外派任務(wù)的時間長短,9,個人因素 職務(wù) 家庭因素,10,第二節(jié) 國際薪酬制度

3、的前提,國際薪酬哲學(xué) 定義：公司設(shè)計外派人員薪資的意義與目的，以及與公司發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系,11,國際薪酬制度的完整性,高階管理人員,一般管理人員,技術(shù)人員,長期派遣（5年以上,中期派遣（1-4年,短期派遣（1-12個月,低,中,高,派遣困難程度,派遣期間,職 務(wù),12,第三節(jié) 國際薪酬的主要組成部分,基本工資 津貼 國外服務(wù)獎金（基本工資的10%-25%） 艱苦津貼 生活成本津貼 住房津貼 家具補(bǔ)貼 搬家費(fèi) 教育補(bǔ)貼 稅益津貼 回國探親補(bǔ)貼/醫(yī)療補(bǔ)貼/汽車及雇傭司機(jī)補(bǔ)貼/俱樂部成員補(bǔ)貼/配偶補(bǔ)貼,13,艱苦程度的評估表,14,生活成本津貼 為使外派人員能在派駐國當(dāng)?shù)鼐S持與母公司國內(nèi)相當(dāng)?shù)纳钏?/p>

4、時所給予的津貼。 計算方法 平準(zhǔn)指標(biāo)= 一籃子物品為計算標(biāo)的（選擇代表性的物品和服務(wù)，用于就算平均物價,15,第四節(jié) 外派人員薪酬的計算方法,外派人員薪酬計算的四種方法 現(xiàn)行費(fèi)率法 資產(chǎn)負(fù)債表平衡法 薪酬基準(zhǔn)加碼法 固定薪酬法,16,現(xiàn)行費(fèi)率法,當(dāng)?shù)氐氖袌鲑M(fèi)率為基準(zhǔn)，薪酬據(jù)此調(diào)整。 優(yōu)點：能獲得與當(dāng)?shù)厝藛T平等的待遇；計算方便且易于理解；來自不同國家的外派人員待遇平等； 缺點：同一人員的不同外派薪酬會產(chǎn)生差異；不同國家工作的同國籍的外派人員之間存在差異，導(dǎo)致外派人員傾向選擇待遇較高的地方；工作所在國的工資水平高于母國，外派人員可能不愿回國,資產(chǎn)負(fù)債表平衡法,外派人員的薪酬與母國的同事保持一致。

5、大型跨國公司、85%的美國跨國公司采用此方法。 收集國外生活費(fèi)用資料作為參考。 組成部分包括：底薪、稅收、商品和服務(wù)與住房等津貼。 優(yōu)點：盡可能保證不同派遣任務(wù)待遇平等；回國后能與母公司的薪酬體系接軌； 缺點：計算方法費(fèi)時費(fèi)力，會導(dǎo)致外派人員報酬成本過高,17,18,薪酬基準(zhǔn)加碼法,以母國薪酬+一定比例的艱苦津貼 優(yōu)點：外派人員的薪酬計算方法方便且容易決定；歸國后也容易與母國薪酬對接 缺點：津貼增加的系數(shù)通常由高層主管主觀決定的，沒有客觀依據(jù)，導(dǎo)致不公平,固定薪酬法,不分工作地點，一律按母國的薪酬水平支付。 較少公司采用。 采用此法的原因：母國給予的薪酬比東道國高很多；兩者地理位置接近；東道國

6、當(dāng)?shù)匚飪r與消費(fèi)便宜,19,第五節(jié) 國際薪酬的支付基礎(chǔ),總部基礎(chǔ)薪酬表 在母公司總部以母國貨幣計算外派人員的薪酬。 2. 子公司基礎(chǔ)薪酬表 在東道國子公司以當(dāng)?shù)刎泿庞嬎?3. 混合法基礎(chǔ)薪酬表 外派人員薪酬分成在母國支付與東道國支付，或者甚至加入第三國貨幣共同支付,20,第五節(jié) 國際薪酬的支付基礎(chǔ),總部基礎(chǔ)薪酬表：在母國總部以母國貨幣計算外派人員的薪酬。 子公司基礎(chǔ)薪酬表：東道國子公司以當(dāng)?shù)刎泿胖Ц锻馀扇藛T的薪酬。 混合法基礎(chǔ)薪酬表：外派人員薪酬分為母國與東道國支付，甚至加入第三國貨幣共同支付,21,A公司外派人員薪酬表 薪酬類別：年薪,22,我國調(diào)整前后各階段收入個稅分析,23,破解外派人員的

7、薪酬管理難題,天龍集團(tuán)決定除生產(chǎn)總部繼續(xù)設(shè)置在溫州外，資本中心、研發(fā)中心、品牌中心、人力資源中心等管理中心都遷移到上海，管理層期望核心人員班底還是以目前溫州人員為主，大部分相關(guān)人員都能隨集團(tuán)搬遷，以保持集團(tuán)的平穩(wěn)運(yùn)行。 張健從人力資源總監(jiān)角度看到的并非如此，有些中層人員私下表示自己只愿意在溫州，兼顧家庭；有些核心人員為更廣闊的事業(yè)平臺而興奮，但同時也向張健打聽薪酬調(diào)整和增加福利的可能性，甚至開玩笑不調(diào)整薪酬就不會考慮接受外派,24,張健清晰感覺到本次總部搬遷涉及到員工心理契約的大調(diào)整，有本公司的發(fā)展平臺、上海更廣闊的機(jī)會、家庭生活、薪酬福利等諸多方面的考慮，可能造成核心人才的流失和上海平臺搭建

8、的困難。 如果說有些因素可能通過溝通和引導(dǎo)逐步解決，但薪酬福利是一個繞不過去的坎，畢竟兩地的生活成本差距明顯,25,事實上，對于天龍集團(tuán)來說，人員外派的薪酬管理問題早有苗頭，兩年前開設(shè)上海辦事處就外派了辦事處主任，外派人選也是頗費(fèi)周折，后來增加設(shè)置了房租補(bǔ)貼、生活補(bǔ)貼等福利才有些吸引力了，而且辦事處主任兩地跑，有什么問題簡單溝通一事一議就解決了。 現(xiàn)在涉及到幾十位核心人員，必須設(shè)計薪酬管理體系，系統(tǒng)解決兩地生活成本差異、生活不便的補(bǔ)償、崗位價值差異等方面的問題,26,外派人員薪酬設(shè)計，幾個問題應(yīng)考慮： 同崗不同酬 從生活成本、薪酬水平角度看，相同工作在不同區(qū)域也會有不同薪酬水平。 薪酬體系完整

9、性？人員跨地區(qū)會牽涉到生活習(xí)慣的不適應(yīng)和搬遷成本問題，從集團(tuán)企業(yè)角度還必須確保多地區(qū)之間的薪酬體系對接，以解決內(nèi)部公平和人員合理流動等問題。 該補(bǔ)貼多少？：被外派到異地員工長期工作在外, 往往在工作上和生活上的諸多不便,27,薪酬的跨區(qū)域問題 不同區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及生活成本不同，如果集團(tuán)公司試圖維持相同的薪酬水平，那么薪酬水平較低的地方就會付出額外的高成本，而在薪酬水平較高區(qū)域就很難找到人才。如果原來拿高薪的經(jīng)理人被外派到薪酬水平較低的區(qū)域去，無疑他們的實際收入水平是相對提高了；而相反，如果原來薪酬水平較低地區(qū)中的人員被派往薪酬水平較高的地區(qū)去，他們的實際收入即明顯降低。因此，相同工作在不同區(qū)

10、域往往有不同的待遇,28,外部公平： 企業(yè)的薪酬策略和發(fā)展階段 競爭對手的薪酬情況 所在地的薪酬為基準(zhǔn) 內(nèi)部公平： 同崗?fù)?崗位工資體現(xiàn)工作價值和貢獻(xiàn) 不同區(qū)域之間的成本補(bǔ)償,29,區(qū)域薪酬系數(shù)法 區(qū)域薪酬系數(shù)法是將集團(tuán)所有崗位在一個平臺和崗位價值評估體系下評價，然后以一個集團(tuán)總部所在地為基礎(chǔ)，測算出其它區(qū)域相對本區(qū)域的相同崗位的薪酬系數(shù)，并根據(jù)不同區(qū)域間的薪酬系數(shù)調(diào)整崗位工資的方法。 兩項基本假設(shè)： 第一是不同區(qū)域間相同崗位對集團(tuán)的工作價值相同 第二是不同區(qū)域間薪酬水平除了受崗位價值影響，還主要取決于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平、生活水平等因素,30,在集團(tuán)平臺對不同區(qū)域崗位進(jìn)行統(tǒng)一崗位評測，分別選取

11、溫州和上海兩地在崗職工平均工資作為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。 基于集團(tuán)屬于民營企業(yè)，因此摘選兩地2001年-2006年市區(qū)除事業(yè)、機(jī)關(guān)、國有單位之外單位的在崗職工年平均工資，采取線性擬合和回歸分析預(yù)測方式，測算出2008年兩地薪酬調(diào)整系數(shù)為0.798。 在該體系下，同樣人力資源管理專員崗位在上海薪酬為3000元，在溫州則約2400元。 分別根據(jù)不同區(qū)域的薪酬水平確定企業(yè)崗位薪酬體系，有效解決了外部激勵和內(nèi)部公平問題。 為了鼓勵員工在集團(tuán)長期發(fā)展，對愿意外派員工一次性增加發(fā)放調(diào)動獎金，鼓勵員工進(jìn)行外派工作繼續(xù)發(fā)揮重要作用,31,適用的對象： 該方法主要適用于集團(tuán)及子公司中層以下員工。 這些人員工作相對規(guī)范、程序

12、清晰，因此市場的可替代性較強(qiáng),32,區(qū)域薪酬系數(shù)法的變形 即直接在以前工資體系基礎(chǔ)上對駐外人員發(fā)放駐外服務(wù)獎金，通常是以基本工資的百分?jǐn)?shù)來表示。 該方法也是簡單假設(shè)外派涉及到生活方式變化、成本提高等因素，從而在經(jīng)濟(jì)上給予補(bǔ)償。 最常見的方案是獎金為工資報酬的15%，有時會達(dá)到一個更高的水平，定期根據(jù)每次規(guī)定的工資來支付報酬，實際也是外派人員薪酬系數(shù)法的一種簡化操作,33,一攬子薪酬福利計劃法 該方法將駐外員工的薪酬明確細(xì)分為薪酬和福利兩部分，薪酬一般根據(jù)外派前和外派后兩地薪酬中較高水平確定，也稱為兩地均樂薪酬體系。 并根據(jù)外派時間和生活成本增加因素制定住房補(bǔ)貼等福利計劃。 可以看出，相對區(qū)域薪酬系數(shù)法，這種方法更加人性化。 該高成本方法適用于集團(tuán)公司及子公司中層以上人員，體現(xiàn)集團(tuán)對核心管理層和中層干部的關(guān)心,34,相關(guān)的福利項目包括： 住房津貼：在一定期限內(nèi)為外派人員提供長期住房、周轉(zhuǎn)住房或房租補(bǔ)貼，保持外派人員在過渡期或外派期間的實際生活水平不降低。 探親津貼：集團(tuán)公司支付駐外員工全家每年一次返回派出地的旅費(fèi)，對艱苦崗位則提供更多的返回派出地的機(jī)會，以補(bǔ)償員工的休息或體力。 艱苦補(bǔ)貼：對派駐到艱苦地區(qū)人員給與一定比例的艱苦補(bǔ)貼，一般是基本工資的某個百分比，用于補(bǔ)貼在惡劣氣候或生活水平低下的地區(qū)開展工作的補(bǔ)償。 子女教育津貼：公司為駐外員工提供子女上學(xué)的費(fèi)用，這是一項可