康泰爾：制造業(yè)abc和abm

1、康泰爾：制造業(yè)ABC和ABM,康泰爾公司,歷史： 康泰爾（Kanthal）是瑞典康泰爾一豪格娜斯集團(tuán)六個(gè)分部中最大的一個(gè)，位于斯德哥爾摩西北，起源是一鋼鐵廠,市場(chǎng)規(guī)模： 擁有10000家客戶和15000項(xiàng)產(chǎn)品 1985-1987年均銷售額85億瑞典克朗，95%出口 過(guò)去兩年的統(tǒng)計(jì)資料： 公司口號(hào)：為一個(gè)溫暖的世界而工作,公司組成,公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀,經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定 獲利良好 傾向接大客戶訂單 不太關(guān)注營(yíng)銷活動(dòng)消耗的資源 過(guò)去是成功的，未來(lái)又該走向何方,康泰爾90計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：不增加銷售和管理費(fèi)用的情況下投資報(bào)酬率保持在20%以上。 達(dá)成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)途徑： 不削減資源，對(duì)資源重新配置，以實(shí)現(xiàn)未來(lái)的增長(zhǎng) 對(duì)人員

2、崗位職責(zé)重新分配 通過(guò)賬戶管理以讓銷售經(jīng)理負(fù)擔(dān)起向高利潤(rùn)顧客促銷高利潤(rùn)產(chǎn)品,公司現(xiàn)行成本計(jì)算制度及問(wèn)題,康泰爾公司的成本分布情況,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本制度：成本系統(tǒng)把大多數(shù)的銷售、經(jīng)營(yíng)和管理費(fèi)用看作是銷售收入的一定百分比,存在問(wèn)題： 資源平均分配，不能計(jì)算出每一客戶的獲利性及每單所需成本。 如果兩個(gè)客戶在毛利上獲利相同，但隱含利潤(rùn)和隱含成本看不到。容易造成不獲利的產(chǎn)品大量生產(chǎn)，而獲利產(chǎn)品小批量生產(chǎn)甚至不生產(chǎn),成本管理技術(shù)哪家強(qiáng)？當(dāng)屬ABC/ABM,什么是ABC/ABM,簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，ABC/ABM通過(guò)對(duì)作業(yè)活動(dòng)的深入分析，能夠清楚地說(shuō)明哪些錢該花，哪些錢不該花從而達(dá)到即節(jié)約成本又不傷害員工工作積極性的

3、目的，當(dāng)然這只是ABC/ABM 特點(diǎn)之一。然而到底什么是ABC/ABM 呢,圖一：ABC與ABM,圖二：作業(yè)成本管理內(nèi)容,康泰爾公司90計(jì)劃分析（ABC,ABC工作第一步： 按照不同的人事類型定義主要作業(yè) ABC工作第二步： 確定主要成本動(dòng)因：訂單、產(chǎn)品數(shù)量 （產(chǎn)品范圍、技術(shù)支持、新產(chǎn)品因占比重小被剔除,ABC工作第三步：將作業(yè)分成與訂單相關(guān)與產(chǎn)量相關(guān)兩類,ABC工作第四步： 匯總資源成本：材料、直接人工、制造費(fèi)用、銷售費(fèi)用、管理費(fèi)用 ABC工作第五步： 將資源成本按照資源動(dòng)因分配到作業(yè)，并匯總成四大模塊（同時(shí)按不同產(chǎn)品類型進(jìn)行劃分）：制造訂單成本、制造產(chǎn)量成本、銷售與管理訂單成本、銷售與管理

4、產(chǎn)量成本,ABC工作第六步： 將作業(yè)成本歸集分配到每個(gè)訂單上（以無(wú)存貨產(chǎn)品訂單為例,按照產(chǎn)品類別的訂單成本和產(chǎn)量成本的計(jì)算案例,NO.1：計(jì)算訂單成本涉及到的銷售和管理費(fèi)用 全部的銷售和管理費(fèi)用訂單成本/訂單總數(shù)=每個(gè)訂單的銷售和管理費(fèi)用（A） 訂單總數(shù)=有存貨的產(chǎn)品數(shù)+無(wú)存貨的產(chǎn)品數(shù) NO.2：計(jì)算無(wú)存貨產(chǎn)品訂單的制造費(fèi)用 全部的制造費(fèi)用訂單成本（無(wú)存貨產(chǎn)品）/無(wú)存貨產(chǎn)品的訂單數(shù)=每個(gè)無(wú)存貨產(chǎn)品訂單的制造費(fèi)用（B,按照產(chǎn)品類別的訂單成本和產(chǎn)量成本的計(jì)算案例,NO.3：計(jì)算銷售和管理費(fèi)用的產(chǎn)量成本分配率 總的費(fèi)用（制造、銷售和管理）-訂單成本=制造產(chǎn)品成本 訂單成本=全部的銷售和管理訂單成本+

5、全部的制造費(fèi)用訂單成本 與本期產(chǎn)量相關(guān)（未售出）制造產(chǎn)品成本=制造產(chǎn)品成本-已售出產(chǎn)品的制造產(chǎn)品成本 銷售和管理費(fèi)用的產(chǎn)量成本分配率=與本期產(chǎn)量相關(guān)（未售出）制造產(chǎn)品成本/已售出產(chǎn)品的制造產(chǎn)品成本 NO.4：計(jì)算無(wú)存貨產(chǎn)品每個(gè)訂單的利潤(rùn)率 銷售額-已售出的制造費(fèi)用（銷售額的40%）-銷售和管理費(fèi)用（已售出的制造費(fèi)用的25%）=毛利 毛利-每個(gè)無(wú)存貨產(chǎn)品訂單的制造費(fèi)用（B）-每個(gè)訂單的銷售和管理費(fèi)用（A）=每個(gè)訂單的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn),ABC工作第七步：形成針對(duì)不同客戶、產(chǎn)品組合、顧客訂單的總獲利性報(bào)告,康泰爾90計(jì)劃成果,1.重新合理地計(jì)算了客戶真實(shí)利潤(rùn)，較為準(zhǔn)確的衡量出客戶隱含成本； 2.發(fā)現(xiàn)瑞典客戶

6、中： 只有40%是可獲利的，他們提供了250%的利潤(rùn)，5%創(chuàng)造了150%的利潤(rùn)。 最不獲利的顧客產(chǎn)生了120%的虧損,康泰爾90計(jì)劃成果,兩個(gè)最不獲利的客戶居于銷售前三位之列。其中一個(gè)客戶把一些存貨推給了康泰爾，結(jié)果在JIT方法下公司沒(méi)識(shí)別出加工方面的新要求而產(chǎn)生的。另一個(gè)客戶則需要康泰爾提供少量附屬產(chǎn)品造成的,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本制度與ABC作業(yè)成本法差異分析,1.成本費(fèi)用核算不完整： 傳統(tǒng)成本核算直接把管理銷售費(fèi)用從盈利中剔除，導(dǎo)致算的僅僅是毛利而不是凈利，并且忽略了顧客的某些隱含成本。 2.銷售和管理費(fèi)用核算“一籃子化”： 銷售和管理費(fèi)用沒(méi)有與單一交易或客戶建立起對(duì)應(yīng)關(guān)系，要么不將這些費(fèi)用分

7、攤給每個(gè)客戶，要么分?jǐn)偸腔阡N售額或經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，無(wú)法準(zhǔn)確反映出企業(yè)為每個(gè)客戶付出的成本費(fèi)用的真實(shí)情況,傳統(tǒng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)成本制度與ABC作業(yè)成本法差異分析,3.業(yè)務(wù)處理流程缺乏柔性： 康泰爾無(wú)論訂單大小，處理過(guò)程和成本都相似。而大客戶銷售總額雖然大，但是每個(gè)訂單數(shù)額非常小，并且需要提供的特殊延伸性服務(wù)，巨大數(shù)額的小訂單堆積起來(lái)，導(dǎo)致大客戶為公司帶來(lái)了巨額的成本。 4.缺乏對(duì)客戶價(jià)值的準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)： 單一的以訂單量大小來(lái)區(qū)分客戶重要程度，以至于過(guò)多資源向財(cái)大氣粗的低價(jià)值大客戶傾斜，影響企業(yè)利潤(rùn)。低價(jià)值客戶主要特征:小規(guī)模訂單，個(gè)性化訂制產(chǎn)品,非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，無(wú)存貨訂單，要求大折扣，訂單需求不穩(wěn)定，無(wú)法預(yù)測(cè)；高

8、價(jià)值客戶主要表現(xiàn):大規(guī)模訂單，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，高附加值產(chǎn)品，要求的折扣小，訂單需求較為穩(wěn)定，可以預(yù)測(cè),公司戰(zhàn)略調(diào)整建議,1.重新定位客戶，精確定制客戶關(guān)系維護(hù)方案,公司戰(zhàn)略調(diào)整建議,1）邊際利潤(rùn)水平高，服務(wù)成本高的客戶 擴(kuò)展服務(wù)組合方案，深入客戶關(guān)系管理 增加服務(wù)的差異化水平并提高服務(wù)的響應(yīng)度、效率和質(zhì)量。 2）邊際利潤(rùn)水平高，服務(wù)成本低的客戶 實(shí)行累積折扣、優(yōu)質(zhì)服務(wù)和互動(dòng)營(yíng)銷等留住客戶。 3）邊際利潤(rùn)水平低，服務(wù)成本低的客戶 提供產(chǎn)品延伸性的服務(wù)體驗(yàn) 逐漸將服務(wù)由免費(fèi)改為收費(fèi)，促使客戶升級(jí)。 4）邊際利潤(rùn)水平低，服務(wù)成本高的客戶 讓客戶參與服務(wù)流程重組，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動(dòng)的交易和電子交付產(chǎn)品減少客戶支

9、持成本 部署新的客戶關(guān)系模式和自動(dòng)化技術(shù)以加深對(duì)客戶需求的理解 減少客戶支持成本，提升產(chǎn)品和服務(wù)的可用性,公司戰(zhàn)略調(diào)整建議,2.借助信息化平臺(tái)，降低與訂單相關(guān)的成本 搭建信息化服務(wù)平臺(tái)，客戶通過(guò)信息平臺(tái)自動(dòng)處理訂單，電子支付貨款，全面提升企業(yè)采購(gòu)、銷售的速度，加快企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度，確保企業(yè)的有限資金實(shí)現(xiàn)效益最大化。 這種信息平臺(tái)還有助于實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶服務(wù)請(qǐng)求的快速響應(yīng)，從而大大降低企業(yè)的采購(gòu)成本、銷售成本和服務(wù)成本。 3.采用JIT生產(chǎn)模式，降低與產(chǎn)量相關(guān)的成本 采用JIT生產(chǎn)模式，減少物資庫(kù)存量,加速物資周轉(zhuǎn),提高了資金利用率。 減少中間環(huán)節(jié),降低運(yùn)雜費(fèi);減少物資裝卸次數(shù)和裝卸費(fèi)用,提高物資完

10、好率;省去車間庫(kù)房,既減少物資保管人員,又降低管理費(fèi),公司戰(zhàn)略調(diào)整建議,4. 制造業(yè)服務(wù)化，向價(jià)值鏈上端轉(zhuǎn)移 康泰爾應(yīng)該由“以生產(chǎn)為中心”向“以服務(wù)為中心”轉(zhuǎn)型，由關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)，轉(zhuǎn)向涉及產(chǎn)品的整個(gè)生命周期，包括市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)或改進(jìn)、生產(chǎn)制造、銷售、售后服務(wù)，向提供具有豐富服務(wù)內(nèi)涵的產(chǎn)品和依托產(chǎn)品的服務(wù)轉(zhuǎn)變，直至為顧客提供整體解決方案。 主動(dòng)將顧客引進(jìn)產(chǎn)品制造、應(yīng)用服務(wù)過(guò)程，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)顧客需求，展開(kāi)針對(duì)性服務(wù)。 企業(yè)間基于業(yè)務(wù)流程合作，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)為上下游客戶提供生產(chǎn)性服務(wù)和服務(wù)性生產(chǎn)，協(xié)同創(chuàng)造價(jià)值,公司戰(zhàn)略調(diào)整建議,5.產(chǎn)品升級(jí)創(chuàng)新，增加新的盈利點(diǎn) 康泰爾應(yīng)在主營(yíng)產(chǎn)品“發(fā)熱電阻”上下功夫。 加大

11、產(chǎn)品研發(fā)力度，創(chuàng)造更多產(chǎn)品附加值。 走節(jié)能與新能源道路，搶占綠色制造先機(jī),公司戰(zhàn)略調(diào)整建議,6.提高小規(guī)模訂單的價(jià)格或要求增加無(wú)存貨訂單的生產(chǎn)附加費(fèi)用 7.引進(jìn)小規(guī)模訂單的生產(chǎn)線或者提高大規(guī)模訂單的折扣優(yōu)惠 8.嘗試改造產(chǎn)品線，避免不必要的產(chǎn)品增值，去掉不必要的功能 9.建立和完善經(jīng)銷商體系，讓經(jīng)銷商囤積公司不愿意存積的商品 10.優(yōu)化考核機(jī)制，以銷售利潤(rùn)為導(dǎo)向而非以銷售額為導(dǎo)向 11.鼓勵(lì)客戶提前預(yù)定產(chǎn)品和訂單需求，特別是大規(guī)模生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品,康泰爾ABC法存在的缺陷,1）分析中未考慮閑置勞動(dòng)成本。 （也就是TDABC中說(shuō)的非正常的損失） 2）未考慮財(cái)務(wù)費(fèi)用、工業(yè)污染成本等。 3）該方法的分?jǐn)偙绕鹬澳欠N平均分?jǐn)偢菀资艿筋愃朴诩竟?jié)等這類型因素的影響，淡季的客戶容易攤分到更多的成本。 4）所運(yùn)用到的成本動(dòng)因不足，沒(méi)確立清楚產(chǎn)成品和半成品、主產(chǎn)品和副產(chǎn)品的分配,康泰爾ABC法存在的缺陷,2.改進(jìn)意見(jiàn)： 1）該企