珠寶行業(yè)經(jīng)營計劃、預(yù)算管理流程及診斷(ppt 98頁).ppt

1、機(jī)密,經(jīng)營計劃/預(yù)算管理流程最佳做法及診斷,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制,最終階段匯報會,2003年5月8日,內(nèi)容,經(jīng)營計劃/預(yù)算管理的最佳作法 對經(jīng)營計劃/預(yù)算管理流程評估 縮短差距的工作計劃,經(jīng)營計劃/預(yù)算流程的目的及原則,目的 將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細(xì)的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之間的“業(yè)績合同”。這個合同同時被用作業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營運(yùn)作,原則 經(jīng)營計劃的目標(biāo)來自于戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)，財務(wù)預(yù)

2、算起點(diǎn)于經(jīng)營計劃之目標(biāo) 公司總部制定業(yè)績的期望指標(biāo)，并由總裁和高層領(lǐng)導(dǎo)通過對各專業(yè)公司、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營計劃的嚴(yán)格挑戰(zhàn)及質(zhì)詢保證業(yè)績期望指標(biāo)盡量得以實(shí)現(xiàn) 經(jīng)營/預(yù)算計劃提供明確的經(jīng)營及財務(wù)業(yè)績目標(biāo)，以作為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人業(yè)績考核的依據(jù) 季度業(yè)績考核包括對業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的質(zhì)詢，并以解決問題為根本出發(fā)點(diǎn)，而不是解釋問題,資料來源:麥肯錫分析,戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營計劃具有區(qū)別,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營計劃,理念 時間層面 計劃目標(biāo) 內(nèi)容 財務(wù)觀點(diǎn),規(guī)劃未來” 今后 35 年 (在 1020 年愿景中) 戰(zhàn)略目標(biāo)（長期及規(guī)劃期內(nèi)） 3 至 5 年財務(wù)目標(biāo) 確定何處改變、何時改變以及如何改變的選擇，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)高回

3、報，創(chuàng)造卓越價值 定義新的增長機(jī)遇 定義戰(zhàn)略舉措，將之與運(yùn)營計劃聯(lián)系起來 重點(diǎn)放在價值創(chuàng)造上（長期及規(guī)劃期以外） 財務(wù)預(yù)測能測試戰(zhàn)略是否具備靈活性及財務(wù)的穩(wěn)健性,業(yè)績合同” 明年 戰(zhàn)略計劃的第 1 年目標(biāo)，可以根據(jù)最新獲得的信息加以調(diào)整 強(qiáng)調(diào)運(yùn)營參數(shù) 從戰(zhàn)略舉措著手 確定執(zhí)行這些舉措的詳細(xì)行動步驟、所需資源和負(fù)責(zé)人員 運(yùn)營計劃內(nèi)容是實(shí)際實(shí)施的方法和業(yè)績參照物 重點(diǎn)在業(yè)績的衡量和管控 第 1 年財務(wù)預(yù)測作為未來財年省級輸電企業(yè)管理層和高層管理間“業(yè)績合同” 的一項(xiàng)內(nèi)容,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和預(yù)算緊密聯(lián)系又有所側(cè)重,預(yù)算,經(jīng)營計劃,輸入,輸出,管理合同：明確本部和業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標(biāo)和目標(biāo)

4、設(shè)定 管理日程：管理重點(diǎn)的確定 資源優(yōu)化：確保經(jīng)營計劃和資源分配與戰(zhàn)略意向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)公司本部、業(yè)務(wù)單位和個人目標(biāo)的關(guān)鍵管理流程,經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程 通過以下方法實(shí)施長期戰(zhàn)略 應(yīng)對短期和策略問題 有效分配資源 訂立本年業(yè)績合同,公司本部,業(yè)務(wù)單位,個人,活動,目的,重新審議業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略，按需要進(jìn)行修改 對資源分配事項(xiàng)進(jìn)行優(yōu)先排序 確保計劃留出足夠的靈活空間 授權(quán)業(yè)務(wù)單位經(jīng)理執(zhí)行計劃，明確執(zhí)行效果的責(zé)任,確定當(dāng)年可以衡量的目標(biāo) 確定實(shí)現(xiàn)總體計劃目標(biāo)所需的主要舉措 確保實(shí)現(xiàn)個別目標(biāo)所需的充足資源,按需要修改業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略 確定當(dāng)年的主要行動和舉措 確

5、定當(dāng)年的業(yè)績合同 確保足夠的財務(wù)和人力資源，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 向個別經(jīng)理授權(quán)，明確執(zhí)行效果的責(zé)任,授權(quán)業(yè)務(wù)單位 業(yè)務(wù)單位對于最終經(jīng)營成果負(fù)責(zé) 提供執(zhí)行經(jīng)營計劃的資源,對于最終經(jīng)營結(jié)果和資源的高效使用作出承諾,將個人目標(biāo)與執(zhí)行結(jié)果掛鉤,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和預(yù)算流程,組織架構(gòu),人員素質(zhì)與技能,具備經(jīng)營計劃、預(yù)算和業(yè)績管理三大主要功能，其職能和角色定義清晰、明確 三大功能達(dá)到密切配合，共同配合推動流程的順利執(zhí)行 對于流程涉及的各個單位具有明晰的職責(zé)規(guī)劃,對于三大不同功能相應(yīng)配備不同技能的人員,組織驅(qū)動因素,經(jīng)營計劃和預(yù)算流程的最佳做法,6,7,業(yè)績管理,8,對于個人的清晰的職責(zé)定位和關(guān)鍵業(yè)績指

6、標(biāo)的考核,總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo),各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算,質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算,批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預(yù)算修訂,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂,1,2,3,4,5,通過系統(tǒng)的期望值指標(biāo)分解和積極目標(biāo)設(shè)定會的溝通形式，達(dá)成共識 總部期望值根據(jù)不同業(yè)務(wù)和部門的性質(zhì)有區(qū)分地分解成為各個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，且設(shè)定目標(biāo)水平具備挑戰(zhàn)性 具備清晰的經(jīng)營計劃和預(yù)算政策、流程規(guī)定，在組織上下得到充分的理解 清晰設(shè)定戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營計劃、經(jīng)營計劃和預(yù)算之間的聯(lián)系,經(jīng)營計劃和預(yù)算的制訂成為整體過程，不但具有詳盡的經(jīng)營舉措，還有充分的經(jīng)濟(jì)和財務(wù)分析 總部計劃和

7、財務(wù)部門成為流程的高效組織者，提供充分的技術(shù)指導(dǎo)和暢通的溝通渠道,開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會議，使得自上而下的目標(biāo)設(shè)定和自下而上的可行性分析得到充分的溝通 質(zhì)詢建立在正確的、有效的并且假設(shè)共享的分析基礎(chǔ)上 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)成為上下級部門之間的關(guān)鍵溝通語言,業(yè)務(wù)單位對于修正過后的計劃和預(yù)算成為真正的“擁有者”，對于產(chǎn)生的“業(yè)績合同”負(fù)有全面的責(zé)任 預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并層層分解，落實(shí)到個人,業(yè)務(wù)單位具有全面、均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，并且目標(biāo)設(shè)置兼具挑戰(zhàn)性和可行性 確保完善的業(yè)績管理體系，使得完成能力與激勵機(jī)制掛鉤 具備定期的正式的考核會，能及時跟蹤執(zhí)行情況，并在差異過大進(jìn)行干預(yù),資料來源:麥肯錫

8、分析,經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程的主要業(yè)務(wù)活動及最終成果,流程的 階段目標(biāo),從上到下的起草經(jīng)營計劃 業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)制訂其業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃，并提出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的舉措 在草擬計劃的過程中，業(yè)務(wù)單位與職能部門之間進(jìn)行密切地溝通 跨業(yè)務(wù)舉措的預(yù)算被納入業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃 財務(wù)部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)編訂公司的預(yù)算計劃綜合草案 初步擬定業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算 起草總公司整體經(jīng)營計劃,爭取達(dá)到經(jīng)營/預(yù)算的最高質(zhì)量 總經(jīng)理通過總經(jīng)理辦公會對職能部門、業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供指導(dǎo) 財務(wù)部門和高層管理人員隨時提供指導(dǎo) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過公司質(zhì)詢會對下屬業(yè)務(wù)的經(jīng)營計劃展開質(zhì)詢 業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)和職能部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)修訂計劃，包括對目標(biāo)提出質(zhì)疑、明確指出有

9、待彌補(bǔ)的差距 修改后的業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算,完成經(jīng)營計劃/預(yù)算定稿以供業(yè)績評估使用 產(chǎn)生總公司與業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)之間的業(yè)績合同 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人落實(shí)行動倡議以實(shí)現(xiàn)修訂的預(yù)算 分管副總批準(zhǔn)下屬企業(yè)的經(jīng)營/預(yù)算計劃 由財務(wù)部發(fā)行最終審批后的預(yù)算指標(biāo)，作為業(yè)績評估的基準(zhǔn) 財務(wù)部將數(shù)據(jù)錄入相關(guān)信息技術(shù)系統(tǒng) 總經(jīng)理最后審批總體經(jīng)營/預(yù)算計劃 完成業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算的定稿 綜合之后的公司總體經(jīng)營計劃/預(yù)算,主要活動,主要成果,總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo),各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及預(yù)算,質(zhì)詢/協(xié)商/修正各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算,批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃及預(yù)算,季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度經(jīng)營計劃/預(yù)算修訂,

10、9月,10月,11月,12月,季度/半年/年度,將遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略目標(biāo)明確到業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營/預(yù)算指標(biāo) 根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出總體經(jīng)營業(yè)績期望指標(biāo)和財務(wù)目標(biāo) 總公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)初步擬定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，例如收入目標(biāo)、成本目標(biāo) 規(guī)劃部門負(fù)責(zé)并發(fā)起經(jīng)營計劃流程；財務(wù)部協(xié)助分解、設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標(biāo) 財務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格 業(yè)務(wù)單位明確上層下達(dá)的指標(biāo)目標(biāo),保證經(jīng)營計劃/預(yù)算的正確實(shí)施 修整經(jīng)營計劃/預(yù)算； 每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考核 在實(shí)際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù) 審批各業(yè)務(wù)單位的修整要求 評估業(yè)務(wù)成果，在獲得批準(zhǔn)后重新確定預(yù)算投入 由財務(wù)部/規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)修整下一季度的經(jīng)營/預(yù)算目標(biāo)

11、，以反映實(shí)際結(jié)果 修整后的經(jīng)營/預(yù)算計劃 實(shí)現(xiàn)經(jīng)營/預(yù)算計劃的滾動制定,戰(zhàn)略規(guī)劃制訂及經(jīng)營計劃準(zhǔn)備,制訂5年戰(zhàn)略規(guī)劃，形成戰(zhàn)略舉措 業(yè)務(wù)單位準(zhǔn)備經(jīng)營計劃 公司經(jīng)過上下反復(fù)過程形成戰(zhàn)略舉措并落實(shí)到各個業(yè)務(wù)單位 業(yè)務(wù)單位收集數(shù)據(jù)、展開高層領(lǐng)導(dǎo)討論為即將來臨的年度計劃和預(yù)算制訂準(zhǔn)備 完成戰(zhàn)略規(guī)劃并落實(shí)到業(yè)務(wù)單位 進(jìn)行經(jīng)營計劃的準(zhǔn)備工作到位,1,2,3,4,5,資料來源:麥肯錫分析,通過協(xié)調(diào)多個部門的運(yùn)作，完成公司的統(tǒng)一經(jīng)營規(guī)劃,總經(jīng)理/ 決策層,公司職能部門 規(guī)劃部門 財務(wù)部門,業(yè)務(wù)單位,下級分屬單位,資料來源：小組分析,根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定全公司經(jīng)營業(yè)績期望指標(biāo)和財務(wù)目標(biāo),9月,10月,11月,

12、12月,對各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算逐一質(zhì)詢,每季度進(jìn)行各業(yè)務(wù)單位逐一考核；在實(shí)際業(yè)績和計劃差異過大時進(jìn)行干預(yù)；審批各業(yè)務(wù)單位的調(diào)整要求,規(guī)劃部門在財務(wù)部門的協(xié)助下分解、初步設(shè)定各業(yè)務(wù)的期望經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)，財務(wù)部下達(dá)年度預(yù)算編制綱要和相關(guān)表格,各部門提供必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)，各職能部門起草部門的預(yù)算方案,初審并匯總業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃/預(yù)算；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議,參與質(zhì)詢會，向總經(jīng)理提供分析及技術(shù)支持；向事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)提供對業(yè)務(wù)單位經(jīng)營/預(yù)算規(guī)劃的分析,每月就各業(yè)務(wù)單位完成情況進(jìn)行跟蹤；對明顯的業(yè)績差異提出預(yù)警；審查各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營計劃/預(yù)算調(diào)整要求,直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營計劃/預(yù)算制定工作,呈報

13、公司初審本業(yè)務(wù)單位計劃,質(zhì)詢分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃 ；陳述業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃，接受公司質(zhì)詢,參與考核會匯報本業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)；審批下屬分屬單位的修改申請；提出業(yè)務(wù)單位的修改申請,在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)下，起草本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃，并與公司規(guī)劃部和財務(wù)部門溝通,提交本分屬單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃，參與質(zhì)詢會,為考核會準(zhǔn)備材料；提出經(jīng)營計劃/預(yù)算調(diào)整要求,如有必要進(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)經(jīng)營計劃/預(yù)算,匯總修正過的下屬企業(yè)的經(jīng)營計劃/預(yù)算，確保公司預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),修正本分屬單位的經(jīng)營計劃和預(yù)算,最后確定成文，下達(dá)各分屬單位業(yè)務(wù)單位，形成考核依據(jù),季度/年度,匯總下屬分屬單位經(jīng)營計劃；呈報總公司,陳述,質(zhì)

14、詢,下達(dá),分解指標(biāo),支持,征求意見,意見輸入,匯總,批準(zhǔn),匯報,提交,指導(dǎo),高層領(lǐng)導(dǎo)、規(guī)劃和預(yù)算部門及業(yè)務(wù)單位具有不同的責(zé)任和分工,高級管理層,規(guī)劃部門 預(yù)算部門 業(yè)績管理部門,業(yè)務(wù)單位,關(guān)鍵職責(zé),最終成果,對于業(yè)務(wù)單位重大經(jīng)營計劃變更予以審核 獨(dú)立評估經(jīng)營計劃，確定關(guān)鍵質(zhì)詢領(lǐng)域 審批最終經(jīng)營計劃和預(yù)算,起草經(jīng)營計劃和預(yù)算 確定并澄清關(guān)鍵執(zhí)行領(lǐng)域 執(zhí)行經(jīng)營計劃和預(yù)算,積極參與經(jīng)營計劃的制訂過程，為流程的牽頭者和組織者 提供分析和技術(shù)支持，如基本假設(shè)、分析 整合經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算，上報高級管理層,審批經(jīng)營計劃的重大變更 批準(zhǔn)最終計劃和預(yù)算,設(shè)定公司范圍的關(guān)鍵假設(shè) 組織質(zhì)詢會議 流程的順利完成 業(yè)

15、績合同的監(jiān)督,經(jīng)營計劃和預(yù)算 業(yè)績合同的簽訂,資料來源:麥肯錫分析,總公司下達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo),確定總公司的初步業(yè)績指標(biāo),設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的初步業(yè)績指標(biāo),財務(wù)預(yù)算啟動會,上級單位,總經(jīng)理/決策層,規(guī)劃部門與財務(wù)部門,業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人,階段性成果,總公司下一年度的初步業(yè)績指標(biāo),業(yè)務(wù)單位和職能部門下一年度的初步業(yè)績指標(biāo) 年度預(yù)算手冊和提出的要求,下達(dá)戰(zhàn)略目標(biāo) 下達(dá)總公司下一年度的初步業(yè)績指標(biāo),主持會議 向業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人傳達(dá)初步的期望業(yè)績指標(biāo),把總公司的指標(biāo)分解為業(yè)務(wù)單位的業(yè)績指標(biāo)和職能部門的預(yù)算指標(biāo) 制訂并分發(fā)年度預(yù)算手冊(包括成本分配方式)以及對業(yè)務(wù)單位和職能部門的要求

16、,向公司高級管理層提供支持 向業(yè)務(wù)單位和職能部門傳達(dá)工作安排和需要提交的數(shù)據(jù),財務(wù)預(yù)算的工作安排 需要提交的數(shù)據(jù)清單,參加會議，就目標(biāo)達(dá)成理解和公識,為第二步提供輸入,設(shè)定業(yè)務(wù)單位和職能部門的期望業(yè)績指標(biāo),制訂總公司的業(yè)績指標(biāo),1,資料來源:麥肯錫分析,總經(jīng)理,業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo),分屬單位領(lǐng)導(dǎo),工作組單位領(lǐng)導(dǎo),團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),規(guī)劃和財務(wù)部門,提出年度目標(biāo)期望水平 規(guī)劃和財務(wù)部門作為顧問充分利用 質(zhì)詢有關(guān)目標(biāo)的假設(shè) 與部門領(lǐng)導(dǎo)就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識 在目標(biāo)設(shè)定流程中投入較長時間,為各個上級提供業(yè)務(wù)展望 交流總經(jīng)理的期望目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo) 在初步差距和可行性分析的基礎(chǔ)上設(shè)定挑戰(zhàn)目標(biāo) 如果意見不

17、一應(yīng)提供清楚的理由 請求上級支持實(shí)現(xiàn)設(shè)定的目標(biāo) 與各個上級就挑戰(zhàn)目標(biāo)達(dá)成共識l,向總經(jīng)理提供有關(guān)公司總體業(yè)績展望的意見（如：宏觀經(jīng)濟(jì)、內(nèi)部業(yè)績） 就將期望目標(biāo)水平轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)向部門領(lǐng)導(dǎo)及其下屬單元提供意見 控制、提供和證實(shí)財務(wù)信息 管理整個目標(biāo)設(shè)定流程,目標(biāo)設(shè)定需要經(jīng)過層層分解和溝通在組織上下達(dá)成共識,資料來源:麥肯錫分析,在高層目標(biāo)設(shè)定會后，業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)通過互動模式向分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)下達(dá)期望水平,涉及單位的角色,業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo),下屬單位領(lǐng)導(dǎo),規(guī)劃和預(yù)算管理部門,將總經(jīng)理的期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)水平，使業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)了解其目標(biāo)水平,就將期望目標(biāo)轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)水平向部門和業(yè)務(wù)

18、單位領(lǐng)導(dǎo)提供意見,交流業(yè)務(wù)單位 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo)和總經(jīng)理的期望目標(biāo)，向分屬單位領(lǐng)導(dǎo)提供轉(zhuǎn)化所得的分屬單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)目標(biāo),互動模式,部門領(lǐng)導(dǎo),總經(jīng)理希望本年利潤上升值20%。為此我認(rèn)為您的業(yè)務(wù)單位今年應(yīng)實(shí)現(xiàn)XXX。,業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo),規(guī)劃和預(yù)算管理部門,我明白了。我會想方設(shè)法達(dá)到這一水平，我要和我的分屬單位領(lǐng)導(dǎo)就此交換意見,總經(jīng)理希望利潤上升20%，這意味著您的部門今年關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)1應(yīng)達(dá)到XXX水平，如果我們將這應(yīng)用于每個業(yè)務(wù)單位，也就是,最終成果,部門,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1 . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) n,業(yè)務(wù)單位,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 1 . . . 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) n,目標(biāo),說明,XXX . . . XX

19、X,XXX . . . XXX XXX,基于期望目標(biāo)的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 目標(biāo),舉例,資料來源:麥肯錫分析,各業(yè)務(wù)單位制定經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)單位規(guī)劃、預(yù)算分析員,匯總各部門人事要求,匯總各部門資本支出要求,根據(jù)各部門工作計劃制定成本和開支計劃,匯總部門計劃，起草業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算,協(xié)助業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)修改計劃 向財務(wù)部提交經(jīng)批準(zhǔn)的計劃,職能部門負(fù)責(zé)人,制定人事計劃,制定資本支出計劃,制定下一年度預(yù)算和工作計劃,業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和部門工作計劃的草案,向財務(wù)部提交下一年度的預(yù)算和工作計劃,業(yè)務(wù)單位經(jīng)營計劃,業(yè)務(wù)單位/職能部門的人事計劃,業(yè)務(wù)單位/職能部門的資本支出計劃,業(yè)務(wù)單位/職能部門的成本和開支計

20、劃,業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算和工作計劃 職能部門預(yù)算和工作計劃,推動計劃進(jìn)程；為各部門提供技術(shù)支持；從公司財務(wù)部獲得歷史數(shù)據(jù)和其它幫助,階段性成果,制定人事計劃,業(yè)務(wù)單位各部門,制定資本支出計劃,為規(guī)劃、財務(wù)分析員提供部門工作計劃,財務(wù)部,財務(wù)部,提交下一年度的部門工作計劃,2,資料來源:麥肯錫分析,詳細(xì)描述提高生產(chǎn)效率的舉措如何能夠完成總公司下達(dá)的期望目標(biāo): 目前由于配電公司過高的投資和運(yùn)營成本，并未能實(shí)現(xiàn)公司成為高效、低成本配電運(yùn)營商的目標(biāo) 利用政府在其中的股份，重新協(xié)商購電合同；將購電價格降低3 投資與設(shè)備的更換和技改，從而減少維護(hù)費(fèi)用和停機(jī)時間; 一次性投資和技改費(fèi)用控制在最多5百萬美元; 維

21、護(hù)成本降低10 成立攻關(guān)小組開展密切的小組合作負(fù)責(zé)任務(wù)的實(shí)施和最終成果的實(shí)現(xiàn);通過員工的積極的降本措施來降低維護(hù)費(fèi)用達(dá)10 售電量由于經(jīng)濟(jì)增長原因，增長10 對于第一年現(xiàn)金流，損益和資產(chǎn)負(fù)債的預(yù)期（詳細(xì)的，并經(jīng)過更新的），對于第二年也具備大致測算，并且是整合和了相關(guān)業(yè)務(wù)單位的預(yù)期,經(jīng)營舉措,大幅提高配電公司的生產(chǎn)效率,輸配電公司舉例,經(jīng)營計劃是細(xì)化戰(zhàn)略舉措的行動計劃,戰(zhàn)略規(guī)劃所制訂的戰(zhàn)略舉措,在確保服務(wù)質(zhì)量滿足國家規(guī)定的情況下，成為一流的低成本的配電運(yùn)營企業(yè),財務(wù)預(yù)算,理由,購電成本,運(yùn)營維護(hù)成本,人員,收入,資料來源:麥肯錫分析,業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營計劃/預(yù)算應(yīng)該包括六大部分,主要內(nèi)容,1. 業(yè)

22、務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述 戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目標(biāo) 經(jīng)營計劃及預(yù)算前提假設(shè) 2. 主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃，如 年度及月度售電計劃 3. 為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)以及主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)的主要經(jīng)營舉措、時間表、責(zé)任人及資源需求，如 通過營運(yùn)對標(biāo)，成為領(lǐng)先的低成本資產(chǎn)運(yùn)營者 4. 現(xiàn)計劃和公司目標(biāo)要求之間的差異及填補(bǔ)缺口之具體舉措,5. 影響經(jīng)營計劃目標(biāo)完成的主要風(fēng)險，發(fā)生可能性，影響程度和防范舉措 6. 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算計劃 損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表 費(fèi)用預(yù)算 投資及投資收益預(yù)算 固定資產(chǎn)預(yù)算 貸款規(guī)模預(yù)算,資料來源:麥肯錫分析,1.業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目標(biāo)概述,某區(qū)域供電局戰(zhàn)略,業(yè)績目標(biāo),首要目標(biāo)

23、大幅提高所屬配電業(yè)務(wù)的效率 第二目標(biāo) 應(yīng)對行業(yè)開放，提高營銷效能 第三目標(biāo) 在服務(wù)質(zhì)量（供電可靠性等）方面確保有卓有成效的領(lǐng)先地位,平均客戶現(xiàn)金成本 技術(shù)損失 非技術(shù)損失 SAIDI SAIFI 平均電價 平均線路公里數(shù)現(xiàn)金成本 超過60天應(yīng)收電熱費(fèi)比例 平均每兆瓦時息稅折舊前經(jīng)營利潤 平均每兆瓦時的運(yùn)營維護(hù)費(fèi)用,配電業(yè)務(wù)舉例,資料來源:麥肯錫分析,業(yè)績目標(biāo)對于制訂經(jīng)營計劃至關(guān)重要,許多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)將從企業(yè)的財務(wù)系統(tǒng)中的更為詳細(xì)的現(xiàn)有數(shù)據(jù)中提取。基本數(shù)據(jù)仍然有用，但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可以被看作是基本數(shù)據(jù)的一個不同“側(cè)面”的結(jié)果。然而，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)可能會與某些現(xiàn)有的管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)重復(fù),除了普通的財

24、務(wù)衡量指標(biāo)(例如，資產(chǎn)回報、收入增長)之外，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般應(yīng)包括某些有形的或者經(jīng)營的業(yè)績(例如，新機(jī)會業(yè)務(wù)獲得成功率等,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)經(jīng)常包括能夠表明在達(dá)到競爭或市場目標(biāo)方面取得的進(jìn)展的衡量指標(biāo)(例如，市場份額、競爭對手的價格對比、競爭對手業(yè)績基準(zhǔn),許多關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)均是表明變量之間有意義的關(guān)系的比率。任何關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)均應(yīng)有明確的“意義,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不必衡量一切方面；目標(biāo)是要側(cè)重于重要方面。雖然總經(jīng)理渴望找到“神奇的衡量指標(biāo)”，但是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)未必能夠被有效地縮減至3或4個數(shù)字,可以臨時引入一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，專門地、特別詳細(xì)地監(jiān)測當(dāng)前的重點(diǎn)領(lǐng)域。當(dāng)該領(lǐng)域不再是重點(diǎn)時，這一關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)便可被取消,

25、資料來源:麥肯錫分析,2.主要經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃,平均客戶的現(xiàn)金成本,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),年度指標(biāo),經(jīng)營舉措,日程,預(yù)期效果,一致同意的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵障礙,售電業(yè)務(wù)舉例,售電利潤,營運(yùn)對標(biāo)和關(guān)鍵降本舉措,X 元,2004年1月,降低平均客戶現(xiàn)金成本的20,發(fā)現(xiàn)的關(guān)鍵的降本措施,X 億,降低購電成本,2004年1-10月,降低購電成本1000萬,與發(fā)電廠的談判,資料來源:麥肯錫分析,資料來源: 麥肯錫分析,降低平均客戶現(xiàn)金成本,降低電網(wǎng)規(guī)劃現(xiàn)金成本,重新設(shè)計規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn): 改變規(guī)劃的跨度（年） 放松變壓器負(fù)載極限 改進(jìn)規(guī)劃原則和流程 根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃 放松可靠性標(biāo)準(zhǔn) 重新設(shè)計規(guī)劃流程 對于分屬

26、區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較 整合項(xiàng)目設(shè)計職能 逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能,降低運(yùn)營維護(hù)現(xiàn)金成本,降低營銷活動現(xiàn)金成本,降低支持活動現(xiàn)金成本,關(guān)鍵經(jīng)營舉措,分解的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),3. 為實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(1/3,總體經(jīng)營目標(biāo),/售電量增長量,/標(biāo)準(zhǔn)公里,/用戶,/用戶,/用戶,根據(jù)“熱區(qū)”安排預(yù)防性維修 通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施 使用一人的維修隊(duì) 使用多技能的員工 遠(yuǎn)程診斷,減少讀表頻率 重新設(shè)計連接的程序 鼓勵直接劃帳付費(fèi) 客戶服務(wù)中心的進(jìn)一步整合,組織優(yōu)化,資料來源:麥肯錫分析,預(yù)算單位,預(yù)算年份,對于該財年所計劃的經(jīng)營舉措的總結(jié),舉措,該模板

27、的目的是對于該年所計劃的經(jīng)營舉措及其相對應(yīng)的責(zé)任和所需資源的總結(jié),舉例,詳細(xì)行動計劃,負(fù)責(zé)單位,負(fù)責(zé)人,目標(biāo)完成時間,所需資源,重新設(shè)計規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn),改變規(guī)劃的跨度（年） 放松變壓器負(fù)載極限,規(guī)劃 規(guī)劃,張經(jīng)理 王經(jīng)理,7月 8月,100萬元,改進(jìn)規(guī)劃原則和流程,根據(jù)“熱區(qū)”優(yōu)先排序電網(wǎng)規(guī)劃 放松可靠性標(biāo)準(zhǔn),規(guī)劃/生產(chǎn) 規(guī)劃/生產(chǎn),陳經(jīng)理 吳經(jīng)理,6月 9月,10萬元,重新設(shè)計規(guī)劃流程,對于分屬區(qū)域標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)劃流程和原則，并開展內(nèi)部比較 整合項(xiàng)目設(shè)計職能 逐步培訓(xùn)規(guī)劃人員的多種技能,各分屬區(qū)生產(chǎn)負(fù)責(zé)人 規(guī)劃 人事,4月,6月,100萬元,6月,3. 為實(shí)現(xiàn)業(yè)績目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(2/3,降低

28、運(yùn)營維護(hù)現(xiàn)金成本,根據(jù)“熱區(qū)”安排預(yù)防性維修 通過有針對性的預(yù)見性維修減少配電的糾正措施 使用一人的維修隊(duì) 使用多技能的員工 遠(yuǎn)程診斷,生產(chǎn) 生產(chǎn) 維護(hù) 生產(chǎn)/人事 調(diào)度/生產(chǎn),4月 6月 8月 9月 3月,100萬元,陳經(jīng)理 陳經(jīng)理 吳經(jīng)理,陳經(jīng)理 陳經(jīng)理 吳經(jīng)理 王經(jīng)理 張經(jīng)理,資料來源:麥肯錫分析,對于計劃經(jīng)營舉措的詳細(xì)報告,該份模板的目的是對于業(yè)務(wù)單位所計劃的重大經(jīng)營舉措給予詳盡描述。重大經(jīng)營舉措包括執(zhí)行戰(zhàn)略的重大改變，高于的資本性投資，和對于高級管理人員的招聘等,優(yōu)化資本性支出規(guī)劃的重大經(jīng)營舉措,背景,給出該經(jīng)營舉措的原因,舉例,本公司目前的資本性開支花費(fèi)巨大，并且在未來三年內(nèi)還將進(jìn)

29、一步增加以滿足地區(qū)用電量的高速發(fā)展。然而目前公司的規(guī)劃和評估標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)致資源的非最優(yōu)配置，體現(xiàn)中、高壓大型項(xiàng)目的排序系統(tǒng)和低壓配電項(xiàng)目的投資標(biāo)準(zhǔn)出現(xiàn)改進(jìn)需要。對于這兩個領(lǐng)域的改進(jìn)將大大節(jié)省公司的投資支出，優(yōu)化資源的配置,目的和期望結(jié)果,提供實(shí)施該經(jīng)營舉措的定性的目的和定量的效益測算,舉例,該經(jīng)營舉措目的是在保證公司資本性投資滿足社會用電需求的情況下，節(jié)省資本性開支以優(yōu)化公司資源配置，并減輕公司的資本金壓力和還貸付息負(fù)擔(dān)。該經(jīng)營舉措的實(shí)施預(yù)期可以節(jié)省資本性支出500萬，節(jié)省利息支出90萬,該經(jīng)營舉措與實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)系,解釋該經(jīng)營舉措的實(shí)施如何支持所規(guī)劃戰(zhàn)略,舉例,資本性支出的大量節(jié)省將幫助成為一流的低

30、成本運(yùn)營商,該經(jīng)營舉措的組成部分,提供該舉措所需要的具體行動,舉例,資本性投資的評估標(biāo)準(zhǔn) 資本性支出的排序標(biāo)準(zhǔn) 配電項(xiàng)目的投資指導(dǎo)手冊,所涉及的部門和單位,列出實(shí)施該經(jīng)營舉措所需要涉及的部門,舉例,該舉措需要規(guī)劃、財務(wù)、生產(chǎn)、調(diào)度部門的密切配合,項(xiàng)目經(jīng)理,指定負(fù)責(zé)該舉措施實(shí)施的負(fù)責(zé)人,舉例,規(guī)劃部的張經(jīng)理將全力負(fù)責(zé)該舉措的順利開展和實(shí)施,所需資源,詳盡說明所需要的財務(wù)和人力資源,舉例,實(shí)施該舉措需要投資20萬元和10人的全職小組工作5個月,時間和歷程碑,提供舉措完成所預(yù)期的時間長度和中期的里程碑,舉例,該舉措將于10月份得到充分的實(shí)施。其中配電投資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)可能提前于2月份實(shí)施,3. 為實(shí)現(xiàn)業(yè)績

31、目標(biāo)需采取的關(guān)鍵性經(jīng)營舉措(3/3,預(yù)算單位,預(yù)算年份,資料來源:麥肯錫分析,4.制定縮小與公司總體業(yè)績目標(biāo)差距的舉措,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),公司總體目標(biāo),目標(biāo)差距,消除差距 的舉措,時間,責(zé)任,560元,30萬,5萬,400元,平均客戶現(xiàn)金成本,應(yīng)收電熱費(fèi)余額,降低運(yùn)營維護(hù)費(fèi)用,建立客戶信用檔案,8 月,全年,營銷部 財務(wù)部,生產(chǎn)部,配電業(yè)務(wù)舉例,資料來源:麥肯錫分析,5.對經(jīng)營計劃/預(yù)算的實(shí)施進(jìn)行風(fēng)險因素分析,風(fēng)險因素,影響領(lǐng)域,發(fā)生的概率/可能性,消除/減低影響的措施,責(zé)任,監(jiān)管機(jī)構(gòu)對于大客戶直購的定義和允許直購價格,配電業(yè)務(wù)舉例,整體利潤,100,商談減少大客戶定義范圍和定價降低幅度,總經(jīng)理

32、營銷 部,購電價大幅增長 運(yùn)營不穩(wěn)定帶來罰金超過50的增加,50,借助政府力量與發(fā)電企業(yè)簽訂風(fēng)險分擔(dān)的供電合同,總經(jīng)理 規(guī)劃部 生產(chǎn)部,獨(dú)立發(fā)電廠在供需緊張形勢下提高售電價,資料來源:麥肯錫分析,按項(xiàng)目的財務(wù)預(yù)算表,6.經(jīng)營/預(yù)算計劃主要表格,損益表,01預(yù)算,02預(yù)計,2003預(yù)算,銷售收入 - 銷售成本 銷售毛利 - 經(jīng)營費(fèi)用 + 其他利潤/收入 - 管理費(fèi)用 - 財務(wù)費(fèi)用 稅前利潤 - 所得稅 凈利潤,營業(yè)額/收入預(yù)算表,01預(yù)算,02預(yù)計,2003預(yù)算,經(jīng)營項(xiàng)目,重要項(xiàng)目營業(yè)額、收入預(yù)算細(xì)表,管理費(fèi)用預(yù)算表,財務(wù)費(fèi)用預(yù)算表,資產(chǎn)狀況預(yù)算表,投資和投資收益預(yù)算表,固定資產(chǎn)預(yù)算表,資產(chǎn)負(fù)債

33、表,現(xiàn)金流量表,資金需求預(yù)算表,主要表格,輔助表格,舉例,資料來源:麥肯錫分析,該報告詳細(xì)說明了年度預(yù)算的內(nèi)容，應(yīng)與運(yùn)營計劃相吻合,目標(biāo),章,總結(jié)去年盈利性預(yù)算，并在上年基礎(chǔ)上提高,損益賬小結(jié),年度預(yù)算報告,為總體費(fèi)用和關(guān)鍵投入成本編制預(yù)算，并在過去基礎(chǔ)上提高,費(fèi)用明細(xì),預(yù)算詳細(xì)規(guī)定固定和流動資產(chǎn),資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)算來源和現(xiàn)金使用,現(xiàn)金流,為資本回報關(guān)鍵動因編制預(yù)算，并在過去基礎(chǔ)上提高,投資資本回報率樹,為業(yè)務(wù)運(yùn)營業(yè)績編制區(qū)別于財務(wù)業(yè)績的預(yù)算，并在過去基礎(chǔ)上提高,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),提供對項(xiàng)目的財務(wù)分析，應(yīng)與計劃中提出的行動計劃相吻合,資金預(yù)算,在根據(jù)基準(zhǔn)比較、過去年份業(yè)績和問題及希望的挑戰(zhàn)目標(biāo)對預(yù)算

34、和計劃進(jìn)行分析時產(chǎn)生的問題,關(guān)鍵問題小結(jié),發(fā)現(xiàn)在關(guān)鍵財務(wù)和運(yùn)營參數(shù)中規(guī)劃的增長來源,增長來源,資料來源:麥肯錫分析,匯總/質(zhì)詢/討論/修改業(yè)務(wù)單位計劃,匯總初步的總公司財務(wù)規(guī)劃,修改業(yè)務(wù)單位和職能部門計劃,階段性成果,總經(jīng)理/決策層,審核匯總的財務(wù)規(guī)劃,理解業(yè)務(wù)單位計劃中的假設(shè) 質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的計劃,質(zhì)詢職能部門預(yù)算 提供改進(jìn)方向,匯總業(yè)務(wù)單位和職能部門的計劃 發(fā)現(xiàn)問題和差距 向業(yè)務(wù)單位和職能部門提供初步調(diào)整建議,參加并安排質(zhì)詢會 為公司高級管理層提供分析和支持,參加并安排質(zhì)詢會 為公司高級管理層提供分析和支持,規(guī)劃部 財務(wù)部,業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人,提出業(yè)務(wù)單位的計劃，解釋假設(shè)和差距 對公司高級管理層

35、的質(zhì)詢作出反應(yīng),考慮財務(wù)部的初步調(diào)整建議，研究是否修改計劃,根據(jù)各自對服務(wù)的需求對職能部門的計劃提出修改意見 質(zhì)詢職能部門計劃,審核并批準(zhǔn)經(jīng)修改的財務(wù)預(yù)算 指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位各部門修改工作計劃,業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算人員,參加質(zhì)詢會 為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持,考慮財務(wù)部的初步調(diào)整建議 在業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)同意的情況下調(diào)整計劃,參加質(zhì)詢會 為業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)提供分析和支持,改進(jìn)業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算 向財務(wù)部提交經(jīng)業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)的計劃,職能部門負(fù)責(zé)人,提出各自的計劃 對質(zhì)詢做出反應(yīng),修改職能部門的計劃 向財務(wù)部提交經(jīng)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)的計劃,匯總的初步的總公司財務(wù)預(yù)算,業(yè)務(wù)單位財務(wù)預(yù)算質(zhì)詢會程 對計劃的修改意見,職能部門

36、計劃質(zhì)詢會議程 對計劃的修改意見,經(jīng)改進(jìn)的業(yè)務(wù)單位/職能部門計劃,質(zhì)詢會,業(yè)務(wù)單位財務(wù)規(guī)劃質(zhì)詢會,職能部門計劃質(zhì)詢會,財務(wù)部,財務(wù)部,接受財務(wù)部的初步調(diào)整建議,必要時修改總公司的計劃,財務(wù)部,3,資料來源:麥肯錫分析,年度預(yù)算質(zhì)詢會會議規(guī)則,會議規(guī)則： 各專業(yè)公司的呈報材料圖表一律按要求格式并不超過10頁 質(zhì)詢及對質(zhì)詢的應(yīng)答要求以事實(shí)及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ) 質(zhì)詢對事，不對人 與會人員對各專業(yè)公司計劃及預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán),需提前準(zhǔn)備的材料： 材料 財務(wù)總監(jiān)下達(dá)會議議程及規(guī)則，材料要求 財務(wù)總監(jiān)下達(dá)公司總體財務(wù)目標(biāo)期望值 各專業(yè)公司經(jīng)營/預(yù)算計劃(經(jīng)營/預(yù)算計劃內(nèi)容、經(jīng)營/預(yù)算計劃程序,提

37、前量 3周 45周 1周,會后后續(xù)活動： 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)、分發(fā)會議關(guān)于各專業(yè)公司計劃修改的要求及時間表 總部財務(wù)計劃部門跟蹤計劃的修改，重新匯總，直至與公司要求達(dá)成一致,資料來源:麥肯錫分析,年度預(yù)算質(zhì)詢會會議議程及目的,參加人員： 總裁，財務(wù)總監(jiān)，公司戰(zhàn)略發(fā)展、規(guī)劃部門及人力資源部門負(fù)責(zé)人，副總裁，及業(yè)務(wù)單位總經(jīng)理(只在質(zhì)詢本業(yè)務(wù)單位計劃和預(yù)算時列席,時間： 十月底，一天半,會議目的： 對各業(yè)務(wù)單位的年度經(jīng)營計劃及財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)有相當(dāng)?shù)母叨惹覍?shí)際可行，并盡量保證公司總體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn),總裁介紹公司總體財務(wù)目標(biāo)期望 財務(wù)總監(jiān)介紹公司總體財務(wù)目標(biāo)

38、向各業(yè)務(wù)單位的初步分解 財務(wù)總監(jiān)宣布會議規(guī)則 各專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位呈報專業(yè)公司/業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營/預(yù)算計劃，接受與會人員質(zhì)詢，明確修改方向 財務(wù)總監(jiān)總結(jié)發(fā)言，明確各專業(yè)公司計劃修改完成時間表 總裁宣布閉會,0.5,會議議程,議題,時間(小時,1,2X5,1,0.5 13小時,資料來源:麥肯錫分析,批準(zhǔn)各業(yè)務(wù)單位計劃,匯總總公司計劃,批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位和職能部門計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),上級公司批準(zhǔn)總公司的計劃,業(yè)務(wù)單位和職能部門制定內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),階段性成果,公司集團(tuán),必要時進(jìn)一步進(jìn)行質(zhì)詢和修改,批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位和職能部門的計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 同業(yè)務(wù)單位和職能部門負(fù)責(zé)人簽定個人業(yè)績合同,批準(zhǔn)總公司計劃,規(guī)劃部

39、 財務(wù)部,匯總修改后的業(yè)務(wù)單位計劃，確?？偣镜呢攧?wù)指標(biāo)得到支持,匯總總公司計劃并制定月和季度計劃 將計劃提交給經(jīng)理辦公會，請求批準(zhǔn),職能部門負(fù)責(zé)人,對進(jìn)一步質(zhì)詢作出反應(yīng) 必要時修改計劃,最終的業(yè)務(wù)單位/職能部門計劃和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人,對公司高級管理層的進(jìn)一步質(zhì)詢作出反應(yīng),批準(zhǔn)個人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),支持業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人回復(fù)總公司的質(zhì)詢 必要時修改計劃 將年度計劃拆分為月和季度計劃,在業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下制定個人的或者部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),最終的總公司計劃,匯總的總公司計劃,總經(jīng)理/決策層,簽定個人業(yè)績合同,簽定個人業(yè)績合同,必要時進(jìn)一步修改業(yè)務(wù)單位計劃,個人的和部門的關(guān)鍵業(yè)績

40、指標(biāo),考核流程,將計劃定稿，以作為考核業(yè)務(wù)單位和職能部門的依據(jù),簽定個人業(yè)績合同,業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和預(yù)算,4,資料來源:麥肯錫分析,會受個人業(yè)績影響的業(yè)務(wù)業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn) 組織認(rèn)為其員工應(yīng)該被衡量的任何其他業(yè)務(wù)業(yè)績指標(biāo)（如：息稅前收益、市場份額、銷售額等） 當(dāng)每個員工的業(yè)績公布出來后，總數(shù)應(yīng)該相當(dāng)于組織的總體業(yè)績目標(biāo),對實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)成果至關(guān)重要，但沒有在“關(guān)鍵業(yè)績動因欄目”中涉及，且往往屬于員工日常責(zé)任以外的項(xiàng)目（如：新品推出、新公司收購）；每位員工自我申報，由其經(jīng)理審批,目標(biāo)區(qū)域,后果,關(guān)鍵業(yè)績動因,加權(quán)（,業(yè)務(wù)成果,其他因素 特殊項(xiàng)目 能力 個人發(fā)展 合作,說明薪酬將如何受業(yè)績影響 非常重要，因?yàn)樗?/p>

41、十分明確地指出了實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)必須做的事情,關(guān)鍵業(yè)績動因,業(yè)務(wù)成果,特殊項(xiàng)目,能力,個人發(fā)展,合作,可能需要加入到擁有能力模式，并且對維持這一模式十分重視的企業(yè)的業(yè)績許諾中。但理論上，關(guān)鍵業(yè)績動因應(yīng)該替代能力,對組織業(yè)績影響最大的少數(shù)技能,未來年份員工打算發(fā)展的一兩項(xiàng)主要方法的明確聲明。每位員工須訂立自我發(fā)展目標(biāo)，由其經(jīng)理審批,能允許員工對業(yè)績產(chǎn)生最大影響的一兩個合作目標(biāo)；這個區(qū)域是可選項(xiàng)，也可以并入“特殊項(xiàng)目”一欄 每位員工須訂立自我目標(biāo)，由其經(jīng)理審批,業(yè)績合同不但包括業(yè)務(wù)經(jīng)營應(yīng)該達(dá)到的定量成果，還包括個人應(yīng)該達(dá)到的定性指標(biāo),資料來源:麥肯錫分析,月度/季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及半年修訂計劃,月

42、度跟蹤業(yè)務(wù)單位經(jīng)營情況,公司集團(tuán),評估公司高級管理層的業(yè)績,必要時審核/批準(zhǔn)調(diào)整后的總公司計劃,公司高級管理層,追蹤計劃實(shí)施情況 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補(bǔ)救措施,評估業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績,決定年度財務(wù)預(yù)算是否需要調(diào)整 批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單位修改后的計劃,人力資源部,業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人,匯報業(yè)績 確定有待改進(jìn)的領(lǐng)域，制定行動計劃,評估部門業(yè)績,在得到公司高級管理層批準(zhǔn)時修改業(yè)務(wù)單位計劃,對業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財務(wù)報告和分析，準(zhǔn)備考核會,階段性成果,季度業(yè)務(wù)單位業(yè)績報告 業(yè)務(wù)單位改進(jìn)計劃 季度總公司業(yè)績報告,業(yè)務(wù)單位業(yè)績分析報告 總公司業(yè)績分析報告,在必要時修改業(yè)務(wù)單位和總公司計劃,規(guī)劃部 財務(wù)部,

43、提供財務(wù)季度報告和分析，供考核會參考,提供業(yè)務(wù)單位/職能部門業(yè)績分析資料,調(diào)整總公司計劃 匯總調(diào)整后的業(yè)務(wù)單位計劃，保證總公司的新目標(biāo)得到足夠支持,提供業(yè)務(wù)單位部門業(yè)績分析報告,在必要時調(diào)整業(yè)務(wù)單位計劃,季度召開業(yè)務(wù)單位經(jīng)營考核會,半年考慮是否修訂計劃,年終業(yè)績考核會,以業(yè)績評估為依據(jù)進(jìn)行激勵,追蹤計劃實(shí)施情況 在出現(xiàn)業(yè)績差距時要求采取補(bǔ)救措施,提供財務(wù)月報告和分析,在出現(xiàn)業(yè)績差距時采取補(bǔ)救措施,為業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人提供財務(wù)報告和分析,月度業(yè)務(wù)單位財務(wù)報告 業(yè)務(wù)單位改進(jìn)計劃 月度總公司業(yè)績報告,批準(zhǔn)公司高級管理層的獎金,決定業(yè)務(wù)單位/職能部門負(fù)責(zé)人的獎金,計算，分配獎金,向人力資源部提出獎金建議,

44、業(yè)務(wù)單位部門獎勵方案 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人獎勵方案 職能部門獎勵方案,為人力資源部提供財務(wù)數(shù)據(jù),業(yè)務(wù)單位規(guī)劃和財務(wù)部,5,資料來源:麥肯錫分析,1. 月度業(yè)績報表 2. 季度經(jīng)營業(yè)績達(dá)成分析 3. 季度經(jīng)營業(yè)績匯報 詳細(xì)的經(jīng)營情況分析 草擬的改進(jìn)舉措 制定下一季的經(jīng)營計劃初稿 附錄：上一季的經(jīng)營計劃與季度經(jīng)營業(yè)績匯報 4. 行業(yè)的背景與近期市場或競爭的變化(主要適用于對一級公司的審核,經(jīng)營業(yè)績審核會前需要準(zhǔn)備四份材料,需提交的材料,財務(wù)部 財務(wù)部 各業(yè)務(wù)部門 戰(zhàn)略規(guī)劃部,負(fù)責(zé)部門,每月初 一、四、七、十月初，會議前一周 一、四、七、十月初，會議前三 天 一、四、七、十月初，會議前三 天,需要的時間提

45、前量,資料來源:麥肯錫分析,月度業(yè)績報告內(nèi)容（按業(yè)務(wù)分,內(nèi)容,大類,損益表 資產(chǎn)負(fù)債表 現(xiàn)金流量表,資料來源:麥肯錫分析,業(yè)務(wù)單位經(jīng)營業(yè)績的差異報告舉例,業(yè)務(wù),運(yùn)營單元,地區(qū),小組,業(yè)務(wù)線,同類小組,運(yùn)營單元,同類小組,單位,基準(zhǔn),實(shí)際,預(yù)算,差異,一年前,實(shí)際,預(yù)算,差異,一年前,實(shí)際,預(yù)測,差異,一年前,運(yùn)營業(yè)績,技術(shù)損失,非技術(shù)損失,SAIDI,小時,SAIFI,平均費(fèi)率,美元/MWh,每位客戶現(xiàn)金成本,美元/客戶,每測線公里現(xiàn)金成本,美元/公里英里,百分比A/R60 天,息稅攤銷折舊前收益/MWh,美元/MWh,定標(biāo)指標(biāo),電力銷量,MWh,客戶,測線公里,測線公里,某業(yè)務(wù)單位業(yè)績報告

46、- -,輸配電關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),本月,今年迄今為止,年終預(yù)測,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營業(yè)績審核會應(yīng)當(dāng)在組織的各個層級開展，致力于解決問題并共同制訂行動計劃,注：業(yè)績審核會應(yīng)該自下而上，從分組到業(yè)務(wù)單位來尋找未達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的問題根源，并抓住來自基層的機(jī)遇,會議議程 業(yè)務(wù)單位負(fù)責(zé)人介紹業(yè)績執(zhí)行情況 總經(jīng)理和高級管理人員開展質(zhì)詢 總結(jié)解決方案和行動計劃,資料來源:麥肯錫分析,組織業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)當(dāng)與個人表現(xiàn)掛鉤，并體現(xiàn)在人力資源管理中的獎懲機(jī)制,來自PPM的業(yè)績評級應(yīng)如何反映在人力資源業(yè)績評估中,ABC 公司是否應(yīng)將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 細(xì)分到單人層次?(如：小組成員,ABC 公司能否使用目前技能標(biāo)準(zhǔn)？ ABC

47、公司是否應(yīng)當(dāng)改變技能評估流程,ABC公司是否應(yīng)當(dāng)根據(jù)職務(wù)和業(yè)務(wù)區(qū)分權(quán)重,應(yīng)解決的 關(guān)鍵問題,確定清楚的反饋流程,確定個人業(yè)績等級,確定個人技能,確定業(yè)績和技能的權(quán)重,確定個人評估等級,來自業(yè)績管理 的最終評估等級,ABC公司如何才能將個人評估等級與新宣布的公司體系掛鉤,哪些標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)被包括在反饋格式中,組織業(yè)績,組織KPI,個人KPI,技能,業(yè)績,B,C,D,A,B,C,S,A,B,秘密個人評估,基本工資,獎金,反饋 業(yè)績 技能,個人業(yè)績,確定明確的人力資源方向,決定薪酬水平,未來發(fā)展 建議,資料來源:麥肯錫分析,總經(jīng)理 辦公室,內(nèi)部財務(wù)審計,董事會,總經(jīng)理,資金管理和金庫 會計和工資 采購控制

48、稅務(wù),內(nèi)部溝通 公關(guān) 企業(yè)形象,人員和組織發(fā)展 招聘 行業(yè)關(guān)系 健康與安全,戰(zhàn)略規(guī)劃 監(jiān)管管理 新業(yè)務(wù)開發(fā),目標(biāo)定員,運(yùn)營規(guī)劃 預(yù)算 業(yè)績管理,公司總部人員總計 74 108，公司員工總數(shù)1萬2萬,某歐洲電力企業(yè)的計劃、預(yù)算和業(yè)績考核職能集中在一個部門,律師,戰(zhàn)略、監(jiān)管和新業(yè)務(wù)開發(fā) (SRNBD,規(guī)劃和業(yè)績管理 (PPM,財務(wù)、會計和采購 (FAP,人力資源管理 (HRM 應(yīng)包括： 往年戰(zhàn)略的回顧 經(jīng)驗(yàn)的總結(jié) 完成計劃年度所需要的主要行動計劃等,具有經(jīng)營計劃的大致方針，并在企業(yè)上下得到宣傳，但往往形成對于往年計劃的調(diào)整，未能納入戰(zhàn)略因素,經(jīng)營計劃政策和規(guī)則不完整、不明確，不能確保企業(yè)各級各層均

49、能明白,1.4 經(jīng)營計劃的政策,制定明確的財務(wù)預(yù)算政策、指南并加以標(biāo)準(zhǔn)化; 如包括： 資產(chǎn)負(fù)債表 損益表 現(xiàn)金流量 必要的財務(wù)分析（如凈現(xiàn)值等,財務(wù)預(yù)算政策在企業(yè)上下得到基本認(rèn)知，但是具體政策和審批標(biāo)準(zhǔn)不是很清楚,財務(wù)預(yù)算年度編制綱要不明確，不能確保企業(yè)各級各層均能明白,1.5 財務(wù)預(yù)算編制政策,最佳做法（3分,平均水平（2分,較低水平（1分,2,2,內(nèi)部有一系列文件對預(yù)算流程作出規(guī)定，其中描述了預(yù)算的原則，各歸口以及責(zé)任部門與預(yù)算辦公室之間的流程及責(zé)任。同時，文件中也明確所需要的財務(wù)數(shù)據(jù)。但是，預(yù)算的規(guī)則較為寬泛，不能確保企業(yè)員工具體了解預(yù)算規(guī)則和審批書面標(biāo)準(zhǔn)。例如預(yù)算管理辦法未能就資本性支

50、出方面定出關(guān)鍵的書面細(xì)則，如編制具體依據(jù)，需提供的分析論證，平衡不同需求的系統(tǒng)方法，批準(zhǔn)的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù),資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃和預(yù)算流程評估 1.下達(dá)政策和初步目標(biāo),工作,設(shè)計一項(xiàng)高度互動的自下而上和自上而下的經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算流程，包括以往業(yè)績、管理層對未來發(fā)展的理解、資本市場期望和行業(yè)趨勢,設(shè)計自下而上的經(jīng)營計劃和預(yù)算流程，顧及企業(yè)戰(zhàn)略計劃、資本市場期望和行業(yè)趨勢,制定單獨(dú)的經(jīng)營計劃和預(yù)算計劃，沒有顧及長期目標(biāo)，也沒有與戰(zhàn)略計劃和行業(yè)趨勢明確相關(guān); 采用自上而下的預(yù)算方法，沒有聽取運(yùn)營層的意見,1.7經(jīng)營計劃和預(yù)算流程,將計劃和預(yù)算視為達(dá)成公司與業(yè)務(wù)單位業(yè)績合同的關(guān)鍵流程，高層經(jīng)理負(fù)

51、責(zé)經(jīng)營計劃的制訂,將計劃和預(yù)算編制視為一般管理流程，而不是執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵步驟，由低層部門運(yùn)行,將計劃和預(yù)算視為單純的規(guī)劃工具，指定低層經(jīng)理執(zhí)行,1.8 經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的重視程度,最佳做法（3分,平均水平（2分,較低水平（1分,2,2,清晰經(jīng)營計劃和預(yù)算的緊密連接：經(jīng)營計劃建立在戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上，并應(yīng)當(dāng)成為財務(wù)預(yù)算的起點(diǎn)和基礎(chǔ) 財務(wù)預(yù)算將經(jīng)營計劃轉(zhuǎn)化成為財務(wù)語言和資源要求，體現(xiàn)在一系列的財務(wù)報表等,存在經(jīng)營計劃和預(yù)算的連接。在某些參數(shù)上，經(jīng)營計劃為財務(wù)預(yù)算提供輸入，但并不是所有的財務(wù)預(yù)算都能夠找到經(jīng)營計劃的依據(jù) 可能導(dǎo)致財務(wù)預(yù)算的不準(zhǔn)確,經(jīng)營計劃與財務(wù)預(yù)算存在脫鉤，存在時滯或信息不實(shí),1.6

52、經(jīng)營計劃和預(yù)算的緊密連接,1.5,基層單位的經(jīng)營計劃和相應(yīng)預(yù)算由不同部門分管，上報部門也不一樣，部門間的溝通還欠缺 基層單位中層的計劃和預(yù)算人員溝通欠缺，導(dǎo)致規(guī)劃制訂時未能對預(yù)算政策充分了解,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃/預(yù)算流程評估2.制訂,工作,總部計劃和預(yù)算部門成為流程的高效組織者，能夠提供充分的技術(shù)指導(dǎo)，幫助業(yè)務(wù)部門高效地完成編制工作 具備暢通的溝通渠道,總部計劃和預(yù)算部門為流程的發(fā)起人和組織者，能夠提供必要的指導(dǎo)，但是未能切合業(yè)務(wù)單位的需求 具有有限的溝通渠道,業(yè)務(wù)單位在制訂經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算時，實(shí)際從總部獲得的指導(dǎo)很少，導(dǎo)致編制工作的低效和不符合要求 溝通渠道不暢,2.1總部計劃

53、和預(yù)算部門對于業(yè)務(wù)單位制訂經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算的流程組織和技術(shù)指導(dǎo),經(jīng)營計劃、財務(wù)預(yù)算成為一個整體的過程，有詳盡的經(jīng)營舉措，包括 目標(biāo)概述 經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)及計劃 主要經(jīng)營舉措、時間、負(fù)責(zé)人及資源需求 現(xiàn)有計劃與目標(biāo)差異 風(fēng)險 詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算表格,基本滿足上級對于經(jīng)營計劃和預(yù)算編制的要求，但是在深度上尚有較大提高余地,缺乏相應(yīng)的技能和人員制訂出需要的計劃和預(yù)算草案，或 制訂的草案較為膚淺、缺乏經(jīng)濟(jì)分析,2.2業(yè)務(wù)單位提交的經(jīng)營計劃和預(yù)算草案的深度,最佳做法（3分,平均水平（2分,較低水平（1分,2,1.5,經(jīng)濟(jì)分析的缺乏使得經(jīng)營計劃失去預(yù)算約束,經(jīng)分析 (財務(wù)和戰(zhàn)略方面) 每項(xiàng)舉措對所有關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

54、的影響后，對其進(jìn)行優(yōu)先排序和資源分配,經(jīng)過初步財務(wù)和部分戰(zhàn)略分析后，對各項(xiàng)舉措進(jìn)行優(yōu)先排序和資源分配,較少進(jìn)行財務(wù)分析 (如：內(nèi)部收益率) ，以便確定各項(xiàng)舉措的優(yōu)先順序和資源分配,2.2業(yè)務(wù)單位在計劃和預(yù)算編制過程中確定發(fā)展舉措的優(yōu)先順序,1.5,建立在嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)分析基礎(chǔ)上的優(yōu)先排序尚未完善?！邦A(yù)算管理方法”已原則上規(guī)定發(fā)展優(yōu)先次序?yàn)椋海?）安全，（2）可靠， （3）經(jīng)濟(jì)。但在具體項(xiàng)目上，安全可靠和經(jīng)濟(jì)之間的取舍沒有做出明確的標(biāo)桿,經(jīng)營計劃/預(yù)算流程評估2.制訂,所有預(yù)算項(xiàng)目都建立經(jīng)營計劃上，開展各種相關(guān)的財務(wù)分析，以完整、可靠的資料為依據(jù)。分析上也提供多種可選方案,財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)根據(jù)經(jīng)營計劃進(jìn)行

55、測算 預(yù)算上的基本數(shù)據(jù)篩選完整、可靠，但可選方案有限,財務(wù)預(yù)算數(shù)據(jù)與經(jīng)營計劃脫鉤 預(yù)算數(shù)據(jù)篩選所用的數(shù)據(jù)不完整，缺乏指標(biāo)，多靠往年數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),2.3預(yù)算數(shù)據(jù)以經(jīng)營計劃為基礎(chǔ)，嚴(yán)格以事實(shí)為基礎(chǔ)的評估,工作,詳細(xì)分析可控與不可控收入/成本，而且具體提出風(fēng)險管理方案,分析可控與不可控收入/成本，但沒有具體提出風(fēng)險管理方案,只分析可控收入/成本，沒有對于風(fēng)險的評估和預(yù)測,2.4具備風(fēng)險管理因素,最佳做法（3分,平均水平（2分,較低水平（1分,1.5,資本性預(yù)算主要在總量上控制，未能從基層單位的計劃制訂開始形成預(yù)算的制約（如相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)分析） 損益性預(yù)算以定額考核為主，與基層單位具體經(jīng)營活動聯(lián)系不緊,1,

56、分析重點(diǎn)放在可控成本和收入，對于不可控成本和收入沒有進(jìn)一步提出風(fēng)險管理方案及其對預(yù)算案的影響,主動進(jìn)行情景模擬以及制定多項(xiàng)備選方案，為戰(zhàn)略制定提供支持,只在提出要求時才進(jìn)行情景模擬，或情景模擬程度有限,不具備模擬各種情景的靈活性,2.2提交的計劃和預(yù)算草案中具有各種運(yùn)營情景分析,1.5,預(yù)算分析時，對一些項(xiàng)目進(jìn)行有限的假設(shè)測試與模擬 （如：電價，煤價等,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃/預(yù)算流程評估3.質(zhì)詢,工作,業(yè)務(wù)單位的草案都統(tǒng)一受到有效的質(zhì)詢；很多時候預(yù)算委員會與財務(wù)部都會合理的要求業(yè)務(wù)單位修改草案,業(yè)務(wù)單位在被質(zhì)詢的過程中受到不同對待：有的單位草案被嚴(yán)格地質(zhì)詢，有的則不受質(zhì)詢,幾乎所有的

57、草案都沒受預(yù)算委員會與相關(guān)部門（如財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）的質(zhì)詢,相關(guān)部門（如預(yù)算委員會、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）充分具有技術(shù)上的能力來有效地質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的草案,相關(guān)部門（如預(yù)算委員會、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）針對各部門的主要業(yè)務(wù)有效地質(zhì)詢其草案,由于對各部門的了解不夠，質(zhì)詢相關(guān)部門（如預(yù)算委員會、財務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部）無法有效地質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位的草案,3.1具有質(zhì)詢的正式安排,開展高效、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)馁|(zhì)詢會，相關(guān)單位（包括預(yù)算委員會、業(yè)務(wù)單位和財務(wù)部、規(guī)計部以及相關(guān)專業(yè)部門）都能夠提供意見，經(jīng)過充分的討論后達(dá)成共識,具備某種形式的質(zhì)詢會議，并可以在一定程度上促進(jìn)上、下級達(dá)成計劃和預(yù)算草案的共識，但是未能形成有效的討論

58、，解決問題,不具備正規(guī)的質(zhì)詢環(huán)節(jié)，或者所組織的質(zhì)詢會議流于形式，未能有效調(diào)動公司的資源解決問體，從而達(dá)到資源的合理配置,3.2質(zhì)詢的有效性,最佳做法（3分,平均水平（2分,較低水平（1分,1.5,1.5,2,具備某種形式的匯總和討論，但是缺乏自上而下、自下而上的質(zhì)詢和溝通過程,雖然各歸口部門與預(yù)算委員會對業(yè)務(wù)單位有一定的了解，也知道草案總體上的合理性；但是缺乏系統(tǒng)的流程和數(shù)據(jù)對于計劃和預(yù)算草案的假設(shè)進(jìn)行詳盡的分析和質(zhì)詢,目前的慣例是在預(yù)算方案上作反復(fù)協(xié)商調(diào)整。但是對其預(yù)算項(xiàng)目質(zhì)詢的程度不一致,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃/預(yù)算流程評估4.批準(zhǔn),所有預(yù)算限額均轉(zhuǎn)化為經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)并得到嚴(yán)格執(zhí)

59、行。限額也由預(yù)算委員會與各部門共同分解，指標(biāo)也優(yōu)先排序,將預(yù)算限額基本上轉(zhuǎn)化為經(jīng)營指標(biāo)，在一定程度上考慮優(yōu)選排序,預(yù)算流程主要目的是財務(wù)合規(guī)性 沒有努力將預(yù)算轉(zhuǎn)化為經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),4.2將預(yù)算限額轉(zhuǎn)化為明確的經(jīng)營關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),工作,業(yè)務(wù)單位的草案在充分質(zhì)詢、溝通的基礎(chǔ)上，不但能夠確保經(jīng)營目標(biāo)具有一定高度并切實(shí)可行，而且可以保證公司整體經(jīng)營目標(biāo)/財務(wù)目標(biāo)的實(shí)行，并形成考核依據(jù) 業(yè)務(wù)單位對于修正過后的計劃和預(yù)算成為真正的“擁有者”，對于預(yù)算的執(zhí)行負(fù)有責(zé)任,對于經(jīng)過質(zhì)詢后的計劃和預(yù)算基本能夠作出相應(yīng)的修改，但是未能形成清晰的責(zé)任和考核依據(jù),質(zhì)詢過程未能達(dá)到應(yīng)有的效果，業(yè)務(wù)單位的計劃和預(yù)算草案未經(jīng)修

60、改 或者無法形成可行的考核目標(biāo)，也沒有形成真正的責(zé)任機(jī)制,4.1經(jīng)營計劃/預(yù)算草案的批準(zhǔn)和相應(yīng)責(zé)任的形成,最佳做法（3分,平均水平（2分,較低水平（1分,2,2,資料來源:麥肯錫分析,經(jīng)營計劃/預(yù)算流程評估5.考核,業(yè)務(wù)單位具有一套均衡的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，包括財務(wù)目標(biāo)、客戶、內(nèi)部管理和員工等主題，并對不同業(yè)務(wù)單位有所側(cè)重，根據(jù)關(guān)鍵致勝因素和業(yè)務(wù)改進(jìn)杠桿，并具有相應(yīng)的標(biāo)竿數(shù)據(jù),業(yè)務(wù)單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是同業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和關(guān)鍵致勝因素制訂的，大多數(shù)為財務(wù)數(shù)據(jù)和幾個非財務(wù)數(shù)據(jù),公司總部為業(yè)務(wù)單位設(shè)定一系列業(yè)績指標(biāo)，但公司上下未能經(jīng)過詳細(xì)的討論從而達(dá)成共識,5.1關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)定,工作,各個業(yè)務(wù)