某某公司戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略人力資源管理咨詢項目建議書ppt課件

1、目錄,某某股份有限公司戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略人力資源管理咨詢建議書,講述人：張興民 金蝶軟件（中國）有限公司長春分公司,提綱,企業(yè)的四大支柱,發(fā)展,穩(wěn)定,生存,產(chǎn)品,一個核心：以人為本,戰(zhàn)略流程+人員流程+業(yè)務(wù)流程,戰(zhàn)略流程+人員流程+業(yè)務(wù)流程,企業(yè)戰(zhàn)略,戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的長期目標； 戰(zhàn)略目標通過一組數(shù)據(jù)體現(xiàn)； 戰(zhàn)略決定企業(yè)資源分布； 如何執(zhí)行戰(zhàn)略是企業(yè)成功的關(guān)鍵,戰(zhàn)略管理的重要意義-一把手不可回避的管理,綜合性,戰(zhàn)略的特性,總體性,指導(dǎo)性,系統(tǒng)性,穩(wěn)定性,反應(yīng)性,全局性,層次性,動態(tài)性,前瞻性,重點提示：集團管控模式,中國的集團企業(yè)比較年輕，總的來說是比較松散。集團沒有為下屬企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，存

2、在沒有真正優(yōu)化資源的問題。要解決這個問題，首先要從建設(shè)集團管控體系入手。,戰(zhàn)略管控模式及戰(zhàn)略人力資源管控模式,企業(yè)戰(zhàn)略循環(huán),建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的目標分解體系； 根據(jù)責(zé)任為驅(qū)動的績效考評體系； 全方位的過程控制與報告體系,企 業(yè) 家 精 神 的 維 度,戰(zhàn)略管理模型,戰(zhàn)略管理流程+人員管理流程+業(yè)務(wù)管理流程,集團戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營活動的出發(fā)點，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng)營策略和財務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時，人力資源管理為企業(yè)運營提供了人力的保障，財務(wù)管理為企業(yè)運營提供了資金資源的支持，內(nèi)審部門為集團防范經(jīng)營風(fēng)險和合規(guī)經(jīng)營提供了服務(wù)。所有經(jīng)營活動的目標就是要最終實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略目標,管理流程之

3、間的關(guān)系,流程一覽表,戰(zhàn)略管理流程,概念 戰(zhàn)略規(guī)劃是指導(dǎo)集團今后3-5年乃至10年的發(fā)展規(guī)劃。 戰(zhàn)略的制定是建立在對企業(yè)自身競爭優(yōu)勢、劣勢、面臨的機會和威脅分析之上的。 制定目標 使集團具有持續(xù)的盈利能力并實現(xiàn)規(guī)模擴張 負責(zé)部門 集團戰(zhàn)略規(guī)劃部 涉及部門 集團所有部門 集團所有控股公司 關(guān)鍵控制點 戰(zhàn)略規(guī)劃超越日常操作層面，注重企業(yè)的中、長期戰(zhàn)略發(fā)展方向 對內(nèi)綜合財務(wù)、項目拓展、運營管理等關(guān)鍵部門的意見，對外考慮競爭對手動態(tài)、行業(yè)發(fā)展趨勢、市場狀況和宏觀經(jīng)濟形勢 戰(zhàn)略的制定是從上到下、從下到上的往復(fù)過程 企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該在集團內(nèi)部取得廣泛的共識 戰(zhàn)略的制定應(yīng)結(jié)合最高管理層和關(guān)鍵部門領(lǐng)導(dǎo)的能力 戰(zhàn)

4、略的制定需要根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化加以修訂,戰(zhàn)略流程+人員流程+業(yè)務(wù)流程,二十一世紀什么最重要？-人才,到底有多重要,人力資源管理,應(yīng)該如何理解,事在人為”人是新經(jīng)濟時代的核心競爭力,所謂企業(yè)管理，最終就是人力資源管理；對人的管理，就是企業(yè)管理的代名詞 。 彼得德魯克,辦公司就是辦人。 柳傳志,不要光顧著談?wù)撔录夹g(shù)、新業(yè)務(wù)。忽略了人，什么技術(shù)、業(yè)務(wù)都不會成功。 杰克 韋爾奇,一，中國企業(yè)經(jīng)歷成長陣痛-企業(yè)的“浮躁,燕京啤酒 pk 雪花啤酒,解決方法： 沉淀-企業(yè)文化-價值取向！ 分為兩部分：一個是對內(nèi)，一個是對外！ 對內(nèi)：指對員工；要有符合企業(yè)員工發(fā)展的空間；三公的評價體系；不流于形式的培訓(xùn)

5、體系；三公的薪酬激勵體系； 對外：誠實；守信；合理合法競爭；講道德,沉淀-企業(yè)文化-價值取向,二，組織公平性差-執(zhí)行力差、效率低,組織結(jié)構(gòu)不盡合理，沒有機構(gòu)設(shè)計分析體系； 仍沿用工業(yè)化管理時期的清晰的分清部門；而沒有從完整的業(yè)務(wù)鏈角度出發(fā)，結(jié)果把完成的業(yè)務(wù)鏈給割裂了； 員工工作崗位不飽和度高； 運營成本過高； 信息化認知度不高；導(dǎo)致跟不上當(dāng)今先進的管理理念,執(zhí)行力差分析,意愿問題,執(zhí)行力差,能力問題,領(lǐng)導(dǎo)力差,解決方法,提醒：不可以單純的基于業(yè)務(wù)流程梳理的解決方案！假如企業(yè)面對的都是機器人的話，那么管理將一文不值,重點解決邏輯：1，解決人的因素問題2，解決領(lǐng)導(dǎo)力的問題3，解決執(zhí)行力的問題,1，

6、戰(zhàn)略管理流程體系2，人員管理流程體系3，業(yè)務(wù)管理流程體系,三，本應(yīng)當(dāng)可度量的指標，現(xiàn)狀大多均屬不可度量,惡性 平衡,員工滿意度低,流程混亂且隨意破壞,效率低,執(zhí)行力差,制度如同廢紙,運營成本高,能力素質(zhì)模型育才體系,公平、公正、公開 績效考核及績效評估體系,薪酬福利等激勵體系,評價體系,培訓(xùn)體系,分配體系,解決方法,人力資源管理部門定位不正確,實際工作中常以人際關(guān)系為前提，而不以工作需要、企業(yè)利益為出發(fā)點。 業(yè)績評估、人員提拔、職稱評定、工作變動等諸多方面經(jīng)常出現(xiàn)缺乏客觀性、中心化傾向、暈圈錯誤及個人偏見。 以人情為前提，近水樓臺先得月。 因為缺失培訓(xùn)體系，專業(yè)人員并不專業(yè)。各個部門都有很大一

7、批人員沒有專業(yè)背景，甚至沒有接受過相關(guān)培訓(xùn)。 工作態(tài)度問題，消極對待工作，糊弄局兒。 工作能力問題，無法勝任,人力資源管理職能不完善。 企業(yè)缺乏統(tǒng)一的、與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管理體系，人力資源管理部門的大部分精力仍從事傳統(tǒng)的人事管理， 尚未徹底扭轉(zhuǎn)計劃經(jīng)濟體制下人事部門消極管人的落后狀態(tài)。有些企業(yè)僅僅是將人事部門的名稱改為“人力資源部門” ， 企業(yè)人力資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所需的知識與技能，沒有掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實務(wù)，對員工的招聘、計劃、選擇、績效評估和激勵方式，薪酬和福利體系的設(shè)計、員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞動關(guān)系的改善等方面的實際工作原則、方法和技巧

8、不甚了解，甚至完全不了解， 嚴重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，起不到求才、用才、留才、育才、激才的作用,忽視人力資源管理成本和效益的核算。 經(jīng)常是該花的錢沒有花，不該花的大筆花，成本意識淡薄。 人力資源管理整體投入少。由于企業(yè)忽視人力資源管理成本和效益的核算，主觀地將人力資源管理看成是一種低效或無效的成本投入。 盤算的是“少花錢多辦事” 。想的挺好，但是都是眼前的表面現(xiàn)象，不重視員工的錄用考評，造成人力資源素質(zhì)提高慢，無法滿足企業(yè)經(jīng)營需要，同時高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人員流失率也大大增加,沒有戰(zhàn)略性的差異性人力資源管理，“一刀切”現(xiàn)象嚴重,目前國內(nèi)變壓器產(chǎn)業(yè)投資年

9、約增長率高達20%； 變壓器產(chǎn)業(yè)企業(yè)的專業(yè)人才平均增長率卻不到 10%； 那些高級人才如：豐富專業(yè)知識的工程管理人才,融資高手, 成本估價師, 變壓器產(chǎn)業(yè)工程師更是炙手可熱, 缺口擴大,當(dāng)前變壓器產(chǎn)業(yè)企業(yè)知識型領(lǐng)導(dǎo)為數(shù)太少！中高級專業(yè)人才匱乏,績效考核及績效評估體系缺失或不足，考核沒有說服力,變壓器產(chǎn)業(yè)路橋企業(yè)的績效考核內(nèi)容一般涉及工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作能力等； 考核結(jié)果僅能當(dāng)作發(fā)放獎金或工資、晉升等的參考； 大多數(shù)企業(yè)較重視員工的短期工作業(yè)績, 忽略工作潛能、態(tài)度其他方面,企業(yè)內(nèi)部沒有認識到培訓(xùn)對工程項目的開展及市場拓展有積極意義； 同時基于效果的滯后性, 導(dǎo)致對培訓(xùn)投入普遍較少, 培訓(xùn)流

10、于形式, 缺乏科學(xué)系統(tǒng)的員工培訓(xùn)與開發(fā)設(shè)計。即：培訓(xùn)不成體系； 培訓(xùn)猶如雞肋, 食之無味, 棄之可惜,員工培訓(xùn)方面不成體系，實際效果差,員工薪酬福利不合理，沒有競爭力,大部分員工對現(xiàn)行的薪酬制度較不滿意； 薪酬結(jié)構(gòu)較為單一; 激勵性薪酬設(shè)計存在缺陷； 對留駐人才、激勵人才缺乏應(yīng)有動力; 薪酬制度制定過程中員工參與性很低, 因而薪酬滿意感和組織忠誠度都將受到影響,戰(zhàn)略流程+人員流程+業(yè)務(wù)流程,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,集團銷售、物業(yè)、熱力等運營管控體系,集團物流及供應(yīng)鏈體系,集團工程

11、項目管控體系,集團財務(wù)管控體系,集團人力資源管控體系,集團審計管控體系,某某 戰(zhàn)略規(guī)劃,實現(xiàn) 戰(zhàn)略 目標,為什么要做戰(zhàn)略人力資源管理,核心目的：提高競爭優(yōu)勢,EAS信息化系統(tǒng)平臺支撐,企業(yè)成功的最關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略人力資源管理,戰(zhàn)略人力資源管理是指建立基于戰(zhàn)略發(fā)展的有計劃的人力資源管理模式，以及旨在使企業(yè)能夠有效實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標的組織能力,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,外部招聘與內(nèi)部配置體系,培訓(xùn)與開發(fā)體系,績效考核與績效評估體系,薪酬與福利體系,員工關(guān)系及職業(yè)規(guī)劃體系,EAP員工援助計劃體

12、系,人力 資源 戰(zhàn)略 規(guī)劃,實現(xiàn)：選才、 育才、留才、 用才的戰(zhàn)略 目標，打造： 高效，可控， 低成本的 現(xiàn)代化 人力資源 管理體系,EAS信息化系統(tǒng)平臺支撐,打造：高效，可控，低成本，精細化管理的人力資源管理體系,構(gòu)建：高效、可控、低成本運營戰(zhàn)略運營管理體系，保持企業(yè)競爭優(yōu)勢,相對應(yīng)構(gòu)建：注重人力資本管理、可持續(xù)發(fā)展的、注重員工援助計劃、以人為本的戰(zhàn)略人力資源管理體系保持人才的開發(fā)，保持企業(yè)發(fā)展,系統(tǒng)性的調(diào)研,調(diào)研 報告,制定解決方案,項目 實施,PDCA 循環(huán)改進,管理是實戰(zhàn)科學(xué)，不是學(xué)術(shù)科學(xué)，脫離現(xiàn)場管理，就是閉門造車,項目落地成果保障,三位一體全面呼應(yīng),三大流程體系同時兼顧,管理本身就

13、是實戰(zhàn)科學(xué)不是學(xué)術(shù)科學(xué)，必須走進現(xiàn)場，進行現(xiàn)場調(diào)研分析。拿出最具有說服力的數(shù)據(jù),六、企業(yè)文化與培訓(xùn)發(fā)展管理,實現(xiàn)精細化管理的基礎(chǔ),公開、公平、公正、激勵士氣,五、招聘管理與職業(yè)生涯規(guī)劃,組織結(jié)構(gòu)相當(dāng)于人的骨骼，沒有堅實的骨骼，就不是硬漢,三、人力資源規(guī)劃與組織架構(gòu)設(shè)計,一、現(xiàn)狀診斷及需求分析,四、薪酬激勵與績效考核,二、集團戰(zhàn)略梳理及人力資源管控模式設(shè)計,管控模式的設(shè)計是把我們帶向勝利的方向!同時又是我們的思想,七、戰(zhàn)略規(guī)劃及人力資源信息系統(tǒng)實施,企業(yè)不是慈善機構(gòu)，但一定要變成培訓(xùn)機構(gòu),招才、育才、留才、用才,能力素質(zhì)模型育才體系,公平、公正、公開 績效考核及績效評估體系,薪酬福利等激勵體系,

14、評價體系,培訓(xùn)體系,分配體系,說明：如何構(gòu)建評價、培訓(xùn)、分配體系,某某股份有限公司企業(yè)的快速發(fā)展過程中，企業(yè)現(xiàn)有的人力資源管理制度的不適應(yīng)性日漸凸現(xiàn)，特別是績效考核及評估體系、培訓(xùn)體系、薪酬福利等激勵體系,目前吉林某某的績效考核為年度考核,考核采用德能才技評價法,是傳統(tǒng)國有企業(yè)的方法,目標設(shè)定的科學(xué)性不夠,考核的主觀性較大,考核的結(jié)果不能準確反映員工績效,造成員工的滿意度降低，考核沒有發(fā)揮促進績效提高的作用. 吉林某某缺乏完善的崗位說明體系。崗位說明體系是人力資源管理的基礎(chǔ),是確定崗位工作目標的前提.基礎(chǔ)不完善,責(zé)權(quán)利不明確，績效考核就不可能公平合理. 吉林某某缺乏有效的薪酬激勵機制.績效考核

15、體系牽引員工做出符合公司發(fā)展的工作行為,需要物資激勵與精神激勵配合,考核結(jié)果應(yīng)該與合理的薪酬激勵掛鉤才能發(fā)揮作用,吉林某某希望通過一次有效的人力資源項目咨詢與實施，提高企業(yè)管理水平，促進企業(yè)快速發(fā)展,本次金蝶的宗旨是幫助吉林某某建立一套完善、有效的績效考核體系，達到以下目的： 反映公司戰(zhàn)略方向，指引奮斗方向，層層落實推進公司戰(zhàn)略實現(xiàn)，促進公司整體業(yè)績提升 使績效考核成為管理者的有效管理手段，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升 對員工的業(yè)績客觀評價，評價結(jié)果合理使用，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力,希望與目標,金蝶公司實施本項目的原則及工作目標,金蝶實施項目的原則是

16、過程咨詢，不但提供完備信息化支撐方案，而且協(xié)助企業(yè)實施；注重提交文件的質(zhì)量，也注重咨詢過程中對各級員工的培訓(xùn)與溝通，使各級員工轉(zhuǎn)變觀念并使管理層掌握績效考核的方法與技巧。即更注重實施的落地執(zhí)行。 在上述原則的基礎(chǔ)上，金蝶將為吉林某某建立以KPI為核心、結(jié)合態(tài)度和能力的績效考核體系，即全過程考核。 同時為了保證績效考核體系有效實施，金蝶還會協(xié)作吉林某某人力資源部完善職位說明書體系,提交考核結(jié)果與薪酬激勵掛鉤的可操性建議,為了建立吉林某某的三大環(huán)體系, 本項目分為兩個工作階段,與高層及關(guān)鍵人員訪談 資料調(diào)研 配合人力資源部完善公司崗位說明書,明確崗位設(shè)置及其職責(zé)、職權(quán),開發(fā)各崗位的關(guān)鍵績效指標 建

17、立考核制度與工作流程 建立績效考核體系與實施培訓(xùn) 分析現(xiàn)有激勵方式，提出新的考核體系下激勵建議,管理診斷，理順 崗位說明書,制定績效 考核體系,階段,主要工作,交付成果,人力資源管理現(xiàn)狀分析 人力資源部編寫崗位說明書技術(shù)支持,各崗位績效指標（KPI）清單 員工績效評估表 績效管理實施手冊 培訓(xùn)課程及材料 考核結(jié)果使用建議,管理診斷,制定績效 考核體系,管理診斷的階段目標及交付成果,階段目標,提交成果,1.對吉林某某人力資源管理現(xiàn)狀全面分析并提出建議 2.協(xié)助人力資源部完善崗位說明書,1.人力資源管理現(xiàn)狀分析與建議 2.崗位說明書技術(shù)支持與相關(guān)培訓(xùn)材料,管理診斷,制定績效 考核體系,對人力資源管

18、理現(xiàn)狀進行分析,不但有助于吉林某某高層了解人力資源管理現(xiàn)狀,也是設(shè)計有效績效考核體系的前提,一 觀念與認識問題 二 工作溝通問題 三 現(xiàn)有制度與規(guī)范,四 培訓(xùn)問題 五 員工發(fā)展道路問題 六 激勵政策問題,通過訪談、問卷調(diào)查、資料調(diào)研等方法，金蝶對吉林某某的人力資源工作從以下六個方面進行考察和分析，全面了解吉林某某人力資源管理現(xiàn)狀，并提出相關(guān)建議,管理診斷,制定績效 考核體系,崗位說明書體系是人力資源管理工作實施開展的重要前提,內(nèi) 容,根據(jù)公司總體戰(zhàn)略對人力資源的需要及公司日前情況確定未來公司人力資源的中長期戰(zhàn)略及短期計劃,根據(jù)人力資源戰(zhàn)略與計劃確定年度的招聘計劃 員工招聘的具體實施與員工錄用,

19、對新招聘的員工進行教育與上崗前培訓(xùn) 對在職員工進行經(jīng)常性的培訓(xùn)與再培訓(xùn),根據(jù)績效考核流程設(shè)計合理的薪酬體系 對員工進行績效，決定獎懲,制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃 員工職業(yè)發(fā)展計劃的實施,成果,公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃,員工招聘計劃 符合要求的新員工,各種培訓(xùn)班、再培訓(xùn)課程等,考核制度 薪酬體系與激勵制度,員工的職業(yè)發(fā)展計劃,前提條件,了解公司各部門職能與發(fā)展規(guī)劃,了解公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與崗位職責(zé)變化,了解各崗位工作職責(zé)與能力需要,了解公司崗位層級與員工自身對發(fā)展的需求,員工招聘 與錄用,職業(yè)教育 與員工培訓(xùn),績效考核 與激勵,員工職業(yè) 發(fā)展,了解各崗位重要工作和該工作對公司發(fā)展的供現(xiàn),確定人力資

20、源 戰(zhàn)略與計劃,管理診斷,制定績效 考核體系,崗位說明書是人力資源部完善人力資源管理制度的基礎(chǔ),激勵制度,崗位說明書,由于崗位說明書明確了崗位工作職責(zé)，人力資源部可以在此基礎(chǔ)上制定相應(yīng)政策促使各崗位人員選擇合理的流向，也可以促使員工制定自我開發(fā)計劃，籌劃個人奮斗目標,薪酬體系,人力資源部門根據(jù)各崗位相對工作的性質(zhì)、技術(shù)繁簡難易程度、工作負荷、責(zé)任大小等來建立完整的評價指標體系和評價標準，最終制定合理的薪酬體系,培訓(xùn)計劃,人力資源部門應(yīng)根據(jù)崗位說明書中各崗位的技能要求集中制定員工的培訓(xùn)計劃，有針對性地進行職務(wù)專業(yè)知識和實際技能的培訓(xùn)，最終提高員工勝任本崗位工作的能力,員工考核,崗位說明書是人力資

21、源考核的前提，人力資源部應(yīng)根據(jù)具體崗位工作內(nèi)容與技術(shù)能要求制定關(guān)鍵考核指標體系,管理診斷,制定績效 考核體系,崗位說明書是相對靜態(tài)的指導(dǎo)性文件，其內(nèi)涵是動態(tài)發(fā)展的,體現(xiàn)人力資源管理“動靜結(jié)合”的特點,隨著公司的發(fā)展壯大，崗位說明書中工作內(nèi)容、權(quán)限與責(zé)任是需要做出相應(yīng)改變的 在一段時間內(nèi)，崗位說明書有一定的參考價值 崗位說明書的結(jié)構(gòu)可以是不變的 崗位說明書的標準用語可以是規(guī)范化的，不變的,管理診斷,制定績效 考核體系,金蝶公司將協(xié)助吉林某某人力資源部完善崗位說明書，提供技術(shù)支持與必要的培訓(xùn),發(fā)放問卷,人員訪談,問卷整理,核實問題,編寫職務(wù)說明書,人力資源部,管理診斷,制定績效 考核體系,新的崗位

22、說明書具有以下三個特點： 體現(xiàn)管理層對未來公司發(fā)展的人才需求導(dǎo)向 體現(xiàn)全員參與的特點，通過職務(wù)分析調(diào)查問卷的全員發(fā)放及人員抽樣訪談有效促進人力資源管理體系的建設(shè) 通過使用簡明、專業(yè)化的“結(jié)構(gòu)型職務(wù)說明書”充分體現(xiàn)高成長性公司“動靜結(jié)合”的人力資源管理特點,金蝶公司,技術(shù)支持、相關(guān)培訓(xùn),建立績效考核體系的階段目標及交付成果,1.開發(fā)吉林某某公司各崗位 的關(guān)鍵績效指標 2.建立績效考核體系 3.績效考核體系培訓(xùn) 4.考核結(jié)果使用分析,階段目標,提交成果,1.各崗位績效指標（KPI）清單 KPI的計算公式 KPI權(quán)重分布方案 KPI目標方案 2.員工績效評估表 3.績效管理實施手冊 4. 相關(guān)培訓(xùn)課

23、程及材料 5. 考核結(jié)果使用建議,管理診斷,制定績效 考核體系,績效管理的目的,對遠景規(guī)劃和價值觀進行溝通 建立目標和行動計劃 通過測量監(jiān)控績效,設(shè)置基本規(guī)則 設(shè)置團隊的宗旨和目標 測量結(jié)果 提供團隊獎勵,雇用合適的員工 讓員工從正確的起點開始 提供持續(xù)的培訓(xùn)和發(fā)展機會 激勵員工 鼓勵員工自主管理 分析處理個體績效中的問題 提供績效反饋 運用承認、報酬和獎勵,管理診斷,制定績效 考核體系,績效目標不明確的薪酬與激勵體系易使員工缺乏努力目標而失去工作熱情和動力,技術(shù) 責(zé)任 努力程度 工作條件,員工沒 有明確 的努力 目標,晉升 加薪 獎勵,管理診斷,制定績效 考核體系,處在不同發(fā)展階段的企業(yè),

24、運用績效評估的側(cè)重點是不同的,期間目的,人事決策,培訓(xùn)計劃目標,職業(yè)發(fā)展反饋,檢查有效性標準,組織問題診斷,創(chuàng)業(yè)期,成長期,成熟期,衰退期,更生期,管理診斷,制定績效 考核體系,處在不同發(fā)展階段的企業(yè), 對于評估內(nèi)容側(cè)重也是不同的,舉例：創(chuàng)業(yè)期評估的目的是人事決策和檢查有效性，而人事決策中工作業(yè)績的比重是60%，而檢查有效性中工作業(yè)績的比重是40%，兩者算術(shù)平均得出創(chuàng)業(yè)期工作業(yè)績的比重是50,管理診斷,制定績效 考核體系,績效評估內(nèi)容將不同程度的運用到人力資源管理的各個方面,說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻比例,管理診斷,制定績效 考核體系,績效考核

25、體系舉例,C 銷售人員的能力,A銷售人員的業(yè)績,人際交往能力 影響力 員工發(fā)展* 溝通 判斷和決策 計劃和執(zhí)行 工作態(tài)度 客戶服務(wù),銷售量 回款 銷售單價 銷售費用,B 主要工作職責(zé)履行情況,安全 質(zhì)量 領(lǐng)導(dǎo)* 績效管理* 財務(wù)管理和盈利性 團隊協(xié)作 培訓(xùn)和發(fā)展* 實施 業(yè)務(wù)開拓 發(fā)現(xiàn)并滿足客戶需求 項目過程管理 技術(shù)實施能力,: 僅對銷售經(jīng)理,管理診斷,制定績效 考核體系,建立績效考核體系階段的主要工作,確定各崗位的關(guān)鍵績效指標 提出各崗位的績效指標（KPI）清單 檢測績效指標的有效性、與公司目標的一致性 確定各崗位績效指標（KPI） 確定績效指標的計算方法 根據(jù)績效指標的優(yōu)先順序確定權(quán)重

26、確定績效指標的目標值 建立績效考核體系 設(shè)計員工績效評估表 完善考核體系 編制績效考核實施手冊 績效考核結(jié)果使用分析 原有考核結(jié)果使用分析 提交考核結(jié)果使用建議,管理診斷,制定績效 考核體系,績效指標（KPI）概述,根據(jù)公司經(jīng)營戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)流程確定適當(dāng)?shù)目冃Ш饬糠椒?達成戰(zhàn)略目標,確定關(guān)鍵業(yè)務(wù) 流程,確定關(guān)鍵績效指標 及目標值,公司的戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標及發(fā)展方向，公司應(yīng)采取怎樣的經(jīng)營戰(zhàn)略以滿足客戶需求,直接影響公司目標實現(xiàn)的活動,建立量化的指標（KPI）以引導(dǎo)和控制員工行動實現(xiàn)公司目標,管理診斷,制定績效 考核體系,實施戰(zhàn)略規(guī)劃,確定戰(zhàn)略方針,二,一,部門一,部門二,部門三,流程,組織

27、的績效指標,市場,產(chǎn)品,服務(wù),XX公司的戰(zhàn)略目標,績效指標概述,管理診斷,制定績效 考核體系,與戰(zhàn)略目標的聯(lián)系： 指標是否能和戰(zhàn)略目標相吻合? 可控性： 結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? 可實施性： 是否能采取行動以提高績效? 簡明性： 指標是否簡單并能被清楚的理解? 可信性： 指標是否難以操縱? 整合性： 指標是否能有機地將整個組織聯(lián)系起來? 可衡量性： 指標是否能量化? 與整個指標體系一致：相關(guān)指標是否有沖突,關(guān)鍵績效指標（KPI）具有八大特點,管理診斷,制定績效 考核體系,內(nèi)容 關(guān)鍵,首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，既要確實掌握該職務(wù)的工作內(nèi)容。 通過與該職務(wù)的直接上級、主管經(jīng)理進行溝通，

28、找出該職務(wù)工作的關(guān)鍵點在哪里。這些關(guān)鍵點就是在績效評估是需要重點評估的內(nèi)容 找到關(guān)鍵點之后，將各關(guān)鍵點所占的比例明確下來,對于硬指標要列明詳細的計算公式，以便于評分人操作 對于軟指標應(yīng)設(shè)計相應(yīng)的表格，并明確表格數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)標準等,將確定的KPI目標每個關(guān)鍵點的內(nèi)容進行細化，最終確定獲得每項獲得滿分的標準結(jié)果， 評估標準是KPI各項指標的明確解釋，以便于打分人掌握打分的尺度,每項指標從數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)整理、直到將大量數(shù)據(jù)整理為評估標準的一系列過程 明確KPI指標原始數(shù)據(jù)來源、數(shù)據(jù)收集人,KPI評估流程設(shè)計的可操作性，以便于評估人順利完成評估工作 KPI指標能夠反映該崗位主要工作結(jié)果 通過合理設(shè)計

29、的表格反映出軟指標評估的內(nèi)容,KPI評估體系建立包含有四大標準步驟：確定KPI指標、設(shè)計軟硬指標評估辦法、建立評估打分標準、明確評估流程,管理診斷,制定績效 考核體系,確定KPI指標是KPI評估體系的基礎(chǔ),管理診斷,制定績效 考核體系,軟指標數(shù)據(jù)分析表格合理性是KPI準確性保證,管理診斷,制定績效 考核體系,建立KPI評估打分標準是KPI評估體系具備可操作性的保證,生產(chǎn)計劃的定義 如何界定生產(chǎn)計劃已完成 如何保證數(shù)據(jù)由生產(chǎn)部門到評估部門不發(fā)生丟失,生產(chǎn)計劃完成率,作業(yè)計劃準確率,工作失誤,投訴次數(shù),生產(chǎn)作業(yè)計劃的定義 計劃的準確性如何定義 如何界定計劃的不準確是由該崗位造成的,工作失誤具體包括

30、的內(nèi)容 影響生產(chǎn)的具體內(nèi)容是什么 如何確定影響生產(chǎn)是由該崗位的工作失誤造成的,如何界定投訴的大小與范圍 什么人對該崗位的投訴屬于此范圍內(nèi),管理診斷,制定績效 考核體系,整個KPI評估流程要做到統(tǒng)一和控制相結(jié)合,統(tǒng)一,首先要做到評估標準的統(tǒng)一，同時考慮部門及崗位的工作特殊性輔以一定浮動系數(shù)，以求客觀反映 明確評估工作的核心部門，即評估操作統(tǒng)一，各部門初步評估結(jié)果由人力資源部進行匯總并視實際情況作必要調(diào)整 要做到對評估目的認識統(tǒng)一，通常的目的是促使部門和員工提高工作效率和工作質(zhì)量、增強責(zé)任心和加強部門間協(xié)作、促進員工職業(yè)規(guī)劃,控制,通過綜合部門對整體評估結(jié)果進行控制，避免太大偏頗 指定另一個部門匯

31、總其他部門對負責(zé)評估綜合部門的評估結(jié)果，作必要牽制 在評估指標體系設(shè)計時，應(yīng)包括上級對下級、部門對部門、主要工作流程相關(guān)部門和崗位的評估指標 最終決策人對評估結(jié)果在經(jīng)營管理工作中應(yīng)用效果的控制,管理診斷,制定績效 考核體系,平衡計分表,管理診斷,制定績效 考核體系,員工績效評估表樣表,管理診斷,制定績效 考核體系,績效指標體系使用手冊,管理診斷,制定績效 考核體系,薪酬福利設(shè)計與管理,舉例說明： 如何構(gòu)建績效考核及績效評估、員工培訓(xùn)、薪酬與福利三大體系,薪酬的定義,薪，薪水，又稱薪金、薪資，即工資，包括獎金。偏重指貨幣因素。 酬，報酬，報是報答，酬是酬謝。報答是指用實際行動表示感謝；酬謝是指用金錢、禮物等表示謝意。不僅包含貨幣因素，還包含非貨幣因素,薪酬設(shè)計與管理,薪酬的本質(zhì) 薪酬是企業(yè)根據(jù)員工勞動合同的規(guī)定，對員工為企業(yè)所提供的貢獻，包括工齡、體力、知識、技能和工作表現(xiàn)等而支付給員工的相應(yīng)報酬。薪酬實質(zhì)上是一種交易或交換,薪酬設(shè)計與管理,薪酬管理的原則 對外具有競爭力 對內(nèi)具有公平性 對員工具有激勵性 對企業(yè)具有經(jīng)濟性 （對社會具有合法性,薪酬設(shè)計與管理,薪酬管理的內(nèi)容,薪酬設(shè)計,薪酬設(shè)計與管理,薪酬設(shè)計的程序,薪酬設(shè)計與管理,薪酬設(shè)計步驟之一：確定薪酬戰(zhàn)略 1 高于市場水平？持平？