珠寶行業(yè)企業(yè)經(jīng)理人的迷思(ppt 59頁).ppt

1、經(jīng)理人的迷思,全面檢查你的組織,為什么在許多團(tuán)體中，每個(gè)成員的智商都在一百二以上，而整體的智商卻只有六十二？ 所謂三個(gè)和尚沒水吃，就是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)出現(xiàn)了病毒，使團(tuán)隊(duì)與個(gè)人相比，反而更顯得無力。,全面檢查你的組織,為什么1970年名列財(cái)富雜志“500大企業(yè)”排行榜的公司，到了八十年代卻有三分之一已銷聲匿跡？ 依殼牌石油公司的估計(jì)，大型企業(yè)平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！你將有百分之五十的機(jī)會(huì)目睹你現(xiàn)在所服務(wù)的公司關(guān)門大吉,一、局限思考,鋼鐵公司的案例 汽車公司的案例 當(dāng)組織中的人只專注于自身職務(wù)上，他們便不會(huì)對(duì)所有職務(wù)互動(dòng)所產(chǎn)生的結(jié)果有責(zé)任感。就算對(duì)結(jié)果失望，可能也察覺不出何以如此,二、歸罪

2、于外,少年棒球聯(lián)盟一個(gè)男孩的故事 當(dāng)事情出了問題，我們往往傾向歸罪于外界。這種傾向在組織中最為明顯。行銷部門責(zé)怪制造部門：“我們一直達(dá)不到銷售目標(biāo)的原因，是我們的品質(zhì)無法跟以人競(jìng)爭(zhēng)”；制造部門責(zé)怪工程部門；工程部門又回頭責(zé)怪行銷部門,三、缺乏整體思考的主動(dòng)積極,保險(xiǎn)公司的案例 真正具有前瞻性的積極行動(dòng)，除了正面的想法之外，還必須以整體思考的方法與工具深思熟慮，細(xì)密量化，模擬我們立意極佳的構(gòu)想，可能會(huì)造成哪些我們極其不易覺察的后果,四、專注于個(gè)別事件,某個(gè)片段范圍內(nèi)或許是真實(shí)的，但是它們分散了我們的注意力，使我們未能以較長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光來看事件背后變化的形態(tài)，并且未能了解產(chǎn)生這些形態(tài)的原因。 當(dāng)山頂洞

3、人在思考怎樣求生存時(shí)，他第一關(guān)心的，絕不是宇宙萬物如何運(yùn)行的問題，而是警覺和抵御老虎來襲的能力。然而令人憂慮的是，今天對(duì)我們組織和社會(huì)生存的主要威脅，并非出自突發(fā)的事件，而是由緩慢、漸進(jìn)、無法察覺的過程所形成。 如果我們專注于事件，最多只能夠在事件發(fā)生之前加以預(yù)測(cè)，作出最佳的反應(yīng)，而仍然無法學(xué)會(huì)如何創(chuàng)造,案例,煮青蛙的故事 如果你把一只青蛙放進(jìn)沸水中，它會(huì)立刻試著跳出。但是如果你把青蛙放進(jìn)溫水中，不去驚嚇?biāo)?，他將呆著不?dòng)?，F(xiàn)在，如果你慢慢加溫，當(dāng)溫度從華氏70度升到80度，青蛙仍顯得若無其事，甚至自得其樂?？杀氖?，當(dāng)溫度慢慢上升時(shí)，青蛙將變得愈來愈虛弱，最后無法動(dòng)彈。雖然沒有什么限制它脫離困

4、境，青蛙仍留在那里直到被煮熟,告訴我們,要學(xué)習(xí)看出緩慢、漸進(jìn)的過程 ,并特別注意那些細(xì)微以及不太尋常的變化 ,察覺構(gòu)成最大威脅的漸進(jìn)過程，否則無法避免被煮青蛙的命運(yùn) 酒店非典案例,美國的企管顧問師威廉葛詩禮為中國經(jīng)理把脈 常犯錯(cuò)誤 (1,權(quán)不夠 權(quán)責(zé)不明 多頭馬車 踢皮球推卸責(zé)任 死愛面子 不能容忍部屬的錯(cuò)誤 把建議當(dāng)作是批判 自認(rèn)樣樣都比部屬行 喜歡制造派系的斗爭(zhēng) 喜歡用聽話而無主見的人,常犯錯(cuò)誤(2,用人重視忠心忽視能力 霸占部屬的創(chuàng)見 墨守成規(guī)、拒絕改變 把部屬看成是低一等的人 沒給部屬宣泄情緒的機(jī)會(huì) 對(duì)部屬的好壞絕口不提 缺乏合理的績(jī)效評(píng)估制度 想法與觀念既陳舊又保守 對(duì)事務(wù)的看法失之

5、主觀,常犯錯(cuò)誤(3,以假平等對(duì)待卓越的部屬 只會(huì)采用專制方式的領(lǐng)導(dǎo) 把人當(dāng)做機(jī)器 誤認(rèn)金錢與地位是萬能 把失敗歸之于制度的限制 要求員工受訓(xùn)，自己卻不進(jìn)修 抗拒改革，老是用鞭子與刀劍 把控制視作一種懲罰 工作沒有計(jì)劃 不能有效利用時(shí)間 無法掌握重點(diǎn)與例外原則,常犯錯(cuò)誤(4,治標(biāo)而不治本 把意見與事實(shí)混為一談 只愛聽部屬報(bào)喜訊 中文在溝通上帶來的錯(cuò)誤 把年齡當(dāng)做能力的指標(biāo) 誤認(rèn)一流的工程師就是一流的廠長(zhǎng),我們深信，不犯任何錯(cuò)誤的人，也必定是一無所成的人。都是我們可貴的檢討與反省的指標(biāo)。 對(duì)于中外專家的諍諫之言，我們應(yīng)當(dāng)好好的珍惜它，因?yàn)檫@些“諍言”就像一面無情的鏡子，會(huì)使我們勇敢地面對(duì)自己，并從

6、錯(cuò)誤之中學(xué)到寶貴的教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)，使自己逐步成為一位成功而又有效的經(jīng)理人,管理的含義,透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預(yù)定目標(biāo)的技巧,拒絕承擔(dān)個(gè)人責(zé)任,如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責(zé)怪他們，過錯(cuò)在你自己身上；如果你不喜歡你的業(yè)績(jī)，觀察一下你自己，別光是觀察市場(chǎng),案例,首先我們應(yīng)該觀察一下業(yè)務(wù)的成功情況。它由哪些基本元素構(gòu)成？它的真正關(guān)鍵為何？ 以下五個(gè)元素對(duì)任何機(jī)構(gòu)的成功都極具重要性： 一種特質(zhì)或獨(dú)特的產(chǎn)品 適當(dāng)?shù)臅r(shí)間 足夠的資本 人力資源 有效的管理,結(jié)論(1,缺乏有效的管理，產(chǎn)品的特性以及引入市場(chǎng)的時(shí)機(jī)都不可能做出正確的決定；缺乏適當(dāng)管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維持；最

7、重要的是，有良好的管理才能吸引住最優(yōu)秀工作人員，并且指導(dǎo)他們，讓他們各展其才。每位高瞻遠(yuǎn)矚的經(jīng)理都會(huì)承認(rèn)，公司內(nèi)最大的未開發(fā)資源就是工作人員的潛力。身為經(jīng)理，我們有責(zé)任發(fā)展這廣泛的智慧力量,結(jié)論(2,一家美國大公司的一位高級(jí)主管說：“把我的資產(chǎn)全部拿走，可是把組織留給我，五年之內(nèi)我就能使一切恢復(fù)舊觀?！逼髽I(yè)的成功絕非出于幸運(yùn)的偶然；它建立在實(shí)實(shí)在在的努力，即時(shí)反應(yīng)的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你不妨說，管理就是成功之鑰,結(jié)論(3,哈瑞杜魯門當(dāng)美國總統(tǒng)的時(shí)候，他在橢圓辦公室掛了一個(gè)牌子：“責(zé)任止于此處”。每位經(jīng)理應(yīng)該接受這句座右銘。有效的管理者，會(huì)為事情的結(jié)果負(fù)起個(gè)人的責(zé)任,未能啟發(fā)工作

8、人員,多人對(duì)待員工就像對(duì)待牲口一樣，也因此，員工的反應(yīng)就變得和牲口一樣。想到一個(gè)老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它,管理有一項(xiàng)主要目的：使企業(yè)經(jīng)歷時(shí)間、人員的變動(dòng)及離開仍能持續(xù)下去。一個(gè)管理良好的企業(yè)，經(jīng)過好幾代的員工，以及任何一位經(jīng)理人或暫時(shí)或永久的離開，仍能繼續(xù)成功地運(yùn)作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、度假或短期間生病時(shí)，你監(jiān)督下的組織應(yīng)該成功地發(fā)生功能。在另一方面，你因?yàn)檎{(diào)職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應(yīng)該使公司癱瘓。如果它會(huì)，那表示你沒有善盡當(dāng)經(jīng)理的責(zé)任,我們很少有人真正了解那種欲望會(huì)強(qiáng)烈到什么程度。大部分人會(huì)進(jìn)入管理階層，是因?yàn)槲覀冇心芰鉀Q問題

9、。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我們從解決問題所得到的滿足感就愈強(qiáng)。 你是否聽說過，孩子已經(jīng)嫁人或上大學(xué)，當(dāng)母親的仍難以割舍他們？這種情況極類似于經(jīng)理人缺乏個(gè)人安全感，因而建立別人對(duì)他的依賴,毫無疑問，有些問題經(jīng)理人應(yīng)該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難沒人能預(yù)先料到。 不過否定屬下能憑經(jīng)驗(yàn)解決他本身的例行問題，就等于否定他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，結(jié)果是你使他失望。員工很快就會(huì)把他們自己看得很低，同時(shí)也會(huì)瞧不起你,只重結(jié)果，忽視思想,你無法光憑數(shù)字來管理員工，當(dāng)經(jīng)理人對(duì)人性的因素了解增加，而且有效地對(duì)應(yīng)員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產(chǎn)力才會(huì)增加,同一城市內(nèi)的每一銷售據(jù)點(diǎn)都有

10、兩批推銷人員，他們向基本上相同的顧客推銷相同的產(chǎn)品或服務(wù)，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。我覺得在我們職業(yè)生涯的某個(gè)時(shí)間，幾乎所有管理者都會(huì)對(duì)此現(xiàn)象感到煩惱，甚至覺得有些神秘。 觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？”我們會(huì)發(fā)現(xiàn)：表現(xiàn)較優(yōu)的人容貌不見得比別人強(qiáng)，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。 對(duì)這個(gè)問題已有幾千本書問世，但我堅(jiān)信，有人成功而其他人失敗，其中并無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者已發(fā)展出做事的習(xí)慣，而不成功的人則否,加入錯(cuò)誤的人群,當(dāng)一位經(jīng)理人把高級(jí)管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會(huì)有親和感，也不會(huì)認(rèn)為自己是管理階層的一

11、份子，因此他破壞了員工與公司其他部門之間的團(tuán)結(jié)。 應(yīng)特別注意代名詞的使用，因?yàn)樵谡劦侥愎镜娜魏尾糠謺r(shí)，只有一個(gè)代名詞應(yīng)該使用：我們,一家大企業(yè)的管理階層表示需要一項(xiàng)廣泛的效率分析調(diào)查。散會(huì)前每個(gè)人都同意，這個(gè)調(diào)查能發(fā)揮效果。 書面文件很快就復(fù)印出來，各部門的經(jīng)理也分頭召集他們的屬下開會(huì)。，他走到大辦公室的前面，揚(yáng)起手中的文件說：“我才進(jìn)城去參加過他們的會(huì)議，如果我們一定要把我們的時(shí)間耗在開會(huì)上，我不知道他們指望我們?cè)趺窗压ぷ髯龊?。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。” 此時(shí)我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經(jīng)理是致命病菌的主要帶原者,一視同仁”的管理方式,一把鑰匙只能開一道鎖

12、，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產(chǎn)生你期望的反應(yīng)。一種技巧對(duì)第一個(gè)人很有效，換到第二個(gè)人身上可能就失去效用。 成功的經(jīng)理人把握住屬下個(gè)性中的基本差異，了解他們的能力與弱點(diǎn)，并且以個(gè)別的方式管理他們,經(jīng)理容易跌入的陷阱,首先是“管理外套”。這個(gè)缺點(diǎn)源自于經(jīng)理人對(duì)自身地位的觀點(diǎn),這種態(tài)度與過度強(qiáng)調(diào)階級(jí)的方式，對(duì)公司的害處超過對(duì)它的益處。它經(jīng)常產(chǎn)生反效果，使工作人員覺得這位經(jīng)理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄到的裝飾，使他有能力擔(dān)任那個(gè)角色。 其次是群體管理。很多經(jīng)理人試圖同時(shí)與一大群部屬打交道，藉以避免令他緊張的個(gè)人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式,忘了公司的命脈：利潤(rùn),那些一下子

13、就否定他們與利潤(rùn)之間有密切關(guān)系的人經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，一旦碰上公司的艱困時(shí)期，他們的預(yù)算總是最先被削減，這件事一點(diǎn)都不奇怪,案例,有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發(fā)覺有四個(gè)熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當(dāng)熱烈，他忍不住偷聽。他聽出手下的每位高級(jí)主管都得意地談起他的部門?？偵a(chǎn)工程師說：“沒人能跟我比。對(duì)一家公司的成功，貢獻(xiàn)最大的部門就是生產(chǎn)部門。如果你們沒有像樣的產(chǎn)品，那等于什么也沒有?！?銷售經(jīng)理搶著說：“錯(cuò)了！世界上最好的產(chǎn)品一點(diǎn)用都沒有，除非你有強(qiáng)大的銷售部門把它賣出去。,主管公司內(nèi)部及公共關(guān)系的副總裁也有意見：“如果公司內(nèi)外的你們沒有良好的形象，慘敗是絕對(duì)的

14、。沒人會(huì)向一家他不信任的公司買產(chǎn)品。” “我認(rèn)為你們的觀點(diǎn)都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們都知道公司的力量在于它的員工。去掉強(qiáng)有力而且工作意愿高的員工，公司立刻陷于停頓。,他說：“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能不說，經(jīng)驗(yàn)告訴我，你們沒一個(gè)說得正確。在任何公司里，沒有哪個(gè)部門能對(duì)公司的成敗負(fù)責(zé)。如果你追究到問題的核心，你會(huì)發(fā)現(xiàn)管理一家成功的公司就像玩特技的人維持五個(gè)球在空中。其中四個(gè)球是白的，一個(gè)寫著產(chǎn)品，另一個(gè)寫著銷售，第三個(gè)寫著企業(yè)與公共關(guān)系，第四個(gè)是員工。除了這四個(gè)白球，還有一個(gè)是紅球，它上頭寫的是利潤(rùn)。在任何時(shí)候，玩特技的人一定要記

15、?。簾o論發(fā)生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。,只見問題，不看目標(biāo),當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止,缺乏利潤(rùn)，公司即使有最佳的產(chǎn)品，最高的形象，最樂于奉獻(xiàn)的員工，以及最引人注目的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，它還是很快就會(huì)陷入困境，而且這種困境轉(zhuǎn)眼之間就會(huì)使一家躋身“財(cái)富五百強(qiáng)”的公司化為烏有,只見問題，不看目標(biāo),當(dāng)我們被問題吸引住，忘了所欲達(dá)成的目標(biāo)時(shí)，創(chuàng)造力也跟著背棄我們。它會(huì)喪失，或者至少會(huì)逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標(biāo)上為止,小奧斯卡佛瑞比是“古德曼西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一段談話中描述這個(gè)致命錯(cuò)

16、誤：“很多經(jīng)理人缺乏效率的一個(gè)主要原因是：他們只注意小處。” 他注意到很多經(jīng)理人，花了百分之九十的時(shí)間處理問題，而這些問題對(duì)他們生產(chǎn)力只有百分之十的影響。在很多例子中，他們變得對(duì)問題非常專注專注得幾乎已忘掉他們的目標(biāo),不當(dāng)老板，只做哥兒們,如果在員工面前行動(dòng)不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經(jīng)理人未能尊重員工，員工顯然不會(huì)也無法尊重經(jīng)理人,經(jīng)常有經(jīng)理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們員工無法接受這種事。這是一個(gè)“二選一”的情況：好兄弟或經(jīng)理人之間，你只能選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在,建議一個(gè)較廣泛的原則。就你的員工經(jīng)理人的基本關(guān)系而言：“如果有任何事你不愿跟

17、公司的頭號(hào)客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。,當(dāng)經(jīng)理人跟他手下的人在一起時(shí)，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對(duì)員工也許是社交活動(dòng)，但對(duì)你而言，那是業(yè)務(wù)。這并不表示你不該放輕松，找點(diǎn)樂趣，享受一段美好時(shí)光只是你要記?。寒?dāng)你跟手下的人在一起時(shí)，雙方的關(guān)系是專業(yè)性的，也是公事性的,未能設(shè)定標(biāo)準(zhǔn),當(dāng)一切有關(guān)的人把標(biāo)準(zhǔn)視為一種誓約，一種品質(zhì)的要求，標(biāo)準(zhǔn)觀念在公司中就會(huì)變得愈來愈強(qiáng)管理也就變得愈來愈輕松,對(duì)很多經(jīng)理人而言，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的觀念并不討好。事實(shí)上他們很可能希望完全避開這個(gè)話題，因?yàn)樗麄儼褬?biāo)準(zhǔn)視為由懲罰性規(guī)定所組成的工具，用于懲罰生產(chǎn)力不夠或避免遵從的人,未能自己訓(xùn)練員工,訓(xùn)練部門

18、無法提供生產(chǎn)線經(jīng)理一個(gè)立即可派上用場(chǎng)的“產(chǎn)品”。欲達(dá)到而且維持績(jī)效水準(zhǔn)，不但需要基本訓(xùn)練，更需要主管的指導(dǎo),經(jīng)理人的工作可以總括成兩種基本的挑戰(zhàn),使工作人員由最低層次到達(dá)績(jī)效水準(zhǔn)； 一旦達(dá)到績(jī)效水準(zhǔn)后就使它維持住,縱容能力不足的人,對(duì)有生產(chǎn)力的員工，我們有責(zé)任維持一個(gè)能助長(zhǎng)他們成功的環(huán)境。留住或重用一個(gè)能力不足的人，對(duì)整個(gè)團(tuán)體有欠公平,經(jīng)理人因?yàn)橄铝懈髟蚨氪讼葳?因?yàn)槲覀兏杏X需要得到愛，并且在辦公室內(nèi)尋求它。 因?yàn)槲覀兿Ｍ绻覀儾蝗ダ頃?huì)問題，它會(huì)自己消失。 因?yàn)槲覀內(nèi)狈σ庠富蚰芰θッ鎸?duì)其他人,當(dāng)一位經(jīng)理人容許對(duì)愛的需求蓋過他的責(zé)任，他就變成一個(gè)軟弱的人，對(duì)不可接受的行為視而不見，而且

19、接受任何未產(chǎn)生績(jī)效的藉口。他會(huì)這樣做，因?yàn)樗窇肿兂梢粋€(gè)要求嚴(yán)格的監(jiān)工,停下來想想曾當(dāng)過你上司的人?？纯茨闶欠衲芊直娉瞿膫€(gè)人你覺得最像是有效的經(jīng)理人。現(xiàn)在以一到十的分?jǐn)?shù)評(píng)估他，其中一代表隨和，十代表堅(jiān)定。 項(xiàng)研究顯示，大部分人給最佳經(jīng)理人大約七點(diǎn)九的評(píng)分，并且解釋說：這些經(jīng)理人堅(jiān)定而公平。由堅(jiān)定與公平的組合之中才會(huì)顯示出員工的尊重,眼中只有超級(jí)巨星,中等生產(chǎn)者并未被當(dāng)成優(yōu)勝者，而是被視為理所當(dāng)然。他們的經(jīng)理人假設(shè)他們知道自己成績(jī)不錯(cuò)，但從未發(fā)給他們獎(jiǎng)品,如果你把你那一行最頂尖的人全請(qǐng)到你公司去，那一年結(jié)束，還是只有一個(gè)人能掙得排行第一的位置。 而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經(jīng)理人仍浪費(fèi)大量時(shí)間在超級(jí)巨星。在此同時(shí)，他們不自覺地使中等（或穩(wěn)定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機(jī)構(gòu)的中堅(jiān),所有賺錢的公司都把事業(yè)建立在良好可靠的中等員工身上，外加少數(shù)超級(jí)明星。無論你