戴爾公司物流管理的成功之道

1、戴爾公司物流管理分析國際經(jīng)濟與貿(mào)易系0901班 劉禹軒摘要：在不到20年的時間內(nèi)，戴爾計算機公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾，白手起家把公司發(fā)展到250億美元的規(guī)模。即使面對美國經(jīng)濟目前的低迷，在惠普等超大型競爭對手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的發(fā)展速度飛快前進。根據(jù)美國一家權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計，戴爾2001年一季度的個人電腦銷售額占全球總量的13.1%，仍居世界第一。戴爾的物流管理運作模式對我國的物流管理運作具有深遠而重要的啟示關(guān)鍵詞：物流管理；直銷模式；電子商務(wù)等物流，是物資有形或無形地從供應(yīng)者向需求者進行的物資物質(zhì)實體的流動。具體的物流活動包括包裝、裝卸、運輸、儲存、流通加工和信息等諸項活動。通

2、過物流活動，可以創(chuàng)造物資的的空間效用、時間效用、流通加工活動還可以創(chuàng)造物資的形質(zhì)效用。成功的物流管理運作往往能夠提高企業(yè)的工作效率，降低生產(chǎn)成本，掌握最新的市場信息，了解消費者的直接需求，從而使企業(yè)在知識經(jīng)濟時代的激烈競爭中占有一席之地，繼而拓寬銷路，提高市場占有率，增加企業(yè)效益，提升品牌價值和企業(yè)聲譽。著名的世界跨國公司，如戴爾、沃爾瑪、微軟、可口可樂等，促其成功的因素也許有很多，但它們的成功皆離不開成功而又獨特的物流管理。成功的物流管理往往是眾多世界跨國公司戰(zhàn)勝競爭對手，占有市場，提高效益的重要法寶和秘密武器。 1983年，邁克爾戴爾進入德州大學學習生物學。他發(fā)現(xiàn)，一方面本地的一些計算機批

3、發(fā)商接手的PC機無法及時出售，而另一方面用戶又無法得到他們所希望配置的計算機。于是將積壓的PC機以批發(fā)價買回，再增加一些特性，如更多的內(nèi)存和磁盤驅(qū)動器等。用直銷方式推出，取得成功。1984年5月，以1000美元資本創(chuàng)建戴爾電腦公司。選擇了面向最終用戶的“直銷”方式，發(fā)起“全球聯(lián)網(wǎng)24小時熱線響應(yīng)，翌日維修”的市場服務(wù)戰(zhàn)略。第一個月營業(yè)額高達18萬美元。同時創(chuàng)立了“戴爾品牌”計算機。1986年3月，公司年利潤3400萬美元。1987年3月，戴爾22歲時被評為美國學院企業(yè)家協(xié)會1986年度“青年企業(yè)家”。 1988年。公司銷售利潤5900萬美元，是1987年的128%。同年6月戴爾公司上市，發(fā)行普

4、通股3500萬股，每股價值8.50美元。開始向全球發(fā)展，先在在加拿大和西德創(chuàng)辦了全資子公司。1989年，公司年利潤2.5億美元。分別在法國、瑞士、愛爾蘭開設(shè)分公司或辦事處。1991年3月，成立愛爾蘭歐洲制造中心。1992年4月，進入幸福雜志美國前500家大公司排行榜。20世紀90年代初，進軍電子商務(wù)。在其網(wǎng)業(yè)上開設(shè)“BUY A DELL”按鍵，客戶可按自身要求選擇不同的電腦芯片、內(nèi)存配置和預裝軟件，下達定單。36小時內(nèi)交貨。1996年，年度收入增長52%，利潤增長82%。是業(yè)界平均增長10%的5倍多。年增長率超過了交貨量的增長率，形成了耐人尋味的“戴爾”現(xiàn)象。每天通過因特網(wǎng)直銷的電腦價值100

5、萬美元以上，每個月的增長幅度也高達20%。在線年銷售額已達10億美元。1997年，公司外銷售額已達77億美元，收益5.3億美元。1997年財年營業(yè)收入達78億美元，比1996年增長91%。其成功的原因在于：技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品線拓寬和豐富的增值服務(wù)。1998年，35歲的邁克爾戴爾對激烈的市場競爭信心十足，公司的PC機、服務(wù)器、工作站源源不斷地運往福特、波音以及像德意志銀行這樣的超霸集團。此時的戴爾公司股票的股市走勢曲線明顯地要比其他大公司如可口可樂、英特爾、微軟、吉列、思科和康柏陡兩倍，股票從1990年來的7年間漲幅達20000%。邁克爾戴爾持有公司16%的股份，每年進帳35億美元，成為了德克薩斯州

6、的首富、“華爾街的賺錢機器”。然而，此時的戴爾公司一直強調(diào)的公司經(jīng)營核心仍為“增長、增長、增長”。物極必反，缺乏準備的增長過快便成了一場災難，日益膨脹的規(guī)模與它的管理方式發(fā)生了沖突，終于出現(xiàn)了赤字使公司面臨著一個深淵。戴爾終于明白了公司潛在的問題，決心把戴爾公司要從零售業(yè)渠道中解放出來，重新回到自己擅長的方面避開了公司面臨的滅頂之災，再創(chuàng)佳績。因此他再造了公司的經(jīng)營核心為“流動性、利潤和增長”。首先，在公司內(nèi)部加強了紀律和科學化管理，組建了一支高級經(jīng)理隊伍，給予了很大的自主權(quán)，充分地發(fā)揮他們的職業(yè)技能。同時，毫不猶豫地從零售渠道中退出，重點轉(zhuǎn)移到更富有經(jīng)驗和更高利潤的企業(yè)和政府機構(gòu)市場上。另外

7、，更卓有成效地充實加強了信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)設(shè)施。戴爾使公司的發(fā)展方向從一味的“增長、增長、增長”扭轉(zhuǎn)到“流動性、利潤和增長”三者并重。戴爾公司迅速崛起依靠的是一種觀念，一種商業(yè)模式-直銷，一種并不被普遍看好的模式，正所謂取人之棄，獨得其利。 個人計算機產(chǎn)業(yè)最根深蒂固的慣例之一，就是通過轉(zhuǎn)銷商大軍通過增值轉(zhuǎn)銷進行產(chǎn)品銷售。許多制造商都試圖越過零售商進行直接銷售，但大多都抱憾而去。而戴爾逆潮流而動，精彩地演繹了業(yè)界的經(jīng)典故事。 隨著科技的飛速發(fā)展，電腦更新?lián)Q代的速度也在加速，與之而來的使全球電腦市場的激烈競爭。在這塊市場中，戴爾卻始終保持著較高的收益，不斷增加市場份額。年，戴爾公司在美國計算機制造市場

8、的占有率達到，名列全美第一；進入年，戴爾公司的年稅后收入己經(jīng)高達億美元，在全球個人電腦市場上，戴爾的占有率已經(jīng)上升到了，成為該行業(yè)世界第二大公司。與其他計算機廠商不同，戴爾公司并不生產(chǎn)任何計算機配件，只從事個性化的整機組裝。然而它卻戰(zhàn)勝了、康柏、惠普等眾多技術(shù)實力雄厚的公司。 戴爾公司是商用桌面PC市場的第二大供應(yīng)商，其銷售額每年以40%的增長率遞增，是該行業(yè)平均增長率的兩倍。年營業(yè)收入達100億美元的業(yè)績，使它位居康柏、IBM、蘋果和NEC之后位居第五位。戴爾公司每天通過網(wǎng)絡(luò)售出的電腦系統(tǒng)價值逾1200萬美元，面對驕人的業(yè)績，總裁邁克爾戴爾簡言地說，這歸因于物流電子商務(wù)化的巧妙運用。戴爾公司

9、電子商務(wù)化物流取得的效果，戴爾公司的日銷量超過1200萬美元，但其銷售全是通過國際互聯(lián)網(wǎng)和企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)進行的。在日常的經(jīng)營中戴爾公司僅保持兩個星期的庫存（行業(yè)的標準是剛超過60天），存貨一年周轉(zhuǎn)30次以上?；谶@些數(shù)字，戴爾公司的毛利率和資本回報率分別是21%. 論及戴爾的成功之道，大家?guī)缀跏潜娍谝辉~地歸結(jié)為“直銷模式”。事實上，戴爾的成功源于其效率超乎尋常的物流管理就是建立起了一條高速、有效的供應(yīng)鏈?！拔覀冎槐４婵晒?天生產(chǎn)的存貨，而我們的競爭對手則保存30天、45天，甚至90天的存貨。這就是區(qū)別。” 該公司分管物流配送的副總裁迪克亨特一語道破天機。 分析戴爾直銷模式的實現(xiàn)方式，我們可以看到一

10、方面，戴爾通過電話、網(wǎng)絡(luò)以及面對面的接觸，和顧客建立起良好的溝通和服務(wù)支持渠道。另一方面，戴爾也通過網(wǎng)絡(luò)，利用電子數(shù)據(jù)交換連接，使得上游的零件供應(yīng)商能夠及時準確地知道公司所需零件的數(shù)量和時間，從而大大降低庫存，這就是戴爾所稱的“以信息代替存貨”，這樣，戴爾也和供應(yīng)商建立起一個“虛擬”的企業(yè)。分析表明 戴爾的電子商務(wù)銷售主要有八個步驟:1.訂單處理。2.預生產(chǎn)。3.配件準備。4.配置。5.測試。6.裝箱。7.配送準備。8.發(fā)運。其主要特點有以下幾個：一、機動靈活、成本低廉的配送系統(tǒng) 戴爾的直銷模式，使之供應(yīng)鏈與傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈相比主要有兩點不同：一是它的供應(yīng)鏈中沒有分銷商、批發(fā)商和零售商，而是直接把

11、產(chǎn)品賣給顧客，這樣可以一次性準確快速地獲取了定單信息，由于是在網(wǎng)上支付，所以還解決了現(xiàn)金流問題。二是降低了成本；因為沒有了中間商，公司將服務(wù)外包又降低了一部分運營成本。這樣，供應(yīng)商、戴爾和服務(wù)商三者共同形成了一個完整鏈條。 因為每一件產(chǎn)品都已經(jīng)是“名花有主”，所以戴爾全球的生產(chǎn)都是區(qū)域式生產(chǎn)線，而非鏈條式的。它每一個工作區(qū)的鏈條跑過來并不是直接穿過去，而是轉(zhuǎn)個彎到這個區(qū)域來，這里擺滿了各種各樣的零件，有不同規(guī)格的，每一個機器上面就是一種要求規(guī)格，跟其他及其的要求可能完全不一樣，而每一個批量就是一臺，它可能跟前一臺或后一臺都不一樣。這就是戴爾供應(yīng)鏈在生產(chǎn)上的最大特色。二、供應(yīng)鏈系統(tǒng)的動態(tài)供需平衡

12、 戴爾在供應(yīng)鏈上最關(guān)鍵的特點在于戴爾在這個模型中通過一定的流程來和供應(yīng)商之間進行不斷的數(shù)據(jù)調(diào)整。這樣就維持了供應(yīng)鏈的動態(tài)供需平衡。 戴爾公司之所以能圍繞直銷實現(xiàn)生產(chǎn)，就是因為它有一個組織嚴密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并且在供應(yīng)商的選擇上嚴格遴選，控制風險。戴爾選擇供應(yīng)商的標準主要是看供應(yīng)商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品，這其中包括了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程。要想成為戴爾的供應(yīng)商，企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個方面具有綜合的優(yōu)勢，特別是供應(yīng)能力必須長期穩(wěn)定。由于戴爾與供應(yīng)商之間沒有中間商的阻隔，所有來自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時反饋給供應(yīng)商，以便后者據(jù)此調(diào)整供應(yīng)策略。與此同時，戴爾致

13、力于同供應(yīng)商建立長期的合作伙伴關(guān)系，特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合。 戴爾公司95%的物料來自這個供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75%來自30家最大的供應(yīng)商，另外20%來自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。在生產(chǎn)運營中，如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導致原料不足，主管人員就會立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認對方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會立即與后備供應(yīng)商協(xié)商。所有這些操作都能在幾個小時內(nèi)完成。一旦所有供應(yīng)渠道也還依然無法解決問題，那么就與銷售和營銷人員進行磋商，反向影響市場。這些手段包括：

14、對于某種需求正旺的物件，他們可以延長交貨時間；或者反向地實施某種促銷活動：比如如果短缺索尼牌17英寸顯示器，就降價提供19英寸顯示器。這樣，大量需求會發(fā)生相應(yīng)變動。 在庫存管理上，戴爾以物料的低庫存與成品的零庫存而讓人稱道，其平均物料庫存只有約5天。在IT業(yè)界，與戴爾最接近的競爭對手也有10天以上的庫存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫存更是達到了50天左右。由于IT業(yè)的特點，材料成本每周都會有貶值，因此庫存天數(shù)對產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫存一項就使戴爾的產(chǎn)品比許多競爭對手擁有了8%左右的價格優(yōu)勢。當然，戴爾的庫存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者

15、的配合達到最佳平衡點，實現(xiàn)“永久性庫存平衡”，這才是戴爾庫存管理的最終目的。 我們在為戴爾“物料的低庫存與成品的零庫存”驚訝時，應(yīng)該看到：事實上戴爾沒有倉庫，而是供應(yīng)商在它周圍有倉庫。戴爾的工廠外邊有很多配套廠家。戴爾在網(wǎng)上或電話里接到定單，收了錢之后會告訴你要多長時間貨可以到。在這段時間里它就有時間去對訂單進行整合，對既有的原材料進行分揀，需要什么原材料就下訂單給供應(yīng)商，下單之后，貨到了生產(chǎn)線上才進行產(chǎn)權(quán)交易，之前的庫存都是供應(yīng)商的。這也說明戴爾把庫存的壓力轉(zhuǎn)移給了供應(yīng)商。這是加入戴爾供應(yīng)鏈的代價，因為戴爾需要貨物的量很大，加入戴爾的供應(yīng)鏈就意味著擁有不斷增長的市場和隨之而來的利潤。三、電子

16、化貫串整個供應(yīng)鏈流程 電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個顯著特征，戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺。戴爾有90%以上的采購程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾還推出一個名為的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)，戴爾公司和供應(yīng)商共享包括產(chǎn)品質(zhì)量和庫存清單在內(nèi)的一整套信息。供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質(zhì)、績效評估、成本預算以及制造流程變更等信息。不僅如此，“電子化”還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全

17、過程。戴爾公司實施電子商務(wù)化物流后取得的物流效果是：1998年成品庫存為零；零部件僅有2.5億美元的庫存量；年庫存周轉(zhuǎn)次數(shù)為50次；庫存期平均為5天；增長速度4倍于市場成長速度：增長速度兩倍于競爭對手。 戴爾的物流從確認訂貨開始。確認訂貨是以收到貨款為標志的，在收到用戶的貨款之前，物流過程并沒有開始，收到貨款之后需要2天時間進行生產(chǎn)準備、生產(chǎn)、測試、包裝、發(fā)運準備等。戴爾在我國的福建廈門設(shè)廠，其產(chǎn)品的銷售物流委托國內(nèi)的一家貨運公司承擔。由于用戶分布面廣，戴爾向貨運公司發(fā)出的發(fā)貨通知可能十分零星和分散，但戴爾承諾在款到后25天送貨上門，同時，在中國對某些偏遠地區(qū)的用戶每臺計算機還加收200300

18、元的運費。 電子商務(wù)化物流使戴爾公司既可以先拿到用戶的預付款，待貨運到后貨運公司再結(jié)算運費，戴爾既占壓著用戶的流動資金，又占壓著物流公司的流動資金，按單生產(chǎn)又沒有庫存風險。戴爾的競爭對手一般保持著幾個月的庫存，而戴爾的庫存只有幾天，這些因素使戴爾的年均利潤率超過50%。當然，無論什么銷售方式，首先必須對用戶有好處。戴爾的電子商務(wù)型直銷方式對用戶的價值包括：一用戶的需求不管多么個性化都可以滿足；二戴爾精簡的生產(chǎn)、銷售、物流過程可以省去一些中間成本，因此戴爾的價格較低；三用戶可以享受到完善的售后服務(wù)，包括物流、配送服務(wù)，以及其他售后服務(wù)。 在不到20年的時間內(nèi)，戴爾計算機公司的創(chuàng)始人邁克爾戴爾，白

19、手起家把公司發(fā)展到250億美元的規(guī)模。即使面對美國經(jīng)濟目前的低迷，在惠普等超大型競爭對手紛紛裁員減產(chǎn)的情況下，戴爾仍以兩位數(shù)的發(fā)展速度飛快前進。根據(jù)美國一家權(quán)威機構(gòu)的統(tǒng)計，戴爾2001年一季度的個人電腦銷售額占全球總量的13.1%，仍居世界第一。 戴爾計算機公司所創(chuàng)造的商業(yè)銷售奇跡不得不讓人嘆服，而相比之下，我國的企業(yè)在物流管理運作方面依然存在某些不足與欠缺，存在供應(yīng)遲緩，生產(chǎn)滯后，發(fā)送延期，服務(wù)不周等諸多問題。戴爾的物流管理運作模式對我國的物流管理運作具有深遠而重要的啟示：戴爾成功經(jīng)驗主要為我們提供以下三點啟示： 第一，供應(yīng)鏈的設(shè)計與管理直接影響到企業(yè)的發(fā)展。近年來商業(yè)社會的競爭態(tài)勢已經(jīng)發(fā)生了根本變化。企業(yè)之間的競爭由原來的在技術(shù)上展開已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)移到在供應(yīng)鏈上展開。企業(yè)比以往任何時候都更加重視供應(yīng)鏈的設(shè)計和管理。戴爾的成功經(jīng)驗告訴我們，先進合理的供應(yīng)鏈模式可以有效地降低生產(chǎn)成本、提高生產(chǎn)效率、增加稅后利潤及更好地服務(wù)顧客，最終極大地提高了企業(yè)的競爭力。近年來，歐美企業(yè)紛紛掀起流程再造運動，其實質(zhì)都是企業(yè)對自身供應(yīng)鏈的一種調(diào)整，以便在今后發(fā)展中形成更強的競爭力。因此，我們的企業(yè)應(yīng)該對供應(yīng)鏈的設(shè)計與管理工作給予高度重視。學習和借鑒發(fā)達國家企業(yè)的成功經(jīng)驗，組建起