組織結構設計ppt課件

1、第七章 組織結構設計,為了使人們能為實現(xiàn)目標而有效的工作， 就必須設計和維持一種職務結構， 這就是組織管理職能的目的?！?哈羅德孔茨,開篇案例】 CMP出版公司組織結構的演變,Gerry,Lilo Leeds,一對夫婦，經(jīng)營CMP出版公司。 1971年建立了該公司，所設立的組織結構將所有重大決策都集中在他們手中，公司運作得非常好,到1987年，公司出版的10種商業(yè)報紙和雜志都在各自的市場上占據(jù)了領先地位。他們所服務的計算機、通訊技術、商務旅行和醫(yī)療保健市場也為公司成長提供了充分的機會,1987年情況發(fā)生的變化：想約見戈里的人早上8:00就要在辦公室外等候。員工越來越難以得到對日常問題的答復。要

2、求快速反應的決策常常被耽誤。 當初設計的組織結構，對這個成長中的公司已經(jīng)不適應了,認識這一問題后，他們立即對公司組織進行了重組： 1.將公司分解為可管理的單位分部。每個分部配備一名經(jīng)理，授予足夠的權利。 2.設立出版委員會負責監(jiān)管這些分部。他們夫婦和各分部經(jīng)理都是該委員會的成員,分部經(jīng)理向委員會匯報工作，委員會負責確保各分部按公司的總戰(zhàn)略運作。 組織結構變革的效果：共出版了14種刊物，年銷售額達到近2億美元，公司收益按公司設定的30%的年增長率目標不斷增加。 CMP出版公司的例子說明了什么呢？在組織演進過程中選擇合適的結構是至關重要的,討論題】 什么是組織結構？列舉你所知道的組織結構的形式。

3、組織設計的依據(jù)是什么？ 哪些因素影響著組織結構的設計,第一節(jié) 組織結構設計原則及影響因素 一、組織結構含義 組織其實是反映一些職位和一些個人之間的關系的網(wǎng)絡結構。 從靜態(tài)角度看組織結構 從動態(tài)角度看活動過程 層級組織(機械式組織、官僚式組織、封閉式組織) 有機式組織(柔性組織,組織結構系統(tǒng)圖,總經(jīng)理,各職能部門,高度的專門化 僵化的部門劃分 指揮鏈明確 窄管理跨度 集權化 高度正規(guī)化,跨職能團隊 跨層級團隊 信息自由流動 寬管理跨度 分權化 低度正規(guī)化,機械式組織,有機式組織,特點,機械結構,有機結構,外部環(huán)境 專業(yè)化程度 職權集中程度 如何解決沖突 信息溝通 影響力的基礎 規(guī)章制度的數(shù)量,穩(wěn)

4、定、簡單、確定,變動、復雜、不確定,高度專業(yè)化,專業(yè)化水平較低,集中于高層管理者,集中于每一層中有能力的人,由領導來解決,由相互作用來解決,通過上下垂直的信息通道,通過勸告、協(xié)商和互通信息增加平行的橫向溝通,建立在職權基礎上,建立在個人能力基礎上,多,少,范例：組織結構反映文化價值觀,一個組織的結構必須與它的環(huán)境相適應。這里，環(huán)境包含了組織所在國家的民族文化。研究證實，組織在相當程度上與其所在國家的文化價值觀保持一致。 在一個權力差距很大的國家中，人們喜歡決策權限集中化。相似的，躲避不確定性的傾向則與正規(guī)化相關。高度的躲避不確定性傾向會導致高度的正規(guī)化?；谶@樣的關系，我們可以找出幾種類型。象

5、法國和意大利的管理者偏向于設計嚴格的官僚行政機構，組織在集權化和正規(guī)化方面都很高；而印度的管理者偏好高集權化和低正規(guī)化的組織；德國人則偏好正規(guī)化和分權化的組織,1,范例：組織結構反映文化價值觀,象日本這樣的國家廣泛使用工作團隊，這也可以從民族文化的角度進行解釋。日本人具有高度的集體主義。在這種文化背景下，員工喜歡圍繞工作團隊構筑成更為有機的組織。與之對比，在印度這樣一個權力差距觀念盛行的國家，員工以團隊方式工作可能績效很差。他們在機械的、權力統(tǒng)治的結構中工作，則會感覺更舒服,2,范例：組織結構反映文化價值觀,最近有項關于中國的管理者對“理想”組織的認識的調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，對結構形式的選擇也與他們的

6、文化相適應。中國的經(jīng)理們提倡組織中的高度參與。研究者們注意到，這反映了該國的文化價值觀，即允許工人們正式參與計劃的制定過程，并給予他們?nèi)蚊饨?jīng)理人員的一定權力。中國的經(jīng)理們還有一種討厭沖突和希望“保住面子”的傾向，這培植了具有清晰的職權線路和明確的標準作業(yè)程序的機械式組織。另外，中國的經(jīng)理們還有抑制內(nèi)部競爭和個人冒險行為的傾向，這與中國傳統(tǒng)的集體責任感價值觀是一致的,3,查爾斯佩洛的研究,常規(guī)技術：機械式組織結構 非常規(guī)技術：有機式組織結構 工程技術和手工技術：機械式和有機式之間，但更傾向于有機式組織,有效性原則 分工協(xié)作原則 責權利對等原則 分級管理原則 協(xié)調(diào)原則 彈性結構原則,二、組織結構設

7、計的原則,企業(yè)任務目標的完成，離不開企業(yè)內(nèi)部的專業(yè)化分工和協(xié)作，但隨著分工程度提高，協(xié)調(diào)的難度增大，組織效率就會降低。 要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原則，即經(jīng)濟原則，以減少不必要的管理層次，并有利于資源的有效利用。 要注意發(fā)揮縱向協(xié)調(diào)和橫向協(xié)調(diào)的作用； 要加強管理職能之間的相互制約關系,分工協(xié)作原則,分工提高效率,一個人抽鐵絲，一個人拉直，一個人切截，一個人削尖鐵絲的一端，一個人磨另一端。磨出一個圓頭需要兩到三種不同的操作，安裝上源頭又是一種操作，以及涂色、包裝等。這樣一枚針的制造要經(jīng)過18道工序。在有的工廠里，每道工序都由不同的人完成，而有的小廠中可能會有工人身兼兩三種操作。我曾經(jīng)

8、訪問過一個只有10個工人的小工廠他們工作努力，所以一天可以制造12磅的針，以平均每磅4000枚計算，10個人每天就能做出48000枚針，平均每個工人每天可以制作出4800枚針。但是如果他們都是獨立完成所有工作，他們中沒有一個人一天能制作出20枚針，也許一枚都不行。” （亞當斯密（1922）國富論,兩 頭 合 作 的 驢,責權利三者之間不可分割，是協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一的。權力是責任的基礎；責任是權力的約束，有多大的權力就要承擔多大的責任；利益的大小決定了管理者是否愿意擔負責任以及接受權力的程度，對額外的責任必須給予額外的利益,責權利對等原則,職、權、責、利對等,管理名言,法約爾原則】凡權力行使的地方

9、，就有責任。【啟示】責任一旦等于零，權力就會成為負數(shù)。 【阿什定律】徒有責任而沒有權力，會摧殘一個人的自尊。（美國企業(yè)家MK阿什）【啟示】有權無責，權易濫用；有責無權，責易落空,委員會制度 公平了，粥涼了,真正好制度 仍然輪流分，分者最后取,推選好人 權力導致腐敗，絕對 權力導致絕對腐敗,管理寓言】七人分粥,七人輪流 一天飽、六天饑,討論】七人分粥的啟示,分析】管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣合理的游戲規(guī)則，讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理。游戲規(guī)則要兼顧公司利益和個人利益，并且讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權利和利益是管理平臺的三

10、根支柱，缺一不可。缺乏責任，組織就會產(chǎn)生腐敗，進而衰退；缺乏權利，管理者的執(zhí)行就變成廢紙；缺乏利益，員工就會積極性下降，消極怠工。只有管理者把“責、權、利”的平臺搭建好，員工才能“八仙過海，各顯其能”。 “權力導致腐敗，絕對的權力導致絕對腐敗”；組織工作為管理奠定制度基礎，組織由于明確的制度才生存下來，應張大眼睛防備產(chǎn)生誰也不負責任的情形。組織制度是人選擇的，是交易的結果。制度失效=管理失效。好的制度渾然天成，清晰而精妙，既簡潔又高效，令人感嘆,測評】運犯人的船,不論在英國上船裝多少人，到澳洲上岸時再清點人數(shù)支付報酬。一個制度的改變把所有問題都解決了。 責任與利益的統(tǒng)一,正確處理直線經(jīng)理與職能

11、經(jīng)理的關系。 在同一層次的領導班子中，必須明確主輔關系。 一級管一級（指揮鏈）原則,組織內(nèi)部是分級進行的,分級原則,三、組織結構設計的因素,戰(zhàn)略 環(huán)境 技術 組織規(guī)模,艾爾弗雷德錢德勒:“公司戰(zhàn)略的變化先行于并且導致了組織結構的變化”，即“戰(zhàn)略決定組織結構”。 企業(yè)通常起始于單一產(chǎn)品或產(chǎn)品線生產(chǎn)，此時，簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結構形式來配合。 當企業(yè)發(fā)展壯大以后，它的戰(zhàn)略傾向于縱向一體化發(fā)展，因而使組織之間相互依賴性增強，從而產(chǎn)生對更高的協(xié)調(diào)的要求，這就需要重新設計組織結構，按職能來建立專業(yè)化的組織單位。 當企業(yè)進一步成長以后，很可能進入多元化發(fā)展階段，為了對各個行業(yè)做出迅速的反應，要

12、求企業(yè)進一步變革組織結構，通常實行事業(yè)部制更能適應此時的戰(zhàn)略需要,1.戰(zhàn)略(Corporate stragegy,2.外部環(huán)境(External environment,對職務和部門 設計的影響,對組織結構總體特征的影響,對各部門 關系的影響,組織結構對外部環(huán)境的適應,企業(yè)可以增設部門及專人去處理外部環(huán)境帶來的挑戰(zhàn)及要求，如環(huán)境審視、研究預測、公共關系等工作。 企業(yè)可以安排一個較為靈活的結構，包括權力下放和較少的制度性束縛。 企業(yè)可以鼓勵團隊工作，加強不同部門之間的聯(lián)系和合作，以應對外部壓力,外部環(huán)境：組織之外的一切因素。亦是給組織帶來不確定性的因素。 外部環(huán)境對組織結構的影響表現(xiàn)在組織必須隨

13、著外部環(huán)境的變化而變革自己的組織結構。一般而言，穩(wěn)定的外部環(huán)境采用機械式組織結構最為有效；而動態(tài)的、變化較大的不穩(wěn)定的環(huán)境則適合于采取有機式組織,科技是指企業(yè)在生產(chǎn)過程中所使用的機械工具、技術知識及操作程序?？萍加懈叩?、復雜和簡單之分，從而對組織結構產(chǎn)生不同的影響。 瓊伍德沃德的研究：三種生產(chǎn)技術 單件生產(chǎn)：即進行定制產(chǎn)品的生產(chǎn)或小批生產(chǎn)，如定制服裝； 大批量生產(chǎn)：包括大批和大量生產(chǎn)，如冰箱、汽車之類產(chǎn)品的生產(chǎn)； 連續(xù)生產(chǎn)：是技術最復雜的一類，如煉油和化工之類的連續(xù)流程的生產(chǎn),3.科技條件(Technology,組織結構特征,技術類型,管理 層次,基層管理幅度,行政管 理幅度,工人與管理人員比

14、例,單一和小批量生產(chǎn),大批量和大量生產(chǎn),持續(xù)性流水作業(yè),23 48 15,4 7 10,231 161 81,3 4 6,不同技術類型企業(yè)的組織結構比較,4. 組織規(guī)模與生命周期的影響,1)組織規(guī)模(Scale of organization,大型組織（通常雇傭2000多雇員）傾向于比小型組織具有更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。但這種關系并不是線性的，即組織規(guī)模到達一定程度，對組織結構的影響程度就會下降,大型組織與小型組織在結構上的區(qū)別: 規(guī)范化程度、集權化程度、復雜化程度、人員結構比率,現(xiàn)代大型組織的特征,組織內(nèi)的一般人員更少； 結構相對扁平，團隊結構取代金字塔式的層級結

15、構 組織設計上更傾向于顧客或經(jīng)營過程導向，而不是職能,2)組織生命周期各階段中的特點 創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段,形成,成長,成熟,衰退,創(chuàng)業(yè)階段,集合階段,規(guī)范化階段,精細化階段,衰亡階段,目標不明 高創(chuàng)造型,非正式結構 非正式溝通 高度的使命感,規(guī)章制度 結構穩(wěn)定 強調(diào)效率,結構復雜化 分權 市場多樣化,員工流失 矛盾激化 集權化,組織生命周期與產(chǎn)品生命周期的聯(lián)系,企業(yè)組織依企業(yè)的成長階段分類 司各特(Bruce Scott)的階段成長模型,階段1,小型公司，具備一個或數(shù)個功能，大部分由一位負責人執(zhí)行,階段2,通過地理上的擴展和垂直的整合 而獲得公司規(guī)模的成長,功能部門組成的

16、企業(yè),階段3,多元化或國際化,多元化企業(yè)，擁有許多基于產(chǎn)品與市場基礎的事業(yè)部,第二節(jié) 組織結構形式 傳統(tǒng)的組織形式：直線制組織結構、職能制組織結構、直線職能制組織結構、事業(yè)部制組織結構 現(xiàn)代的組織形式：矩陣制組織結構、網(wǎng)絡型組織結構,直線型組織結構,特點：沒有管理職能部門。企業(yè)按照由上到下的權力劃分實施指揮。 優(yōu)點：組織結構簡單，權責分明、信息溝通方便，集中管理。 缺點：沒有專業(yè)管理分工，生產(chǎn)行政領導每日忙于日常業(yè)務無法集中精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略問題。 適用于小型企業(yè),直線型組織結構,美國全部的工商業(yè)中有94%的企業(yè)，其員工少于50人。 我國中小企業(yè)的數(shù)量占企業(yè)總數(shù)量99,職能型組織結構,特點：

17、建立職能部門，分工明確，每一級組織既要服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。 優(yōu)點：（1）職能部門任務專業(yè)化，可以 避免人力和物力的重復配置； （2）便于發(fā)揮專長。 缺點：職能 部門之間協(xié)調(diào)性差； 多頭領導，不利于統(tǒng)一指揮。 適用于企業(yè)的作業(yè)性工作崗位,職能型組織結構,直線職能型組織,特點：權力集中于高層 基本特征：企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照功能劃分為若干個職能部門，每一個部門又是一個垂直管理系統(tǒng)，由企業(yè)最高層領導直接管理，所以U型結構又叫“功能型垂直結構”。生產(chǎn)過程的主要決定，必須有高層主管和職能部門的同時介入才能作出,直線職能型（U型結構）組織結構 （Line an Function Sy

18、stem,產(chǎn)生：最早由成立于1892年的通用電氣公司發(fā)展起來，由鐵路公司發(fā)展的高層管理方法和家族式企業(yè)發(fā)展的中層管理方法綜合而成。正因為U型公司具有的優(yōu)勢，所以到1917年時，U型結構在美國制造業(yè)占據(jù)統(tǒng)治地位，當時236家公司中有80%以上采用了這種結構。但是，企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)代階段，規(guī)模擴大，U型結構越來越不適應企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的需要，它的缺陷也逐漸暴露出來,優(yōu)點：有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設想，投資到最有效的項目上去。同時，這種結構還有利于產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。 缺點：高層領導者陷于日常經(jīng)營活動，過多地涉入原本應是中層管理者的業(yè)務工作，疏于企業(yè)長遠的發(fā)展戰(zhàn)略；同時，由于行政結

19、構越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)也越來越困難，導致體制僵化，管理成本上升。 適用于穩(wěn)定環(huán)境下的大中企業(yè),直線職能型（U型結構）組織結構,董事會主席 兼首席執(zhí)行官,國際分部 總裁,冷藏食品 分部總裁,巧克力分部 總裁,加拿大分部 總裁,事業(yè)部型（M型結構）組織,事業(yè)部制組織,D產(chǎn)品部或市場,C產(chǎn)品部或市場,B產(chǎn)品部或市場,A產(chǎn)品部或市場,工廠,工廠,工廠,工廠,事業(yè)部型（M型結構）組織結構 （Divisional Structure） 特點：它是一種分權式結構，即：事業(yè)部制是在總公司領導下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分，統(tǒng)一進行產(chǎn)品設計、采購、生產(chǎn)和銷售，相對獨立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權結構。事業(yè)部制對

20、那些實行多樣化經(jīng)營的大型企業(yè)具有很強的生命力。 產(chǎn)生：M型結構是美國管理學家斯隆在20世紀20年代針對企業(yè)實行多樣化經(jīng)營所帶來的復雜管理而提出來的。 最早采用M型組織結構的是美國通用汽車公司。正是通用汽車公司在1920年的危機中，發(fā)明了這套新型的組織結構，通用汽車公司起死回生,優(yōu)點：1、權力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn)略問題 2、各事業(yè)部獨立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營的適應能力 3、各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率 4、便于培訓管理人才 缺點：(1)增加管理層次，容易造成機構重疊，管理人員膨脹，管理費用增加

21、。 (2)容易忽視整體利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大。 適用于產(chǎn)品類別復雜和營銷地區(qū)廣泛的企業(yè),事業(yè)部制組織結構,范例：熱電子公司（1,哈特索波洛斯1956年創(chuàng)建了熱電子公司。該公司主要開展與熱力學有關項目的研究和開發(fā)。但到80年代初期，該公司已經(jīng)成長為一個從事廣泛事業(yè)的機構，涉足領域包括儀器制造、工業(yè)熱處理和特種金屬加工。并且，這家公司還不斷開發(fā)出新產(chǎn)品，且通常為不相關領域的產(chǎn)品。 為了更好地對公司進行管理，哈特索波洛斯提出了分部型結構的一個新的變種。他將公司劃分為若干小單位，每個單位都是一個具有自己的首席執(zhí)行官和董事會的獨立上市公司。到1992年，已經(jīng)設立了8個這樣的獨立公司。這些公司的大

22、股東都是熱電子公司,范例：熱電子公司（2,將事業(yè)部轉換為上市公司以后，具有企業(yè)家精神的經(jīng)理們擁有了更大的獨立性，同時也給母公司保留了一種控制手段。舉例來說，由于其強大的財力基礎，熱電子公司得以低息借入資金，然后再以低于銀行的利息貸給它旗下的公眾持股的“分部”；另外，這種安排也使各分部的管理費用得以降低。分部經(jīng)理們在將他們的分部作為獨立公司運作，從而享受其股票升值的利益的同時，還能從熱電子公司的行政管理和財務管理服務、技術支持、公共關系、會計和法律服務等方面共享所需的資源,廠長,矩陣型組織結構（Matrix Structure,職能部門,職能部門,職能部門,職能部門,A產(chǎn)品負責人,B產(chǎn)品負責人,

23、C產(chǎn)品負責人,例：矩陣型組織結構,矩陣結構（Matrix Structure） 職能結構專業(yè)化的優(yōu)勢 分部結構注重結果，但會有重復 矩陣結構能夠把職能結構與分部結構兩者的優(yōu)勢很好的結合起來,特點 （1）創(chuàng)造了雙重指揮鏈，違背古典的統(tǒng)一指揮原則。 （2）矩陣中的員工有兩個上司：所屬職能部門的經(jīng)理和所工作的產(chǎn)品或項目小組的經(jīng)理,3）兩位經(jīng)理共同享有職權 項目經(jīng)理：向小組成員行使有關項目目標達成的權力 職能經(jīng)理：晉升、績效評定等權力,優(yōu)點：1、將企業(yè)的橫向與縱向關系相結合，有利于協(xié)調(diào)生產(chǎn)。 2、針對特定的任務進行人員配置有利于發(fā)揮個體優(yōu)勢，集眾家之長，提高項目完成的質(zhì)量，提高勞動生產(chǎn)率。 3、各部門

24、人員的不定期的組合有利于信息交流，增加互相學習的機會，提高專業(yè)管理水平。 缺點：由于項目組是臨時性的組織，容易使人員產(chǎn)生短期行為。小組成員的雙重領導問題會造成工作中的矛盾,適用于需要對環(huán)境變化作出迅速反應的企業(yè),矩陣結構（Matrix Structure,網(wǎng)絡組織(Network structure,一些公司只局限于自己最擅長的經(jīng)營活動中，而將剩余部分交由外部專業(yè)機構或專家來處理，這種做法被稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡化組織，有時也稱為集成式公司，或虛擬組織。即公司只做自己熟悉的業(yè)務，比如研發(fā)或營銷，而將其他職能比如生產(chǎn)、財務、人事等都外包給專業(yè)公司，簽訂外包協(xié)議，公司總部只負責自己核心業(yè)務和制

25、定戰(zhàn)略、政策、協(xié)調(diào)與各承包商之間的關系等,動態(tài)網(wǎng)絡型結構,項目管理小組,制造廠商,獨立的研發(fā) 和咨詢機構,代理銷售商,廣告代理商,網(wǎng)絡結構(Network structure) 只有很小的中心組織，依靠其他組織，以合同為基礎，進行制造、分銷、營銷或其他關鍵業(yè)務的經(jīng)營活動。 優(yōu)點：減輕行政成本，應變能力極強。 缺點：公司總部對各承包企業(yè)的控制有限，如 果某承包商違約可能對公司帶來極大的不利影響。 例子: 耐克(大組織)，小組織也同樣運用,但并非對所有企業(yè)都適用。 玩具、服裝制造業(yè)，需要低廉的勞動力的公司。 虛擬企業(yè):集中力量在自己最具優(yōu)勢的領域,第三節(jié) 組織變革與組織發(fā)展,當企業(yè)目標任務發(fā)生重大

26、變化時，組織機構（人員）必須 作相應的調(diào)整和變革。組織變革,怎樣改革呢,組織結構（人員）要根據(jù)變化了的情況及時調(diào)整。 【卡那定理】一個組織不是一臺靜止的機器，而是一個演變著的社會系統(tǒng)。（法國組織學家ND卡那）【啟示】有健康的機體,才會有健全的機能。 【案例】杜邦公司組織變革事業(yè)部制 組織中的“爛蘋果”“螃蟹文化”、酒與污水,補充）組織的發(fā)展,為什么在許多團體中，每個成員的智商都在120以上，而整體智商卻只有62？ 為什么1970年名列財星雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？ 這是因為，組織的智障妨礙了組織的學習及成長，使組織被一種看不見的巨大力量侵蝕，甚至吞沒

27、了。 21世紀最成功的企業(yè)將會是“學習型組織”，因為未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學習（是一種企業(yè)的能力，能夠發(fā)現(xiàn)問題，糾正問題，解決問題的能力）得更快,動態(tài)發(fā)展應為組織常態(tài)。組織的發(fā)展創(chuàng)新不是為了成功，而是為了生存。 Pepsi公司CEO曾經(jīng)指出：最壞的管理法則是“如果沒有損壞，就不要修補”；在今天的經(jīng)濟中，“即使事物沒有被損壞，你也應該親自破壞它，因為它將很快被破壞。” 【管理寓言】溫水煮青蛙【案例】美國汽車市場的故事 【彼德原理】（第九章,組織的發(fā)展,推薦書目】 第五項修煉管理：任務、責任、實踐,彼德德魯克論“未來組織,20年之后，典型大企業(yè)的管理層次將會不到現(xiàn)在的一半，管理

28、人員不會超過現(xiàn)在的1/3。它的結構、管理問題和關心的主題都與我們教科書上標準的典型制造企業(yè)沒有多少相似性。相反，它更可能像那些務實的經(jīng)理們和管理學家們今天都沒有特別注意到的組織：醫(yī)院、大學、交響樂團等。那樣的話，典型的企業(yè)將會是以知識為基礎的、主要由專家組成的組織。他們通過來自同事、顧客和總部的有機反饋來指導和控制自己的績效。因此，這種組織就是我所說的“以信息為基礎的組織”。企業(yè)，尤其是大企業(yè)，除了成為以信息為基礎的組織，幾乎別無選擇,戰(zhàn)略 發(fā)展部,投資 管理部,股東大會,董事會,監(jiān)事會,董事會秘書處,總經(jīng)理,信息產(chǎn)品營業(yè)本部,終端產(chǎn)品營業(yè)本部,技術中心,管理分公司,物業(yè)分公司,參控股公司,應

29、確信公司,戰(zhàn)略待調(diào)整子公司,參股子公司,管理委員會,金星公司 （OEM主體,電子商務分公司,終端產(chǎn)品制造公司,DRTV分公司,AP分公司,銷售中心,多元業(yè)務本部,財務 中心,人力 資源部,法律 事務部,總經(jīng)理 辦公室,審計 監(jiān)察部,企業(yè) 文化部,秘書處,秘書處,秘書處,TCL組織構架,總經(jīng)理,信息產(chǎn)品營業(yè)本部部長,終端產(chǎn)品營業(yè)本部部長,技術中心 主任,管理分公司總經(jīng)理,物業(yè)分公司總經(jīng)理,應確信公司總經(jīng)理,DRTV分公司總經(jīng)理,AP分公司總經(jīng)理,多元業(yè)務本部部長,行政總監(jiān),投資管理部經(jīng)理,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,審計監(jiān)察部經(jīng)理,金星公司總經(jīng)理,銷售中心總經(jīng)理,電子商務分公司總經(jīng)理,總經(jīng)理辦公室主任,財務

30、中心 副總經(jīng)理,職位系統(tǒng),股東大會,董事會,監(jiān)事會,董事會秘書處,總經(jīng)理,審計監(jiān)察室,投資管理部,總經(jīng)辦,企業(yè)文化部,技術中心,戰(zhàn)略發(fā)展部,法律事務部,人力資源部,財務中心,預算監(jiān)控,會計核算,資金管理,市場規(guī)劃,產(chǎn)業(yè)規(guī)劃,資產(chǎn)管理,投資管理,戰(zhàn)略規(guī)劃,總部職能部門,總部職能部門職位系統(tǒng),總經(jīng)理,審計監(jiān)察室經(jīng)理,投資管理部經(jīng)理,總經(jīng)辦主任,企業(yè)文化部經(jīng)理,技術中心 主任,戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理,法律事務部經(jīng)理,人力資源部經(jīng)理,財務副總經(jīng)理,財務監(jiān)控主管,資金管理主管,會計核算主管,終端產(chǎn)品營業(yè)本部部長,信息產(chǎn)品營業(yè)本部部長,多元業(yè)務本部部長,行政總監(jiān),資產(chǎn)管理主管,投資管理主管,管理委員會,行政事務,

31、檔案管理,綜合統(tǒng)計,總經(jīng)理辦公室,負責公司行政會議的組織工作以及會議紀要的整理、下文 負責公司重大活動組織和接待工作 負責公司的工商注冊、登記、商標等管理工作 負責股份公司的安全工作,負責股份公司各種文件檔案的歸類、入檔和管理工作,負責各種報表、數(shù)據(jù)的統(tǒng)計和匯總工作,總經(jīng)辦架構,審計監(jiān)察部架構,內(nèi)部審計,外部審計,審計監(jiān)察部,負責對股份公司各職能部門的財務與經(jīng)營活動的審計 負責下屬子公司經(jīng)營者的離任、調(diào)任審計 負責對股份公司與子公司內(nèi)控制度執(zhí)行情況的審計 負責參與重大投資項目的審計與監(jiān)督工作 負責總經(jīng)理交待的其它審計工作,負責配合與協(xié)助外部審計監(jiān)察部門對股份公司的審計工作 負責配合與協(xié)助外部審計監(jiān)察部門對下屬子公司的審計工作 負責協(xié)調(diào)公司與外部有關審計監(jiān)察部門的關系,行政部門架構,人力資源部,法律事務部,企業(yè)文化部,行政總監(jiān),負責公司各職能部門員工及下屬子公司高級管理人才的招聘、培訓、考核等人事工作 負責建立和完善與人力資源戰(zhàn)略相配套的激勵機制,負責股份公司經(jīng)濟活動的法律可行性研究、法律策劃、草擬或者審查合同、章程 負責代理公司及所屬單位重大經(jīng)濟、民事、行政等訴訟與非訴訟活動 負責參與公司重大經(jīng)濟合同的簽約與談判，草擬合同、審查合同,負責上TCL等報刊的編寫和公司網(wǎng)頁的及時更新 負責企業(yè)文化的塑造