汽車企業(yè)員工使用的程序與原則(ppt 68頁).ppt

1、員工的使用與管理,教學(xué)內(nèi)容,引例 員工的使用 員工的管理 案例分析,員工的使用,員工使用的含義 狹義的員工使用指人力資源管理部門按各崗位的任務(wù)要求，將其招聘的員工分配以企業(yè)的具體崗位上，給予員工不同的職位，賦予他們具體的職責(zé)、權(quán)力，使他們進(jìn)入工作角色，開始實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，發(fā)揮作用。 廣義的員工使用在狹義基礎(chǔ)上還包括干部的選拔任用、崗位配置、勞動(dòng)組合和人事調(diào)整等內(nèi)容,員工使用的職能內(nèi)容 新員工的安置 干部選拔與任用 職務(wù)升降 員工調(diào)配 勞動(dòng)組合 員工的退休、辭退管理,員工使用在人力資源管理中的重要意義 員工使用是人力資源管理的中心環(huán)節(jié) 員工使用情況決定了企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的成敗 員工使用對實(shí)現(xiàn)組

2、織目標(biāo)起著舉足輕重輕重的作用 合理使用員工，有利于減少企業(yè)的“內(nèi)耗” 合理使用員工有利于推進(jìn)人力資源開發(fā)工作,員工使用的程序,任職資格確認(rèn),考核評(píng)價(jià),人事調(diào)整,員工賦職,培訓(xùn),辭退,員工使用的方式 委任制 選任制/競選制 聘任制 考任制 注意：區(qū)別各自的優(yōu)缺點(diǎn),員工使用的原則 人事相符的原則 權(quán)責(zé)利一致的原則 德才兼?zhèn)?、任人唯賢的原則 用人所長、容人所短的原則 興趣引導(dǎo)的原則 優(yōu)化組合的原則,工作中如何有效地貫徹“人事相符”的原則？ 人崗匹配 知人善用 可以通過面試進(jìn)入到企業(yè)中來，至少說明該員工的經(jīng)驗(yàn)或技能與空缺職位存在一定的匹配度。所以在新員工使用階段，人力資源管理者或直線主管應(yīng)該做到,1、

3、密切留意 在新員工入職后1530天內(nèi)（觀察期）密切留意其工作情況。 2、溝通、交流 觀察期內(nèi)，主管應(yīng)隨時(shí)隨地與新員工交流工作心得，灌輸企業(yè)精神和發(fā)展愿景。 3、給予工作技能指導(dǎo) 因?yàn)槊鎸δ吧墓ぷ鳝h(huán)境，新員工都會(huì)面臨一個(gè)磨合適應(yīng)的過程，適當(dāng)指導(dǎo)，便于消除茫然的情緒,4、通過前期工作，將新員工進(jìn)行分類 投入工作且有能力的， 投入工作但無能力的， 不投入工作但有能力的， 不投入工作且無能力的,5、有重點(diǎn)的開展工作 培育高績效員工 管理者應(yīng)制定出培養(yǎng)計(jì)劃，并幫助其做出與企業(yè)發(fā)展相匹配的職業(yè)生涯規(guī)劃； 在滿足物質(zhì)需求的基礎(chǔ)上增加精神激勵(lì)； 用有價(jià)值的個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)促進(jìn)其成長， 使其認(rèn)同企業(yè)文化，逐

4、漸把企業(yè)的發(fā)展等同于自己的事業(yè),指導(dǎo)平庸者 管理者應(yīng)側(cè)重于工作技能的培訓(xùn)，甚至和該員工一起深入一線找出實(shí)際操作的不足和偏差，因?yàn)楝F(xiàn)場培訓(xùn)和指導(dǎo)的效果要遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于事后的總結(jié)。 另一方面，也許該類員工并不適合該職位的工作，管理者應(yīng)及時(shí)調(diào)整其位置，揚(yáng)長避短，讓該員工向A類型邁進(jìn),培養(yǎng)忠誠度和向心力 如果一個(gè)企業(yè)出現(xiàn)太多的C類員工，那么管理者應(yīng)該先反思企業(yè)的薪酬制度、企業(yè)文化、企業(yè)成長環(huán)境以及內(nèi)部管理等方面是否出現(xiàn)了問題。 了解這些員工的需求，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)，讓員工感受到企業(yè)為了他們做了努力,淘汰不可救藥者 此類員工本來就不應(yīng)該進(jìn)入到企業(yè)中來，招聘面試的目的是挑選具備任職資格又擁有升遷潛力的人選，如果

5、是觀察期后被鑒定為此類的員工，則應(yīng)該立即調(diào)動(dòng)崗位甚至給予辭退，因?yàn)檫@種員工在工作態(tài)度和行為上，會(huì)給其他員工帶來不良影響,引例：通過故事看員工使用與管理,故事1】 一位著名企業(yè)家在做報(bào)告。當(dāng)聽眾咨詢他最成功的做法時(shí)，他拿起粉筆在黑板上畫了一個(gè)圈，只是并沒有畫圓滿，留下一個(gè)缺口。 他反問道：“這是什么？”“零”、“圈” 、“未完成的事業(yè)”、“成功”，臺(tái)下的聽眾七嘴八舌地答道。 他對這些回答未置可否：“其實(shí)，這只是一個(gè)未畫完整的句號(hào)。你們問我為什么會(huì)取得輝煌的業(yè)績，道理很簡單：我不會(huì)把事情做得很圓滿，就像畫個(gè)句號(hào)，一定要留個(gè)缺口，讓我的下屬去填滿它,告誡】事必躬親，是對員工智慧的扼殺！ 長此：員工容

6、易形成惰性，責(zé)任心大大降低，把責(zé)任全推給管理者。 情況嚴(yán)重者，會(huì)導(dǎo)致員工產(chǎn)生膩煩心理，即便工作出現(xiàn)錯(cuò)誤也不情愿向管理者提出。 領(lǐng)導(dǎo)的智慧畢竟是有限而且片面的，制定出可行的戰(zhàn)略，給員工留下空間，發(fā)揮他們的智慧，多讓員工參與公司的決策事務(wù)，是對他們的肯定，也是滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的精神需要。賦予員工更多的責(zé)任和權(quán)利，只有員工成長了，企業(yè)才能更富有活力,故事2】 美國知名主持人訪問一名小朋友。 問：“你長大后想要當(dāng)什么呀？” 答：“我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！” 問： “如果有一天，你的飛機(jī)在太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦？” 答：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！?/p>

7、 剛說完，當(dāng)在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪,告誡】溝通充分！ 習(xí)慣性地用自己的權(quán)威打斷手下的語言？在手下還沒有來得及講完自己的事情前，就按照經(jīng)驗(yàn)大加評(píng)論和指揮。 打斷手下的語言，一方面容易做出片面的決策，另一方面使員工缺乏被尊重的感覺。時(shí)間久了，手下將再也沒有興趣向上級(jí)反饋真實(shí)的信息。反饋信息系統(tǒng)被切斷，領(lǐng)導(dǎo)就成了“孤家寡人”，在決策上就成了“睜眼瞎”。 應(yīng)該與手下保持暢通的信息交流，以便及時(shí)糾正管理中的錯(cuò)誤，制定更加切實(shí)可行的方案和制度,員工的管理,員工管理的基本內(nèi)容 中層經(jīng)理的管理 知識(shí)員工的管理 員工管理的問卷調(diào)查,員工管理的基本內(nèi)容,員工管理的基本目標(biāo),1、應(yīng)使員工明白企業(yè)制定的目標(biāo)，以確保

8、其實(shí)現(xiàn)； 2、應(yīng)使企業(yè)中的每一位成員都了解其職責(zé)、職權(quán)范圍以及與他人的工作關(guān)系； 3、定期檢查員工的工作績效及個(gè)人潛力，使員工個(gè)人得到成長和發(fā)展； 4、協(xié)助并指導(dǎo)員工提高自身素質(zhì)，以作為企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)； 5、應(yīng)有恰當(dāng)及時(shí)的鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞，以提高員工的工作效率； 6、使員工從工作中得到滿足感,案例背景 新銳，一家毫不起眼的廣告公司，卻能讓堪稱全市廣告精英的員工安心在他手下做事。 主力干將小張和小李，兩位既無經(jīng)驗(yàn)又無資歷的應(yīng)屆畢業(yè)生。上班那天，杜老板對兩人說：“經(jīng)驗(yàn)和資歷都是從無到有的，我相信這只是時(shí)間的問題，而不是你們自身的問題。”兩人聽后，非常感激老板的信任。 短短一年，兩人的廣告創(chuàng)意和策劃得到了

9、客戶的認(rèn)可，得到了廣告界權(quán)威人士的好評(píng),有家大公司以高薪、升職等許諾拉小張小李跳槽。小李雖感內(nèi)疚，但還是提出辭職。 杜老板見小李去意已定，便不再強(qiáng)留。 給小李送行時(shí)說：“人各有志，我也不強(qiáng)求了，不過你要記住，新銳的大門永遠(yuǎn)為你敞開著?！比缓?，他拿出一個(gè)五千元的紅包遞給他，見小李推辭，他便說：“你跟著我干了一年多，沒有功勞還有苦勞，這是我個(gè)人的一點(diǎn)心意。,案例背景 河南鄭州一國企,關(guān)鍵崗位員工小劉為著急處理私事，給企業(yè)造成了幾十萬元的損失； 小劉為此懊悔不迭，忐忑不安，等候重罰； 卻只遭到批評(píng)，仍處重要崗位； 小劉暗自慶辛，并覺得：犯錯(cuò)并不可怕； 日后工作越發(fā)漫不經(jīng)心；其他員工看在眼里記在心頭，

10、紛紛仿效，工作中疏忽大意、掉以輕心的事時(shí)有發(fā)生,同一企業(yè)做文秘工作的一員工，兩年中除完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的各種事務(wù)性文字材料外，還及時(shí)把企業(yè)發(fā)生的各類重大新聞寫成稿件，投向一些主流媒體，并由此化解了企業(yè)發(fā)生的三起危機(jī)。 為表彰他的重要貢獻(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)讓有關(guān)部門擬定文件，準(zhǔn)備下發(fā)表彰通報(bào)，并決定給予他5000元的獎(jiǎng)勵(lì)。 隨后卻不了了之，員工憤而另謀高就,員工的需求,員工需求與工作環(huán)境和對工作場所的要求有關(guān) 得出了現(xiàn)代企業(yè)管理中員工管理的新內(nèi)容；這些需要是薪酬和福利待遇以外的需要； 體現(xiàn)出員工在滿足他的生存需要以后，更加希望自己得到發(fā)展并有成就感,1、在工作中我知道公司對我有什么期望；2、我有把工作作好所必須的

11、器具和設(shè)備；3、在工作中我有機(jī)會(huì)做我最擅長做的事；4、在過去的7天里，我出色的工作表現(xiàn)得到了承認(rèn)和表揚(yáng)；5、在工作中我的上司把我當(dāng)一個(gè)有用的人來關(guān)心；6、在工作中有人常常鼓勵(lì)我向前發(fā)展；7、在工作中我的意見一定有人聽?。?、公司的使命或目標(biāo)使我感到工作的重要性；9、我的同事們也在致力于作好本職工作；10、我在工作中經(jīng)常會(huì)有一個(gè)最好的朋友；11、在過去的6個(gè)月里，有人跟我談過我的進(jìn)步；12、去年，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長,如何實(shí)現(xiàn)員工的需求,1、明確崗位職責(zé)和崗位目標(biāo)2、做好設(shè)備和辦公用品的管理3、加強(qiáng)管理溝通4、建立意見反饋機(jī)制5、進(jìn)行書面工作評(píng)價(jià)6、完善職務(wù)升遷體系,價(jià)值體系的管理,價(jià)值體

12、系概念：指一個(gè)人處理事情的態(tài)度，在他心目中哪些事情是最重要的，哪些是次要的，即一個(gè)人的價(jià)值取向。 重要性：價(jià)值體系是人進(jìn)行思考和行為的尺度與準(zhǔn)則，它足以影響人的一生。 形成過程：源于從小的教育（家庭與學(xué)校）和成長的環(huán)境，受工作、生活、學(xué)習(xí)過程中的閱歷、經(jīng)歷的影響而不斷改變著,價(jià)值體系對現(xiàn)代管理的影響：1）工作目標(biāo)，2）工作行為，3）工作結(jié)果。 公司對員工價(jià)值體系進(jìn)行引導(dǎo)的方式：1）完善工作流程；2）完善企業(yè)文化。 公司管理員工價(jià)值體系的兩種常用方法：1）溝通法； 2）觀察法,如何提高員工工作效率,選擇合適的人進(jìn)行工作決策 充分發(fā)揮辦公設(shè)備的作用 工作成果共享 讓員工了解工作的全部 鼓勵(lì)工作成果

13、而不是工作過程 給員工思考的時(shí)間,如何做好員工保護(hù),身體安全保護(hù) 心理健康保護(hù) 生活條件保護(hù) 工作目標(biāo)保護(hù),中層經(jīng)理的管理,中層經(jīng)理的培養(yǎng) 不同類型中層經(jīng)理的管理能力培訓(xùn) 中層經(jīng)理的撤換 A、撤換原因 B、撤換方法委以任務(wù)、設(shè)置考察期； 繼任者培養(yǎng)；撤換面談,知識(shí)員工的管理,知識(shí)員工概念 據(jù)彼得德魯克的定義，知識(shí)型員工屬于那種“掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。從這個(gè)概念出發(fā)，當(dāng)前的很多中層經(jīng)理、管理者和專業(yè)技術(shù)人員都屬于知識(shí)型員工,知識(shí)型員工應(yīng)該是這樣一群人： 從傾向和職業(yè)上說，主要從事腦力勞動(dòng)而不是從事物質(zhì)生產(chǎn)； 思想有一定的深度或有創(chuàng)造性； 是追求自主性、個(gè)性化、多樣化和創(chuàng)

14、新精神的員工群體,知識(shí)員工的基本素質(zhì) 職業(yè)道德素質(zhì) 人際交流素質(zhì) 專業(yè)技術(shù)素質(zhì) 基本管理素質(zhì) 身體素質(zhì) 思維素質(zhì),知識(shí)員工的管理,現(xiàn)代企業(yè)資本包括物質(zhì)資本和知識(shí)資本。 物質(zhì)資本與知識(shí)資本的主要區(qū)別,企業(yè)80%的效益是由最關(guān)鍵的20%的員工所創(chuàng)造，尤其是其中的知識(shí)型員工，他們是企業(yè)價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者，是企業(yè)不可或缺的重要資源和核心能力，他們的去留對企業(yè)具有舉足輕重的影響。 國外一個(gè)研究發(fā)現(xiàn)，激勵(lì)知識(shí)型員工的主導(dǎo)因素分別是：個(gè)人成長(約占34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)和金錢財(cái)富(約占7,管理者不擺架子 與員工討論公司發(fā)展 討論與命令并重 敢于批評(píng) 制度的公正比合理更重要 上

15、級(jí)對下級(jí)要忠心耿耿,補(bǔ)充1、問題員工的管理,關(guān)鍵在于問題員工有沒有偏離企業(yè)的價(jià)值觀。 “問題員工”，這是一個(gè)令大多數(shù)管理者頭疼的字眼。他們總是特立獨(dú)行，天馬行空，視團(tuán)隊(duì)為無物，視制度為束縛。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，如果有一兩位這樣的人物，勢必會(huì)把整個(gè)團(tuán)隊(duì)鬧得人仰馬翻。而等你終于下定決心，想斬之而后快時(shí)，卻忽然發(fā)現(xiàn)這名員工的業(yè)績占了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的1/3,兩 難 困 境 冒著部門業(yè)績下滑的危險(xiǎn)“揮淚斬馬謖”， 繼續(xù)睜只眼閉只眼，看著團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律和制度在他的肆意踐踏下變得蒼白無力,or,經(jīng)驗(yàn)告訴我們】 對于問題員工： 絕不能聽之任之，否則對團(tuán)隊(duì)造成的傷害將是其業(yè)績所無法彌補(bǔ)的； 但也不能簡單地開除了事。 一名合格的

16、管理者應(yīng)該認(rèn)真分析員工出現(xiàn)問題的根源，找到適當(dāng)?shù)慕鉀Q方案,案例1】 員工劉明，剛進(jìn)公司時(shí)工作積極，能力較強(qiáng)，很快成了業(yè)務(wù)骨干?？墒呛镁安婚L，一段時(shí)間以后，劉明的工作態(tài)度忽然發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，對部門的工作能推就推，即使接受了，也是應(yīng)付了事。雖然他能力確實(shí)很強(qiáng)，可是態(tài)度消極，滿腹牢騷，經(jīng)常和上級(jí)爭吵，成了一個(gè)令領(lǐng)導(dǎo)頭疼的問題員工,人力資源部的做法】 針對劉明的轉(zhuǎn)變進(jìn)行了調(diào)查， 發(fā)現(xiàn)原因：劉明以前的上級(jí)在離任之前，沒有處理好劉明的休假補(bǔ)助問題，并在處理這個(gè)問題的過程中產(chǎn)生了一些誤會(huì)，導(dǎo)致劉明認(rèn)為公司對他不公，因此開始消極對待工作，造成了比較惡劣的影響,尋找合適機(jī)會(huì)，解開矛盾。正好此時(shí)公司一個(gè)基層管理

17、崗位進(jìn)行公開競聘。這個(gè)崗位與劉明的能力很匹配，建議劉明竟聘。在競聘過程中，劉明在能力和經(jīng)驗(yàn)方面顯示出很強(qiáng)的優(yōu)勢，可是卻有評(píng)委尖銳地提出了劉明平時(shí)的工作態(tài)度和表現(xiàn)問題。向評(píng)委說明了導(dǎo)致劉明變化的原因，并提出了我的觀點(diǎn)：對于劉明這樣因?yàn)橐粫r(shí)誤會(huì)導(dǎo)致心態(tài)產(chǎn)生扭曲的問題員工，公司應(yīng)給予更多的理解和寬容，使他們消除誤會(huì)，充分發(fā)揮自己的才能。最后，劉明成功競聘上了這個(gè)基層管理崗位。一個(gè)更加積極努力的基層管理者活躍在工作崗位上,告誡】 有一些員工之所以成為問題員工，其實(shí)往往并非本身意愿，而是因?yàn)槭艿酵獠凯h(huán)境的影響，尋找發(fā)泄的途徑。這個(gè)時(shí)候，假如領(lǐng)導(dǎo)者能給予更多的理解和關(guān)心，問題員工往往能自行解決問題，成為一

18、名優(yōu)秀的員工,案例2】 王輝是個(gè)很聰明的員工，分配給他的任務(wù)總是能既快又好地完成，但是他總喜歡單兵作戰(zhàn)，也從來不肯主動(dòng)幫助同事。每次同事向他請教問題或者尋求幫助時(shí)，總會(huì)碰到軟釘子。久而久之，大家都對他敬而遠(yuǎn)之，而王輝似乎也樂得清閑。如果王輝沒有這樣的問題，以他的能力，早就能夠得到提拔了,人力資源部的做法】 安排王輝負(fù)責(zé)一項(xiàng)他不太熟悉的工作， 布置很重的任務(wù)， 要求他在很短的時(shí)間內(nèi)完成， 同時(shí)告訴他，可以尋找?guī)讉€(gè)同事協(xié)助他來共同完成這個(gè)項(xiàng)目,過程中】 遇到困難：自己做是基本上不可能按時(shí)完成任務(wù)；找人幫忙？怕碰釘子？ 考慮再三：王輝還是找到了幾位對這項(xiàng)工作比較熟悉的同事，希望他們能夠協(xié)助他共同完成

19、。 出乎意料：幾位同事很爽快地答應(yīng)了王輝的請求。 項(xiàng)目進(jìn)行過程中：王輝切切實(shí)實(shí)感受到了團(tuán)隊(duì)的力量。 自此：王輝主動(dòng)尋求團(tuán)隊(duì)工作機(jī)會(huì)，對于別人的困難，也能夠主動(dòng)地關(guān)注和給予協(xié)助。不久后，王輝晉升為項(xiàng)目經(jīng)理,告誡】 有能力的問題員工往往沒有經(jīng)受過挫折，有時(shí)候幫助問題員工進(jìn)行換位思考，往往會(huì)產(chǎn)生意想不到的效果,以上兩例都是通過外在的手段幫助問題員工，前提是他們的價(jià)值觀沒有偏離企業(yè)。 但有些員工能力強(qiáng)，卻不符合企業(yè)的價(jià)值觀。并且發(fā)現(xiàn)價(jià)值觀的不吻合是來源于這個(gè)員工的本質(zhì)，那么別猶豫，趕緊讓他離開。勉強(qiáng)讓他留下，只會(huì)給公司帶來消極影響的擴(kuò)散和更大的損失，因?yàn)檫@樣的員工能力越強(qiáng)，他可能給公司帶來的破壞性就越

20、大,請問,1、要管理好員工是否需要了解員工的真實(shí)想法,2、有什么方法可以了解員工的真實(shí)想法,員工想法的主要內(nèi)容,對公司各項(xiàng)規(guī)章制度的看法 對公司人力資源政策的看法 對公司的期望 對公司軟硬件環(huán)境的滿意度 對各級(jí)管理者的看法,了解員工想法的兩種方法,問卷調(diào)查的內(nèi)容與格式,內(nèi)容：請閱P92-93 格式：請閱P26-27,設(shè)計(jì)問卷調(diào)查時(shí)需注意的幾個(gè)問題,明確調(diào)查目標(biāo)與內(nèi)容 選準(zhǔn)調(diào)查范圍與對象 選好抽樣方法 一般用匿名調(diào)查 選擇題70%，問答題30,問卷調(diào)查的實(shí)施與反饋,調(diào)查實(shí)施時(shí)一定要消除員工的種種顧慮 調(diào)查實(shí)施后一定要盡快進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，并及時(shí)將相關(guān)內(nèi)容（調(diào)查結(jié)果、處理意見等）反饋給員工,當(dāng)制度遭遇

21、犯規(guī)員工,2003年，黎曉網(wǎng)絡(luò)新招聘了一位剛從電子科技大學(xué)畢業(yè)的網(wǎng)絡(luò)管理員孫翔； 技術(shù)部經(jīng)理莊銘評(píng)價(jià)此人：業(yè)務(wù)能力是“沒得說”； 剛畢業(yè)不久在莊銘的提議下，只試用了二個(gè)月后公司即給孫翔辦理了轉(zhuǎn)正； 五個(gè)月后，吳剛HR經(jīng)理非常吃驚地看到公司考勤記錄上，孫翔在當(dāng)月有五次遲到，而且有二次遲到時(shí)間超過了半小時(shí),按照公司制度規(guī)定：遲到超過半個(gè)小時(shí)，除扣除半天工資外，人力資源部還會(huì)發(fā)出一次警告信；在員工收到二封警告信后，作為人力資源部經(jīng)理，必須和員工進(jìn)行一次深入的溝通；累計(jì)收到五封遲到違紀(jì)警告信，公司可以辭退員工,深入談話過程中，HR經(jīng)理滔滔不絕地和我談遲到的嚴(yán)重后果時(shí)，讓我非常反感，而最后在我已經(jīng)表示接

22、受了公司處分后，仍然喋喋不休地要我如何做、如何做，這種說教式談話讓我更為反感?！睂O翔回憶說,談話一個(gè)月后，孫翔遲到超過半小時(shí)的次數(shù)還是有一次。吳剛找到孫翔的直接上司莊銘，告訴他目前孫翔的境況； 莊銘隨即表示了自己的態(tài)度，一是肯定會(huì)提醒孫翔不要繼續(xù)犯這種錯(cuò)，二是如此嚴(yán)苛的制度規(guī)定是否適合時(shí)宜,吳剛聲明：這項(xiàng)制度在新員工培訓(xùn)時(shí)都做了非常清楚的介紹。到目前為止，收到超過三封違紀(jì)警告信的，三年來也就只有孫翔一人。這項(xiàng)制度實(shí)施三年來，有效地遏止了員工遲到頻繁的狀況，不可能因?yàn)橐粋€(gè)技術(shù)骨干而去修改制度； 莊銘接受了吳剛的解釋，但認(rèn)為溝通最好還是有人力資源部的人在場,在會(huì)議室，吳剛以一種比上次嚴(yán)厲得多的口吻告誡孫翔，他只有二次機(jī)會(huì)了！并告訴他，公司的這項(xiàng)