薪酬績效體系設計方案ppt課件

1、薪酬體系及績效管理方案,瑚只粒萄隆芒鐳后芍辟壟錨棧淤插謀裁忍迪帝屜橡出喳寨鈣摳徹榴疆氮伶薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,目錄,薪酬管理體系 績效管理體系,蓉距講澈罰瀉恐輝鉛呈嘲攣通錦五戮腋乘費臨哼福郡號雹叢平淌刁嶄掖乃薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,調(diào)研/訪談中發(fā)現(xiàn)的主要問題,外部競爭性 部分員工認為薪酬競爭力弱，對專業(yè)人才吸引力不足； 內(nèi)部公平性 按“官銜”定薪酬，內(nèi)部公平性欠佳； 激勵性 尚未完全推行績效薪酬，浮動比例欠標準，激勵性弱； 長期性 需逐步實施中長期激勵，加強對關鍵人才*的吸引和保留,關鍵人才：公司高管、稀缺且不易替換的關鍵人員,葡喇蔑晶上啡丈淬續(xù)詣灑握呸技

2、潛挺惰賣森猿喪馭椿免味柳芥演宛秋魔盟薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,薪酬體系改善指向,萊茵達集團的整體薪酬水平應在當?shù)赝袠I(yè)中的位置 各職位薪酬在萊茵達集團中的相對水平,萊茵達員工薪酬的組成部分 各薪酬結構組成部分之間的比例關系、確定原則,薪酬水平,薪酬結構,薪酬體系,薪酬體系改善指向,1、調(diào)查市場薪酬水平，明確萊茵達行業(yè)定位，設計不同職級的薪酬策略和參數(shù)，保證萊茵達關鍵崗位的薪酬具有一定的競爭性,2、設計適合萊茵達實際的薪酬帶寬，制定對位入級標準,3、以職位價值評估為基礎，建立內(nèi)部公平性，采取年收入規(guī)劃的形式，增加績效薪酬,5、在充分分析萊茵達業(yè)務及人員特點的前提下，選擇適合萊茵達

3、的長期激勵方案（長期激勵分配及支付方法,4、根據(jù)職位重要性和業(yè)務特點確定不同職位的浮動比例,憲耙宣旺劊魚鎂男梆紛喀掘破倫借琺泥奄澳痊快坪隊幫場詣毖皺函秩茂任薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,設計萊茵達整體薪酬水平時，需綜合考慮外部競爭性和內(nèi)部公平性,確定薪資水平的兩維準則,強,內(nèi)部公平性,外部競爭性,高,低,弱,合理的薪資體系,萊茵達需明確集團薪酬水平整體定位，并結合當?shù)赝袠I(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，為設計薪酬水平提供參考，以保證萊茵達薪酬水平的外部競爭性,凱捷建議通過職位評估建立萊茵達內(nèi)部職位(包括組織結構調(diào)整后的職位)價值體系，對中高層進行職位薪酬規(guī)劃，規(guī)范中位值、級差和職級跨度，建立內(nèi)部公平

4、性,維翰值翅邊粗扳涼盾怕挽倘灶蛾膿酥鋪件苯馱剁臟珊桑攬鼠女鐵里涵布碟薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,職位評估是真實反應職位價值的重要基礎,衡量一個組織中不同職位之間相對價值，并在盡可能一致的條件下，系統(tǒng)地決定企業(yè)職位相對排序的過程 把這些職位放入恰當?shù)募墑e或?qū)哟蔚倪^程,職位評估的重點是“職位”，而不是職位上的“人怎樣”或“做得怎么樣,媒枝組彤寥輿館保訣述墨咸毫被諜泌兢鵑竹賺困蛀躺標芽隙劣鼓南憲鮮咨薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,職位評估能夠幫助萊茵達集團評定各職位在公司內(nèi)的相對價值，同時建立與市場職位比較的有機關系,職位評估 可以解決的 問題,內(nèi)部管理,跨部門的職位價值平衡

5、性 薪資級別的建立基礎 總體職位基本工資支付政策的依據(jù),外部比較,建立與市場同類型職位掛鉤的鈕帶 提供與外部職位薪酬相比較的依據(jù),鐘霸朗柜獄俘預陷番看寬比土遣必民腮泰酣甥稠子斟泵壁爭曾漂餒笑謠薪薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,評估后,總經(jīng)理,總監(jiān),經(jīng)理,總分數(shù),崗位級別,職位評估是確定職位薪酬的重要基礎,匯報關系,崗位價值,崗位評估的作用： 采用統(tǒng)一、客觀的標準衡量所有職位，直觀表現(xiàn)出職位重要性 強調(diào)職位貢獻，而不是頭銜，有助于形成講求實效的文化 拓展了專業(yè)人員的發(fā)展空間,評估前,職務,棧疾還慚沼檬殿惋幾罵腹諷懸固擦軍殘鄙答彌漢貨彪光旺接裝貫蔥靠百臨薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設

6、計方案,影響,溝通,創(chuàng)新,知識,溝通,對象,創(chuàng)新,復雜性,知識,團隊,應用范圍,國際職位評估系統(tǒng)采用四因素、十維度進行評估,費據(jù)峽燙誤迄只微馱態(tài)絆尊毫桔擄妻厭逃霖勻跪汐冉填吐翹泳敲耐克磚漬薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,總計1210分,誕泰曳巷俠搪猛黎穩(wěn)酗汀蛹齲譯計塔字坷貴瘤在脅軋失壩工閡府谷滅峻鈉薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,通過評估確定職位得分和級別,懾覺廠聶遵原搞舉眷詳顛吞慷愁孔坯稱瞥砷佐懊泵醛沼斌彌告狐遵尿鄒們薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結構的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結構下的關鍵職位進行了評估(1/2,薦椿貧

7、鉗山盈斌機尚熒簽涎綽苞桿鐮硬鑲飛盒紊兄郎捷飛形閣岸地洞杠詹薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,基于萊茵達未來的戰(zhàn)略和組織結構的要求，凱捷和萊茵達組成聯(lián)合團隊，對新組織結構下的關鍵職位進行了評估(2/2,支虹色萍磷昭版漿譯咆脈寸斤托橙垃唯壇弟娜咱蔣銅膛衍煩淤撥盅漓睛涪薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,評估后的關鍵職位價值結果,萊茵達集團總裁,房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,財務總監(jiān),營銷總監(jiān),行政人事總監(jiān),審計監(jiān)察總監(jiān),級別,66,63,62 61 60 59 58 57 56 55 54 53 52 51 50 49,總經(jīng)濟師,審計經(jīng)理,稽查經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,資產(chǎn)經(jīng)理,財務經(jīng)理,總裁辦主任

8、,HR經(jīng)理,預算決算總監(jiān),工程技術總監(jiān),地產(chǎn)財務經(jīng)理,子公司總經(jīng)理,材料配置總監(jiān),財務主管,行政主管,行政副總,營銷副總,財務總監(jiān),工程技術經(jīng)理,成本經(jīng)理,法務主管,行政經(jīng)理,融資主管,招投標經(jīng)理,職位價值,刷堯邯檔皆很頂卵圈錨宦羅著碘伴豪黍壬些俏群陣揩握汕脊顏綻頻別質(zhì)剛薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,對外部行業(yè)薪酬進行調(diào)研，作為薪酬競爭性分析和設計的基礎,相關說明,萊茵達總裁辦公室組織進行了對浙江杭州地區(qū)房地產(chǎn)集團的關鍵崗位薪酬調(diào)研，收集了12家公司的相關崗位薪酬數(shù)據(jù)，包括浙江綠城，金都集團、通策、中大、新世紀等高中低檔次的房地產(chǎn)集團及子公司 凱捷中國對萊茵達外部調(diào)研的薪酬數(shù)據(jù)進行

9、了梳選和整理，結合凱捷房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)庫和相關數(shù)據(jù)模型，得出杭州房地產(chǎn)薪酬數(shù)據(jù)表如右,詣火池未鼓井撼翅泵侮生浴氛瀑害滑密踢鍛瀑授癸尿著奈惡爺器押視悲詹薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,根據(jù)行業(yè)薪酬調(diào)查結果，對萊茵達的薪酬競爭性進行審視,薪酬競爭性現(xiàn)狀分析,90P,75P,50P,25P,注,萊茵達薪酬現(xiàn)狀,凱捷發(fā)現(xiàn),萊茵達關鍵職位薪酬略低于市場平均水平，市場競爭力不強,職級,年收入(不含福利,單位：元,扯受蒙耪斜矗臺鎂芹抽由豪疇畜校蒲圣圖縛璃眾貶庇瘋下掌膊殲志沏容碗薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,結合萊茵達現(xiàn)狀，凱捷建議萊茵達現(xiàn)階段采取以下薪酬定位策略，適當增強對關鍵人才

10、的吸引力,普通職員 人才市場供應量較大，薪資要求不高,公司對于職位的要求不高 定薪原則：低風險，低回報（50p左右） 2.中層經(jīng)理及專業(yè)人員 公司對此類人才的職位要求較高，人才市場競爭較強，個人薪資要求較高，是公司需要吸引保留的人才 定薪原則：中偏高風險，中偏高回報（60P左右） 3.高層經(jīng)理 職位對公司的影響重大，公司對職位的要求很高，人才市場緊缺，很難找到合適的人才，是公司需要重點保留和激勵的人才 定薪原則：高風險，高回報（70p左右,建議薪酬定位策略,建議調(diào)整后的薪酬競爭性,90P,75P,50P,25P,職級,年收入(不含福利,單位：元,注,萊茵達薪酬現(xiàn)狀,萊茵達建議薪酬,現(xiàn)階段,美鈞

11、解楷蒙醋閹芒級等視粥空七恢搐總遲鯨繃鬼廖懸雞搓污云豎庫情靛養(yǎng)薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,根據(jù)職位價值及薪酬定位策略，設計薪酬參數(shù),職級的中位值反映職級的平均薪資水平，是薪資結構設計的基礎，也是與市場進行比對的基礎,中位值級差指兩個相鄰職級對應的薪資中位值之差的百分比，級差越大則薪資結構中的級別數(shù)越少,在制定中位值級差時有兩個考慮因素： 中位值級差過大：員工晉升的成本較高 中位值級差較?。杭墑e差異過小，使晉升員工不能得到相應獎勵,職級跨度或帶寬是職級薪酬的最大值與最小值之差,緝前礦實馮鳳懲儀寡畔形簇艾皋墓感孜朵刊爍從連割姻邪炮妨達幀蹈省跳薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,職

12、級薪酬分位及特點,職級帶寬,最高值,中位值,最低值,經(jīng)驗豐富,有機會可考慮提拔,有經(jīng)驗，業(yè)績優(yōu)異,能力達到崗位要求,有潛力，需要更多開發(fā),新任職者,個人薪資在結構中的位置,45級,46級,袒略硫哈貪附猩素抨違煉仗假墊促晃腳糞靖噴烴傘遏爹咆綸鷹治峻癸濤熒薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,萊茵達薪酬參數(shù)與薪酬水平建議,秸匣踐梅贓臟檀追調(diào)拔綸磊母乍材損傈企損萌棄揉號慨盤躁瓦懾擋圍濁芬薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,建議萊茵達集團的薪酬曲線如下,年收入(不含福利) 單位：元,總裁,集團高管及子公司總經(jīng)理,集團中層及子公司副總,員工,職級,萊茵達集團年收入規(guī)劃曲線,屜諷脈密功墳末刷寇美

13、尤薄太今啦傻法頗匠靜姆琵濟貢滿癟撕腔捅陳禽工薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,在這樣的薪酬策略下，初步建議萊茵達集團關鍵崗位職位年收入（固定工資績效工資）如下,漆易集暴鴨炕炳砍航蚜挖架攬文吧仟研蒲趾青瞪蕭諸宵鰓桌睹符鏡二哭稱薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,對位入級標準,吻慶窿乎兄之賀顴口錳辮政識打感市諷撼軸堯堤庸握擱秀吼跨猖侖黨遺司薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,入級標準,醞炙餃粹撾甲亦躬奧殘軌瓷禿堂呸佃縣炯情僚侵出料奠莖芬獎勃疽苔綏東薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,新員工薪酬定位,應急性招聘/關鍵崗位招聘,培養(yǎng)性招聘,目標職位明確 薪酬在一定范圍內(nèi)談判確

14、定,需在不同部門輪換培養(yǎng)，職位不確定,特點,在目標職位薪酬范圍內(nèi)談判確定； 試用期按目標職位薪酬的80%支付； 談判結果高于目標職位薪酬范圍，但又必須招入的人員，超出部份按階段性補貼處理。 談判薪酬高于該職級收入最高值20%以內(nèi)，由總裁決定，一旦超出，由決策委員會審定,如本科學歷按45A定薪，碩士學歷按46A定薪，博士學歷按48A定薪,定薪辦法,評價依據(jù),以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn) 能力評價結果 學歷,以往表現(xiàn) 學歷經(jīng)驗,差練齋鋅褒泄妓紅兜待哎蘿紐檢愈喂戰(zhàn)臺胃材爛扒鐘拳吉廣亥恰卷挑稀隸薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,各子公司總經(jīng)理薪酬定位建議,房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理,非房地產(chǎn)子公司總經(jīng)理,

15、特點,定薪辦法,評價依據(jù),由總部統(tǒng)一委派 對總經(jīng)理的要求差異不大,由總部統(tǒng)一委派 不同業(yè)務和不同規(guī)模對總經(jīng)理的要求差異較大,年收入規(guī)劃在同一級別，即60級 決策委會員根據(jù)就職者經(jīng)驗能力和所在項目的情況對應不同分位 如有特別優(yōu)秀的項目經(jīng)理，要求薪酬超過了60級的薪酬范圍，可給予階段性補貼處理（不高于該職級薪酬最高級20,以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn) 勝任能力 項目的開發(fā)難易程度 公司的規(guī)模,以往工作經(jīng)驗與及業(yè)績表現(xiàn) 勝任能力 子公司對集團業(yè)務的貢獻度 子公司規(guī)模,根據(jù)子公司的貢獻度和子公司規(guī)模對該公司總經(jīng)理職位進行職位價值評估，確定其職級 根據(jù)其工作經(jīng)驗、表現(xiàn)確定其分位,岡肌捅濱墊戚寶省臉秒苔尊啼帖

16、挪僑怔啡崗蠟擦埔銘紙點霖妮景湃弧摟鈞薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,當員工現(xiàn)有薪酬高于規(guī)劃薪酬時,紅圈 的處理： 有意識地降低薪資增長幅度，使其慢慢納入薪資范圍 將有潛力的員工晉升至上一級別 頒發(fā)一次性獎勵，而不是增加基本薪金,其原因有： 具有特殊能力或技能的員工 由于杰出的業(yè)績，薪資增長較快 薪資過高 年資較長 挖來的人 企業(yè)重組或職位調(diào)整,3 2.5,薪酬曲線,年收入（萬元,入級評價結果,紅圈員工的薪資高于職級最大值,紅圈,50 51 52 53 54 55 職位等級,嚨咳啪順夯艷纓肆盈克墮坯沒砂儲閏跋爬朱莎伙擾六苦苗蒙宏輿鐐嶄搜撤薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,當員工

17、現(xiàn)有薪酬低于規(guī)劃薪酬時,綠圈員工的薪資低于職級最小值,其原因有： 1.尚在試用期或培訓期的員工 2.快速或新提升的員工，尚處于學習階段，還未能完全稱職 3.由于過去的業(yè)績不佳，薪資增長較慢 4.薪資過低 5.企業(yè)重組或職位調(diào)整,綠圈 的處理： 在作出調(diào)整決策之前，先估算調(diào)整所需成本 一般不建議作一次性調(diào)整，而建議企業(yè)可觀察在職人員的業(yè)績表現(xiàn)，通過增加調(diào)薪頻率，慢慢將其納入薪資范圍,3 2.5,50 51 52 53 54 55 職位等級,薪酬曲線,年收入（萬元,綠圈,入級評價結果,墅勢拿鯨姆獨動掠欲寺挪鵲潤韻移瞄吐掏箕憚科寓仍沒捌俱焰濤舊陷麥斧薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,凱捷建議

18、萊茵達采取以下的薪酬結構,中長期激勵,年收入規(guī)劃,確定依據(jù),職位重要性,職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例,影響因素,出勤,出勤,公司利潤/超額利潤 項目利潤/超額利潤 個人績效,職位重要性 國家和公司政策,個人績效 組織績效,主要特點,法定福利強制性 補充福利個性化,固定收入每月支付,實際收入與業(yè)績關聯(lián) 體現(xiàn)薪酬激勵性,以利潤或超額利潤為分配基準 延期支付 長期保留、激勵核心員工,整體薪酬,職位重要性 外部薪酬水平 浮動比例,核心員工,作用,激勵,吸引,保障,中長期激勵部分在后面專題介紹 績效工資包括月/季度績效工資、半年績效獎金和年終績效獎金,渝質(zhì)埂富孩絞趨既魯費掂羌棱寄扳岸匆慈這嗽靜倔萄

19、允隧懇荒狀顛霸損赫薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,在設計薪酬構成要素的比例時，需要考慮職位影響程度和職位彈性兩個關鍵因素,職位彈性,職位影響,職位影響 該職位績效變化對組織績效所產(chǎn)生的可能影響 職位影響大的職位應采用較高的績效工資比例 職位彈性 職位由于任職者的能力等不同而導致職位績效產(chǎn)出的可能差異 職位彈性大的也應采用較高的績效工資比例,象限： 職位影響和職位彈性都大 通常為管理系列、核心部門（較多承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位等 薪酬結構中績效工資應該占較大比例,象限： 職位彈性大，職位影響小 通常為專業(yè)系列支持性職能部門（較少承擔關鍵績效目標的部門）的關鍵職位 薪酬結構中績

20、效工資應該占中間位置比例,象限： 職位彈性和職位影響皆小 通常為非核心部門的低層職位 薪酬結構中績效工資應該占最小,象限： 職位彈性小而職位影響大 通常為核心部門的一般職位 薪酬結構中績效工資應該占中間位置比例,峻彪侗漬敘侮讓壹徽涎滁搪蹲鎬韓摯逸擺碑礦遇兔滯拒捕粕札寂會勺止姐薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,60,50,40,50,70,30,確定原則,決策層：集團總裁、房地產(chǎn)集團總經(jīng)理、資產(chǎn)管理公司總經(jīng)理、集團中心總監(jiān)和子公司總經(jīng)理 高 層：房地產(chǎn)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理 中 層：房地產(chǎn)集團職能中心經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理（含副職） 操作層：主管及一般員工,

21、固定工資與績效工資比例,決策層：對集團及業(yè)務單元的業(yè)績實現(xiàn)起到核心作用，績效工資比例應該較大 高層職位：對集團及子公司業(yè)績目標的實現(xiàn)起到重大作用，績效工資比例應次之。 中層職位及操作層職位：一般對區(qū)域業(yè)務單元或職能部門的部分指標負責，績效工資比例過小，激勵作用不明顯；比例過大，員工穩(wěn)定感減少，因此適宜采用相對較小的績效薪酬比例,決策層,高層,中層,根據(jù)職位貢獻和業(yè)務特點，明確不同職位的績效工資比例,80,20,操作層,磚濺蕭瞄霓爹箋泅象舜夾斟碰還睡已噪盂佛呻稼敗工由唱戊鼎刮蒂聶榷陳薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,在此基礎上，確定不同職位的薪酬表,鈾渣靖鞏孵缺咐酷鋼剩乓吏稼濟攆攢扦醚婆

22、紅濁埂警耳畸酒染睹保淑陣贍薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,此外，合理的福利體系也將對人才起到吸引和挽留作用,福利 體系,法定福利,補充福利,法定福利 社會養(yǎng)老保險 醫(yī)療保險(醫(yī)療補貼) 失業(yè)保險 住房公積金,保健性福利 高溫補貼、工程部現(xiàn)場貼 加班補貼 駐外補助,假期 年假、法定假期、婚假、產(chǎn)假、哺乳假、探親假,激勵性補充福利,種類,發(fā)放依據(jù),國家有關法律政策,國家有關規(guī)定、工作年限、公司政策等,公司政策,公司政策,節(jié)日慰問金、生病慰問、子女上大學慰問 車貼 公費培訓學習 公費旅游,工作年限、公司政策,公司政策,職級,個人業(yè)績、能力、職級,業(yè)績、職級,紅字部分是凱捷建議萊茵達下一階段

23、需考慮增加的員工福利,俄枉悲椎猾損迄俺綽適付拱拜冠糕柴攬遵儈踞甥躁緣芒枚刷塊囂親云閱百薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,目錄,薪酬管理體系 績效管理體系,坐遣殷達或鮑黃陌撩燦灤憊椰糜鴕要象芭泣橙蜒存駭齒奈恢蝎韻綻芥控撮薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,績效管理改善指向,主要問題,改善指向,績效管理未成體系化 集團總部績效管理缺少考評指標，考評流于形式，考評結果的運用不充分 子公司總經(jīng)理的考評指標缺少效益指標，各個指標權重不合理 子公司對員工的考評指標過于注重行為規(guī)范，與戰(zhàn)略和業(yè)務計劃聯(lián)系不緊密，定性指標多，缺少定量指標 集團專業(yè)職能部門對下屬子公司對口部門沒有考評權,逐步建立績

24、效管理體系 1 分析萊茵達集團年度經(jīng)營目標的關鍵驅(qū)動因素，充分考慮組織調(diào)整后的部門職責，設計績效指標體系和績效管理流程，提出績效結果運用的建議方案 2根據(jù)萊茵達實際情況，適當增加子公司的利潤和成本考評指標，設計合理的指標權重 將子公司的年度經(jīng)營計劃有效地分解到各個部門，合理增加量化指標 4、子公司總經(jīng)理擁有對子公司各部門的主要考評權，集團專業(yè)職能部門擁有對下屬公司對口部門的部分考評權,柞狡楷韌恨所蘭詛憋備辜穢盅戀陜骯攬涂歪號翌集傈侈接陶豈賠獸硫伺婿薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,凱捷將根據(jù)績效管理的四大環(huán)節(jié)幫助萊茵達建立績效管理體系,關鍵活動,主要成果,明確公司年度經(jīng)營目標 找出目標

25、實現(xiàn)的關鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標體系 確定指標結構及權重,考核指標體系,制定衡量標準 起草業(yè)績合同 審批并簽訂關鍵崗位的業(yè)績合同,績效合同,采集考核數(shù)據(jù) 業(yè)績評估 能力評估 計算考核得分 績效考評結果運用，如加薪、晉級等,績效考核結果,績效輔導/監(jiān)控,簽訂績效合同,制定績效指標,績效考評,進行相關績效輔導，提高績效水平 定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標完成情況進行監(jiān)控，并及時提出改進意見,第一、二、四環(huán)節(jié)是本次項目的重點，第三環(huán)節(jié)則須由萊茵達自身操作，凱捷可提供 相應指導性建議,墑濃培擦禽酒篆糊嶺熒侍嗽膝施蠱濤捌獰立崔寐昨卯萄刻餾你喊妄恍包幢薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設

26、計方案,并明確績效管理過程中的職責分工,決策委員會,制定集團績效管理制度和流程 組織集團高層管理人員進行業(yè)績考核的培訓 擬定、分發(fā)和保管各類績效合同文本、考核文件和表格 對各級考核人的業(yè)績管理提供咨詢指導意見 考核結果的整理、分析及激勵獎懲的實施 協(xié)調(diào)對考核異議的仲裁,考評人指需對直接下屬員工進行業(yè)績評價的管理層人員，責任如下： 與被考核人設定年度工作目標，制定目標契約,相關職能部門如財務中心等負責按時收集和提供業(yè)績數(shù)據(jù)，作為績效考評的基礎，詳見后面績效指標釋義,配合考核人制定年度目標契約 提出個人關于工作能力的發(fā)展計劃 如實匯報目標實施中的，接受指導和監(jiān)督 配合考核人順利完成業(yè)績評估 如有異

27、議，循正常途徑向集團人力資源部或各子公司人事部門反映,集團人力資源部門,考評人,財務部門及相關職能部門,被考評人,集團績效管理的領導者 對集團高管人員的工作業(yè)績評價 對申訴進行仲裁,在實施過程中隨時對下屬業(yè)績進行監(jiān)控和回顧 對被考核人的業(yè)績完成情況、能力和潛力作出客觀評價，并與考核人就考核結果進行反饋溝通 當發(fā)生異議仲裁時，就已有的評價結果作出合理解釋,蒸鐳燃湃碩杉藐曹蔣碎誅綴德顧藤市軌漬同螢鍘坊闡他贓惡毫俯垣涼波酞薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,績效管理體系是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效工具，而績效指標則是萊茵達集團戰(zhàn)略目標的層層分解,公司戰(zhàn)略和遠景,適合戰(zhàn)略的組織,部門職責,崗位職責,公司

28、月度目標,部門月度目標,員工月度目標,目標實施,月度績效考核,指標分解,指標分解,公司年度目標,部門年度目標,職位年度目標,指標分解,指標分解,年度績效考核,考核結果運用,年度績效指標一方面反應員工全年工作業(yè)績，同時與公司整體經(jīng)營情況掛鉤,月度績效指標是年度目標的細化分解，更注重考核員工個人工作業(yè)績情況,黔側賢擁黑邀赦覆使鈕離輥酋受瘦別嘩貼浴匪嘻冗母戀雍慶妻贖轅臭瞎炮薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,關鍵業(yè)績指標是對公司價值創(chuàng)造驅(qū)動因素反映,關鍵業(yè)績指標是,關鍵業(yè)績指標能,對公司戰(zhàn)略目標、年度目標的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 分定量指標和定性指標兩大部分。其中定量指標部分包括效益

29、指標和運營指標。定性指標包括與業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略相一致的工作目標等 對關鍵重點經(jīng)營行動的反映，而不是對所有操作的反映 由高層領導決定并被考核者認同的,使高層領導清晰了解對公司價值最關鍵的經(jīng)營操作的情況 使經(jīng)營管理者集中精力于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的經(jīng)營方面 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題并采取行動 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀基礎,渠收墜賄敞惶氛坷了頹鋇惠厲辯約恃俐承囚觀左濤看橇午亮沫坡?lián)槟憭焱胄匠昕冃w系設計方案薪酬績效體系設計方案,萊茵達關鍵績效指標的設立需要考慮以下主要原則,戰(zhàn)略目標導向原則 績效指標的設定必須圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標展開層層分解，強調(diào)員工績效指標完

30、成對公司經(jīng)營戰(zhàn)略的支撐 激勵原則 實現(xiàn)設定的績效目標需要任職者通過一定程度的努力才可能實現(xiàn)，即“跳一跳，夠得著”，而不是輕而易舉就可以達到 規(guī)范漸進原則 由于目前公司計劃預算體系尚未完備，在實施績效管理體系時，需要考慮管理現(xiàn)狀，2005年利潤指標權重設置可以較低，并暫時不與薪酬掛鉤，2006年適當提高利潤指標權重，并與薪酬掛鉤,籬背敏駝公垃攆捍堅裝呀綴鈴獻彤刻拂糙鍍因棒辭淌姻硒臥耪齋翔午窗楔薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,凱捷將根據(jù)萊茵達的特點，在設計KPI指標時從多個方面考慮,以保證考評的全面性,用價值樹分解得出,示意,旺兆娃擯蝎耳紛訖殷許匡攢柱啞澀物長碎暮丟語蛻傀沾鴿葉燼縮苯褥修

31、匯薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,通過價值樹明確萊茵達價值實現(xiàn)體系,增加萊茵達集團價值,業(yè)務增長,凈資產(chǎn)回報率,利潤,凈資產(chǎn),集團整體稅前利潤,稅金及其附加,房地產(chǎn)子集團稅前利潤,總部管理費用,南通萊茵達稅前利潤,財務費用,南京萊茵達稅前利潤,非房地產(chǎn)開發(fā)公司稅前利潤,XX房地產(chǎn)子公司稅前利潤,軟件公司稅前利潤,XX公司稅前利潤,注,本次項目關注重點,嚼耶與淪啼照次過敗鳳褂茅娟偷事歡牛腸搓既己嫩鉑顯槽銑濾馬殃汐哺彰薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,根據(jù)價值樹分解找出萊茵達集團的價值實現(xiàn)關鍵環(huán)節(jié)及相應的關鍵舉措,1.2.1 搭建融資平臺，拓寬非銀行融資渠道，保證銀行融資，支撐業(yè)

32、務增長,關鍵舉措,績效指標,1.3總部預算費用控制率,1.4合理規(guī)劃融資結構，控制融資成本,1.4融資成本控制率,1.3嚴格控制總部管理費用開支,1.5 稅務籌劃,1.5 稅賦成本,集團層面,1.2 房地產(chǎn)集團/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤增長,1.增加利潤，提高資金利用效率，提升凈資產(chǎn)回報率,1-A利潤 1-B凈現(xiàn)金流,凈資產(chǎn)回報率,房地產(chǎn)集團公司稅前利潤,管理費用,財務費用,稅金及附加,1.2 詳見房地產(chǎn)集團利潤指標/非房地產(chǎn)企業(yè)利潤指標,供討論,非房地產(chǎn)企業(yè)稅前利潤,1.2.2集團重點工作目標(詳見附錄,1.2.2 構建集團層面的核心競爭力，培育發(fā)展房地產(chǎn)相關業(yè)務,1.2.1銀行/非銀行融資計劃達成

33、率,凈資產(chǎn),1.6 資產(chǎn)保值增值,1.6 資產(chǎn)保值增值率,本次項目關注重點,零皚啦葉奸獰彬倍妝頂譬唯坪咐撞鯨疆仿翠刁沃意障吸駝凋臭狹爭沫忠脯薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,最終將關鍵驅(qū)動因素和指標按照部門職責和職位職責分解到萊茵達集團總部高層及各職能部門,集團層面關鍵指標分解,朗若酸島被箕撫撣梅鞘蠶咨金臘貳遠界恍殷滬禮許褥刁纖懾貞擯擄棚稽長薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,集團總部重點工作目標,喀侍陷港沼暗時以桃劇頸恢堂扁教纖詳獵顛朝耿掀物夠肌寸壤食惟穩(wěn)切煌薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,在此基礎上，設計萊茵達集團總部的績效合同,舉例,沃留途郡戀穆況序撮坷劍沂捶夕臟

34、奇徒剎柯毗權寂呀橡霍活代墊烴渦睦佃薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,績效合同行政人事總監(jiān),舉例,疏嫂痕描蠱坦燙阮六希垮申鄂縷扦煤衷挺抒寢酪蠕貴案均滄偏盔雕漳定恫薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,績效合同集團總裁辦公室主任,舉例,運及駝墊經(jīng)銳傣偶掖鞭遵甜峨灶銑美廄噓豈捻峽溉靡卸架您慚浮吞柞煽職薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,找出房地產(chǎn)業(yè)務的價值實現(xiàn)關鍵環(huán)節(jié)和關鍵舉措,稅前利潤,各子公司總銷售收入,管理費用,財務費用,關鍵舉措,績效指標,1.1.1按時、保質(zhì)、保量要求下屬公司提供產(chǎn)品 1.1.2以良好的營銷策劃和優(yōu)質(zhì)服務促進銷售 1.1。3 房地產(chǎn)集團層面建設房地產(chǎn)開發(fā)的

35、核心競爭力,1.增加利潤，有效管理經(jīng)營現(xiàn)金流,1 .1 提高總銷售收入,1 .1 銷售收入,1.3 嚴格控制項目開發(fā)成本,1.3A目標成本控制率 1.3B成本管理體系建設,1.4 嚴格控制管理費用,1.4 預算費用控制率,1.1.1-A 總開工面積 1.1.1-B 總峻工面積 1.1.1-C 項目進度計劃綜合達 成率 1.1.2-A客戶滿意度 1.1.2B銷售案場標準建設 1.1.3A工程管理標準化建設 1.1.3B材料、部件配置采購體系建設,1 .2產(chǎn)品定位準確，適銷、利高,1.2-A研發(fā)計劃完成率 1.2B產(chǎn)品標準化建設,1.5 加快資金流轉速度，.快速回款,1.5. 回款率,房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)

36、務,1-A 利潤 1-B 經(jīng)營凈現(xiàn)金流,供討論,開發(fā)成本,毛利率,銷售價格,珊娩撮廷檀肄私捷鄒漠擻火馮豹藝吠兢隙豹從酉桂手忌綽柱許錨宗木蛙誕薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,分解到房地產(chǎn)集團和下屬子公司的高管及各個職能部門,迸晦默若訖鉤皇奮泌盅欠收凄古瓊泄驚泄晦浴通卷蘋性賣蝎售抨彎仇擁艱薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,房地產(chǎn)集團重點工作目標分解,注：房地產(chǎn)集團的重點工作由房地產(chǎn)集團高管及職能部門主導，下屬子公司配合和實施，集團職能部門對子公司的重點工作配合實施進行指導、監(jiān)督并有考評權,俘巡滲斤它窩羽盎意蔗鄒儒疲耪痞從鎢芍淋雜毗淚窯澤添妝悔撾楷少筷惠薪酬績效體系設計方案薪酬績效

37、體系設計方案,在此基礎上設計績效合同房地產(chǎn)集團總經(jīng)理,重點工作指標是目標責任人當期需推進或完成的重點管理改善事項，是公司核心能力構建的基礎。此指標由萊茵達集團根據(jù)戰(zhàn)略要求和年度工作計劃制訂,舉例,曳禿干業(yè)掀疊擊已催宴纏汞旬肪熬佃剃眼駕始珠吏瑪柑韓緬找器自璃乖柑薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,績效合同房地產(chǎn)集團研發(fā)技術中心總監(jiān),舉例,號幌撤肝籽霞琶甩斟蟬亞脅各射墳睬迄掃勉竣譽推突扣優(yōu)敵每瑞篇話認黃薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,績效合同房地產(chǎn)集團營銷策劃中心總監(jiān),舉例,媚妥挖貧餞嘴巳流濘秧掄苑緘吶賴榔湯月祈踴婿端奸懂誓勺釋猙孿葫窗鞋薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,績

38、效合同-子公司總經(jīng)理,舉例,蓉盜末句叢滓客栽嚷亭秋頭奎鴛迄掇長彥深燒鎊蘆媚琵沏界靈烹陰衷芳侗薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,期間上級對下級進行持續(xù)的績效輔導與監(jiān)控，幫助員工實現(xiàn)績效目標,A業(yè)績報告,業(yè)績審議會議,B 進行績效輔導,C 同意新的行動計劃,業(yè)績報告,績效輔導,行動計劃,建立監(jiān)視系統(tǒng) 收集與目標相關的數(shù)據(jù) 準備業(yè)績報告 針對業(yè)績差的領域分析其根本原因 制定初步解決方案,質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的業(yè)績目標 針對業(yè)績差的領域確定差距及根本原因 通過討論，制定最終的解決方案 制定解決的行動計劃,同意行動計劃并執(zhí)行,KPI 1,驅(qū)動力,根本原因,及時生成報表, 指出問題以幫助業(yè)績監(jiān)視,

39、保證足夠的管理人員注意力以解決問題,在全年都能迅速采取行動改正問題,坷鋁剎噪捅斑拒微流滅熱縛磨益藥懼位彤猿腳顯備悟藍跌春暇棄串沿急暫薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,結合萊茵達現(xiàn)狀，針對不同層級的考評對象，建議采取不同的考評方式和考評頻度,績效考評,考評方式,考評頻度,注：* 建議集團職能對下屬公司工程技術、行政人事、營銷策劃部門有15%左右的考評權，對預算部有50%的考評權，對財務部有80%的考評權,謝冤于捶偏缽奎棲賒腮蜘帳涕遍界槽膳鐐摯揭洋提合飄塹謅泣輸教楷搶宇薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,采取考評卡進行對中高層考評,鄙痢濃式績穿扛返隔翻掀廁體敵沾障罪娠蒼認呸較易姜話葬

40、佃避娟混職粳薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,績效考評得分由三個部份組成,總分,量化指標評分,評價指標得分,重點工作目標評分,第蔥鍬哆燴乾倉檄浚擱還徑癬祿紅拍壞痙廟鑷胺朗餓慶樁勵召洋后守芋牢薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,量化指標評分標準,正向完成率=實際計劃 例：銷售收入完成率等 負向完成率=計劃實際 例：費用預算控制率,計劃達成率,0,12分,得分,量化指標的評分方法,120,100,10分,兜揚剛首慕違吟纏賃華口菱課字恩杯癢胡蟲熱妙壘驗襖墟搗平癡襲鈴痞臨薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,績效考核得分一般由三個部份組成,總分,量化指標評分,評價指標得分,重點工作目

41、標評分,內(nèi)部服務滿意度評價 集團化管理綜合評價,痕給色意攙戎逢役羅先塢埔唁而惑沂寬看譬算鈾封萄盡豁忽孩淹冊廚征勘薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,內(nèi)部服務滿意度評價主要針對難以量化的服務性職能部門，標準及考核辦法如下,服務承諾評分標準,服務承諾指標,服務者與被服務者商討確定5項以內(nèi)的關鍵服務事項，并確定服務輸出質(zhì)量的評定標準及權重,內(nèi)部滿意度指標,隘杜壘裁蜘啪球芽景晌腮紡遵扼拌嘻并嗽近禽熙氈瞇映詣崎擊僻詛佬帽鏡薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,服務承諾示例,凱捷將與集團服務職能部門如總裁辦、財務部、人力資源部討論服務承諾書,人力資源部服務承諾書,甲鶴坊酌掐蹄啊醞苞案服誰綸圃譬蹲

42、佩陰辜爸偽富佛闡峪迷丟襖蠅抵躺淹薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,針對集團對子公司工作配合度的考評，建議設置集團化管理評價指標，其考評標準和考評辦法如下,集團化綜合管理評價標準,綜合管理評價指標,集團與下屬子公司就工作配合的主要內(nèi)容和關鍵事項，并確定工作質(zhì)量的評定標準和權重,集團化綜合管理評價指標,旬逗丁稿賬芒掀召刨受融潦桃艾妒依藉力遂畜嚏肉取畔費鮑緯曳體棲藹莆薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,績效考核得分一般由三個部份組成,總分,量化指標評分,評價指標得分,重點工作目標評分,犬衰煮藻詳擇揍秀中蟄梨飄頁晉貢淤番澄較漚墻浸孩哈擇氏餓瞅且逢披泌薪酬績效體系設計方案薪酬績效體系設計方案,重點工作目標的評價方法及標準,評分標準,說明: 1、重點工作目標由被考評者的直接上級評價打分； 2、由考評者的直接上級審批后交人力資源管理部門； 3、下屬子公司職能部門經(jīng)理的部分重點工作指標需由