制度化的全員參與管理

1、制度化的全員參與管理水口山有色金屬集團(tuán)公司第三冶煉廠冶金歷史悠久（以下簡稱 三廠），在中國近代史上以盛產(chǎn)鉛而蜚聲海內(nèi)外，素有中國鉛工業(yè)的 搖藍(lán)的美譽(yù)。三廠作為一個(gè)百年老廠始建于1911年，是中國最早從事鉛金屬冶煉的企業(yè)，其前身是始建于1909年位于長沙城南六鋪街 的“湖南黑鉛冶煉廠”，1911年收歸官辦，成為中國第一家煉鉛廠， 1939年在常寧松柏重建。1951年，修復(fù)戰(zhàn)亂中損毀的廠房和練鉛設(shè) 備，1952年恢復(fù)粗鉛系統(tǒng)的生產(chǎn)，2007年底成立成立磁選車間。三 廠現(xiàn)有6個(gè)車間，9個(gè)科室，員工700余人，其中各類技術(shù)人員近 70人，主導(dǎo)產(chǎn)品為電鉛、陽極泥金銀含量、銅含量、鐵精礦等，其 中電鉛年產(chǎn)

2、量7萬噸，占集團(tuán)公司電鉛銷售額近百分之三十，1994 年在英國倫敦金屬交易所注冊，成為國際市場的免檢產(chǎn)品。一、制度化的全員參與管理的產(chǎn)生背景三廠做為一個(gè)老廠，在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期有著職工參與管理的好傳 統(tǒng)，同時(shí)也是制度化建立最早的單位之一，但是職工參與管理的形 式比較單一，參與管理的廣度和深度都不夠；所以，當(dāng)企業(yè)進(jìn)入市 場經(jīng)濟(jì)時(shí)期，特別是進(jìn)入轉(zhuǎn)體建制之后，面對著新的形式，新的問 題，如市場競爭加劇，暴露出了企業(yè)管理粗放的種種弊端；市場疲 軟，是企業(yè)困難加重等，均表明企業(yè)原有的管理不適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā) 展的要求，因此，三廠召開黨政聯(lián)席會(huì)在 2012年初就作出決定，轉(zhuǎn) 變觀念，加大“制度考核”力度，在實(shí)踐中

3、摸索一條廣大員工參與 管理的新思路、新途徑，依靠全體員工實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新，向管理要效 益。于是2012年三廠從企業(yè)的實(shí)際出發(fā)，開始推行一系列在市場經(jīng) 濟(jì)條件下強(qiáng)化員工主人翁地位的新舉措；2013年，把激發(fā)員工參與 管理的工作引向深入，著力營造員工參與管理的新機(jī)制，并把員工 參與管理落實(shí)到管理制度的創(chuàng)新上。經(jīng)過近兩年的探索和運(yùn)行，制 度化的全員參與管理的新體系基本形成。他的理論依據(jù)是人本主義 原理，全心全意依靠工人階級的知道方針和馬斯洛需求層次理論，他 具有鮮明的三廠特色，即管理主體的廣泛性，經(jīng)營者組織發(fā)動(dòng)全體 員工參與管理的主動(dòng)性和主導(dǎo)性，全員參與管理形式的多樣性和信 息傳送的直接快速、真實(shí)性，全

4、員參與管理的經(jīng)常化和制度化，管 理過程監(jiān)督的廣泛性和有效性。二、制度化的全員參與管理的主要做法1、更新觀念，充分發(fā)揮經(jīng)營者的主導(dǎo)作用，把全體員工都推到 參與管理的主體地位。廠領(lǐng)導(dǎo)明確提出，要強(qiáng)化全心全意依靠員工群眾辦企業(yè)的新觀 念，即“人人是管理者，”。在此前提下，三廠結(jié)合集團(tuán)公司管理提 升年工作方案內(nèi)容，制定了開展全員參與管理活動(dòng)的決定，專門下 發(fā)文件，闡明了全員參與管理的宗旨、內(nèi)容、辦法和要求。明文規(guī) 定：廣泛發(fā)動(dòng)員工參與管理指在全心全意地依靠全體員工，發(fā)揮群 眾的聰明才智，建立新的管理機(jī)制，形成領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)職能人員和工 人之間的融洽關(guān)系及全員參與管理、共創(chuàng)效益的良好態(tài)勢，改善和 強(qiáng)化管理，

5、不斷提高經(jīng)營管理水平和企業(yè)效益。強(qiáng)調(diào)從克服不良管 理、狠抓管理薄弱環(huán)節(jié)入手，加強(qiáng)對不良管理的監(jiān)督、控制和預(yù)防， 變事后懲罰為事前強(qiáng)化管理。辦法就是全員參與管理，充分依靠廣 大員工，實(shí)行自下而上和自上而下的雙向交流、雙向監(jiān)督，從而打 破“一言堂”的格局。要求各級管理人員必須責(zé)任到位，對每起不 良管理的“諫言”必須在48小時(shí)之內(nèi)作出處理方案，并及時(shí)解決和 反饋等。三廠通過各種形式的宣傳、學(xué)習(xí)、座談、討論，領(lǐng)導(dǎo)深入員工 之中，促膝談心，進(jìn)行層層發(fā)動(dòng)過，形成領(lǐng)導(dǎo)與員工共同創(chuàng)新管理 和強(qiáng)化管理的共識，極大地激發(fā)了廣大員工參與管理的熱情，增強(qiáng) 了他們參與管理的責(zé)任感和使命感，提高了他們參與管理的積極性 和

6、創(chuàng)新性。2、把抓管理的薄弱環(huán)節(jié)和不良管理作為實(shí)現(xiàn)員工參與管理的切 入點(diǎn)、突破口。管理是企業(yè)永恒主題，不良管理也會(huì)始終存在。因?yàn)殡S著經(jīng)濟(jì) 的向前發(fā)展，舊的不良管理消除了，新的不良管理又會(huì)產(chǎn)生。不良 管理和管理的薄弱環(huán)節(jié)，往往是強(qiáng)化管理、實(shí)行管理創(chuàng)新的焦點(diǎn)和 熱點(diǎn)所在，最為廣大員工所關(guān)注。如 2011年結(jié)合公司管理提升方案, 在制定本廠的方案中所反應(yīng)出來的種種不良管理，正是三廠粗放管 理的突出表現(xiàn)，將此作為切入點(diǎn)和突破口，“大處著眼、小處著手”， 促使員工參與管理迅速見效。三廠明確提出了不良管理的內(nèi)容，包括：（1）不科學(xué)、不適應(yīng) 市場需求的企業(yè)決策和決定；（2）不合理、不完善的企業(yè)管理制度；（3）

7、損害企業(yè)形象和利益的管理行為和管理方式方法；（4）管理制度執(zhí)行過程中出現(xiàn)的差錯(cuò)；（5）各種管理上的漏洞。產(chǎn)生不良管 理的原因主要來自于兩個(gè)方面：一是由于管理者本身素質(zhì)上的問題 造成了不良管理行為；二是由于企業(yè)體制、機(jī)制上的弊端產(chǎn)生了不 良管理問題。這兩個(gè)方面問題的克服，都必須依靠廣大員工的參與 和力量。2011年，三廠就動(dòng)員和發(fā)動(dòng)全體員工自上而下地開展了“管理提升活動(dòng)”，著力調(diào)整管理者與被管理者之間的關(guān)系。結(jié)果， 員工的積極性很快調(diào)動(dòng)起來，提出了大量的建議，到 2013年上半年 止，就提出了 300余條，迅速把廣大員工推到參與管理的主體地位。3、建立全員參與管理的組織體系，暢通員工全方位參與管

8、理的 多種渠道。為了更好的發(fā)動(dòng)和組織員工群眾參與管理，2011年三廠根據(jù)公 司管理提升年工作要求還專門成立了管理提升領(lǐng)導(dǎo)小組（克服不良 管理、實(shí)行管理創(chuàng)新的），廠長任組長，書記任政委，副廠長為副組 長，各車間科室負(fù)責(zé)人任組員，相比之下，各車間、科室也效仿廠 部成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組。同時(shí)三廠還專設(shè)了管理提升工作辦公室（綜合室），成員具體負(fù)責(zé)日常事務(wù)，這樣，初步形成了全員參與管 理的組織網(wǎng)絡(luò)。為了方便員工參與管理，在三廠各車間、科室（已設(shè)人員去向 牌）都制定了投訴建議表，綜合室負(fù)責(zé)每日收集投訴建議表，及時(shí) 對投訴意見進(jìn)行整理、分類，提出處理意見和整改方案，如屬重大 問題的部分上交廠長辦公會(huì)審查處理或

9、召開討論會(huì)研究處理，其余 由辦公室轉(zhuǎn)交有關(guān)車間或科室限期整改反饋，一般性的問題由辦公 室直接處理、反饋。同時(shí)，建立員工參與管理的其他形式和渠道：一是建立員工以 電話、書面和當(dāng)面等形式直接向廠領(lǐng)導(dǎo)反映意見的快速通道，特別 是廠領(lǐng)導(dǎo)接待日制度（星期五下午），方便員工隨時(shí)隨地向廠領(lǐng)導(dǎo)提 出建議和意見。二是通過黨政聯(lián)席會(huì)或辦公會(huì)的定期召開，由車間 領(lǐng)導(dǎo)將建議反饋到到會(huì)上，這樣做切實(shí)保障員工經(jīng)常參與廠部的經(jīng) 營方略、技改項(xiàng)目等內(nèi)容的討論、研究。4、認(rèn)真分析研究信息，提出整改方案，及時(shí)進(jìn)行反饋。對員工的投訴和建議進(jìn)行認(rèn)真的、科學(xué)的整理、分析和舉一反 三的研究，并提出整改方案，是員工參與管理全過程的關(guān)鍵性環(huán)

10、節(jié)。 整理和分析研究工作主要由綜合室連同相關(guān)人員協(xié)同進(jìn)行，先是建 立臺賬，逐一登記，再按問題的性質(zhì)分 3大類進(jìn)行整理歸檔。這3 大類是生產(chǎn)經(jīng)營，HSE體系管理，技改技措等。然后，對各類問題 進(jìn)行綜合分析，發(fā)現(xiàn)管理中存在的重大問題，特別注意找出目前急 需克服的管理上的薄弱環(huán)節(jié)。最后書面提出處理意見，或轉(zhuǎn)送相關(guān) 車間或科室分析處理。如員工對三廠提出的 300條意見，經(jīng)過整理 分析，其中有關(guān)生產(chǎn)經(jīng)營方面的89條，占30% HSE體系管理115 條，占38%技改技措方面的96條，占32%這些意見的提出充分 反映了廣大員工當(dāng)家作主的精神，為三廠深化改革、發(fā)展戰(zhàn)略等重 大決策提出了充分的依據(jù)。三廠對每條意

11、見都認(rèn)真負(fù)責(zé)地處理（如對 HSE體系管理89條意 見，整改率達(dá)96%,并及時(shí)進(jìn)行反饋，即把處理意見或處理結(jié)果反 饋給提出意見的人，做到事事有著落，條條有答復(fù)，從各方面保護(hù) 員工參與管理的熱情和權(quán)益；廠部還要求各車間、科室對員工參與 管理的投訴和建議，采取“一查二報(bào)三整改四反饋”的做法，即一 自查問題，二上報(bào)廠部備案，三組織落實(shí)整改，四將結(jié)果反饋給舉 報(bào)人。對所有投訴的處理意見都由綜合室負(fù)責(zé)監(jiān)督執(zhí)行，有些重大 問題三廠領(lǐng)導(dǎo)隨時(shí)下去檢查或指導(dǎo)，直到問題妥善解決好為止。這 樣做的結(jié)果，廣大員工覺得自我價(jià)值得到體現(xiàn)，不僅大大地增強(qiáng)了 參與管理的自尊心和自信心，而且進(jìn)一步增強(qiáng)了主人翁精神和民主 意識。5

12、、把全員參與管理落實(shí)到管理制度的更新及完善上，形成制度 化的管理新體系，強(qiáng)化內(nèi)部管理。兩年來，三廠在開展全員參與管理的進(jìn)程中，反映出來大量管 理制度方面的問題，三廠進(jìn)行了集中整理和分析，多次進(jìn)行專題研 究，對原有管理制度中不合理的職責(zé)劃分和工作程序、過時(shí)的規(guī)章 制度、舊的管理方法和手大刀闊斧地進(jìn)行修改、并圍繞有色金屬市 場、效益和人等重要環(huán)節(jié)，從決策程序、干部任勞動(dòng)用工、工資分 配到生產(chǎn)經(jīng)營管理、技改技措管理、設(shè)備質(zhì)量管理、備品配件管理 等諸多方面，集中廣大員工的智慧，進(jìn)行了重新審定和編制，新編 出近10萬字的管理制度，形成了三廠歷史上涵蓋內(nèi)容最全、較為科 學(xué)、操作性強(qiáng)的管理新制度，使企業(yè)管理

13、開始步入良性循環(huán)的軌道。三廠在落實(shí)整改方案、強(qiáng)化內(nèi)部管理中，重點(diǎn)突出地抓好以下 幾方面工作：在分配制度方面，進(jìn)一步貫徹“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則， 支持各車間、科室大膽改革，采取多種分配形式，比如實(shí)行崗位計(jì) 時(shí)工資制、實(shí)行日工資考核、科級管理人員薪酬考核等等，這樣即 拉開了分配檔次，更促進(jìn)了生產(chǎn)經(jīng)營。在治安環(huán)境治理方面，三廠一是加強(qiáng)職工思想教育，做好宣傳動(dòng) 員工作;二是建立起廠部、車間、班組三級信息員網(wǎng)絡(luò)，及時(shí)掌握了 職工的思想動(dòng)態(tài)和行為因素；三是增加對保衛(wèi)室巡邏隊(duì)的人員考評、 輪崗制度,并對重點(diǎn)部位，重點(diǎn)單位，重點(diǎn)時(shí)間，重點(diǎn)嫌疑人員采取 巡邏人員與管理人員輪班蹲守、監(jiān)控、檢查，切實(shí)將不穩(wěn)定

14、因素消 滅在萌芽狀態(tài)；據(jù)統(tǒng)計(jì)112月，共破獲內(nèi)外盜竊案件44起，處理內(nèi)外盜竊53人（包過未成年人員），驅(qū)趕偷盜未遂人員達(dá)數(shù)百次 之多，繳獲粗鉛4.615噸、浮渣8.2噸、冰銅0.167噸，較去年破 獲內(nèi)外盜竊案件70起，處理內(nèi)外盜80人、粗鉛8.03噸、鉛浮渣 9.27噸、冰銅2.58噸，同比減少50%6、定期考核評比，不斷總結(jié)提咼從2011年開始，三廠就把全員參與管理和克服不良管理納入經(jīng) 濟(jì)責(zé)任制的考核內(nèi)容，對各車間、科室開展管理提升競賽評比，每 季度評比一次?？己嗽u比按6大指標(biāo)分解，實(shí)行量化（每項(xiàng)按100 分計(jì)算），其中參與人次、自查、整改方案、落實(shí)情況和效益、制定 防范措施占重要比例。對

15、評比的優(yōu)勝單位采取 1、2、3等獎(jiǎng)，對參 與管理、為廠部取得良好經(jīng)濟(jì)效益的個(gè)人給予重獎(jiǎng)，同時(shí)三廠定期（一季度或半年）召開員工參與管理的經(jīng)營交流會(huì)，系統(tǒng)地深入總 結(jié)全員參與管理、克服不良管理的經(jīng)營和體會(huì)，并提出下階段強(qiáng)化 管理、提高生產(chǎn)效益的目標(biāo)和要求，形成廣大員工自覺地、經(jīng)常參 與管理的環(huán)境和氛圍，使員工參與管理真正成為企業(yè)的一項(xiàng)基本制 度，從而使全心全意依靠工人階級的指導(dǎo)方針不折不扣地落到實(shí)處。3、制度化的全員參與管理的實(shí)施效果1、增強(qiáng)了員工的主人翁意識，在企業(yè)內(nèi)部形成新型的人際關(guān)系 和利益共同體。在克服不良管理、狠抓管理薄弱環(huán)節(jié)的過程中，員工提出的300條意見，沒有一條是發(fā)泄私憤和涉及個(gè)人

16、問題的，都是有關(guān)三 廠改革和發(fā)展的大小熱點(diǎn)、疑點(diǎn)、難點(diǎn)問題。對員工的投訴意見和 建議，三廠領(lǐng)導(dǎo)都認(rèn)真負(fù)責(zé)地進(jìn)行處理，并及時(shí)反饋，真正保護(hù)了 廣大員工的民主權(quán)利，消除了領(lǐng)導(dǎo)和群眾之間的種種矛盾，形成了 內(nèi)部相互理解的新型人際關(guān)系，大大提高了企業(yè)的整體素質(zhì)。員工 紛紛向廠領(lǐng)導(dǎo)表示：“我有責(zé)任、有義務(wù)為三廠的發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策”， 就連退休員工也對效益考核提出了自己的寶貴建議。2、強(qiáng)化了監(jiān)督、約束機(jī)制，有效地根除了滋生腐敗的土壤。 全員參與管理，與克服不良管理，實(shí)際上形成了一種雙向監(jiān)督的約束機(jī)制，比如增強(qiáng)管理層的責(zé)任感、壓力和自律精神。正如一位單位負(fù)責(zé)人說：“我感覺走到哪里，員工都在盯著我，一舉一動(dòng) 都在

17、員工監(jiān)督之下，眾目睽睽，工作來不得半點(diǎn)馬虎”。在克服不良 管理的過程中，對于所查處的管理中大大小小的漏洞迅速采取措施 進(jìn)行整改，如過去備品、配件庫房賬務(wù)卡不相符，進(jìn)貨材料凌亂現(xiàn) 象，對三廠經(jīng)濟(jì)利益造成不小影響，為了根除此詬病，三廠領(lǐng)導(dǎo)下 大力氣，不惜動(dòng)用人力、財(cái)力來加強(qiáng)和規(guī)范庫房物資及定置管理， 確保物資受控安全，同時(shí)廠領(lǐng)導(dǎo)還要求庫管員根據(jù)所保管物資的屬性和要求，進(jìn)行分類管理；一是嚴(yán)格執(zhí)行盤點(diǎn)制度，對入庫物資 及時(shí)入賬，做到帳、物、卡相符；二是搞好經(jīng)濟(jì)核算，做到日清月 結(jié)，收有憑、付有據(jù)，先進(jìn)先出，專項(xiàng)專用，不錯(cuò)記、不漏記；三是落實(shí)庫存定額管理辦法，對庫房物資勤點(diǎn)勤查，對于閑置 積壓物資，報(bào) 廢物資、積極與公司各單位進(jìn)行內(nèi)部調(diào)撥處理，盡量降底庫存，保證庫房環(huán)境。3、生產(chǎn)效益顯著提高。從2013年來看，三廠實(shí)施制度化的全員參與管理，促進(jìn)生產(chǎn)效 益顯著提高。1-12月共完成電鉛產(chǎn)量61811.7噸，為年計(jì)劃的90.9%; 反射爐粗鉛產(chǎn)量10791.5噸，為年計(jì)劃的110% 冰銅銅含量1437 噸，為年計(jì)劃的99.8%；陽極泥含金1310.9公斤，為年計(jì)劃的153.5%；陽極泥含銀277