能源行業(yè)高績效管理制度之平衡記分卡(ppt 59頁).ppt

1、高績效管理制度 (平衡記分卡,主講者:林銳標(biāo) 二零零二年九月八日,企業(yè)永續(xù)經(jīng)營新指標(biāo),什么是平衡計(jì)分卡,它是什么？ 將用于衡量公司績效的所有關(guān)鍵方法 綜合到一張卡片 你將得到什么,有意義的信息輕易可得 為潛在威脅提供早期警報(bào) 從平衡的角度看待公司的狀況,模式轉(zhuǎn)換新的營運(yùn)環(huán)境,世界村/無疆界的世界 整合價(jià)值鏈/交錯(cuò)功能 連接顧客和供應(yīng)商 顧客細(xì)分/顧客就是上帝 創(chuàng)新是企業(yè)生存之道,模式轉(zhuǎn)換,工業(yè)化時(shí)代,信息化時(shí)代,規(guī) 模 經(jīng) 濟(jì) 技術(shù)/自動(dòng)化 機(jī)器/設(shè)備 大規(guī)模生產(chǎn)/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品 ROCE,顧客關(guān)系/買方市場 大量的客戶化 提高雇員的技能/激勵(lì)持續(xù)的改進(jìn) 科技作為戰(zhàn)略工具/運(yùn)用信息技術(shù) 變革/創(chuàng)造,

2、BSC - 業(yè)績衡量工具,你不能改進(jìn) 你所不能衡量的東西,什么是衡量,衡量是找出我們做得怎么樣和決定怎樣能作的更好 可以告訴我們業(yè)績水平的數(shù)字或數(shù)字組合,經(jīng)濟(jì)附加值(EVA,經(jīng)濟(jì)附加值定義為生產(chǎn)運(yùn)行利潤減去產(chǎn)生這些利潤的雇用成本。這個(gè)概念從經(jīng)濟(jì) 和財(cái)務(wù)原則中得來. 經(jīng)濟(jì)附加值真實(shí)衡量了企業(yè)經(jīng)營合作的成功與否。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)如在每股收益、投資報(bào)酬率和現(xiàn)金是否能夠充分有效的反映企業(yè)財(cái)務(wù)健康狀況提出質(zhì)疑,EVA班經(jīng)濟(jì)附加值,EVA = NOPAT - (經(jīng)營資本x WACC ) NOPAT : 稅后凈營運(yùn)利潤 Net Operating Profit After Tax WACC ：平均加權(quán)資本成本

3、 weighted average cost of capital,經(jīng)濟(jì)附加值相比于其它傳統(tǒng)的財(cái)務(wù) 指標(biāo)是一個(gè)更加可靠的績效評(píng)估指標(biāo)， 因?yàn)樗y以受擺布” “ 如果經(jīng)濟(jì)附加值在實(shí)踐中靈活運(yùn)用， 將需要企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)系統(tǒng)作出更改” “ 經(jīng)濟(jì)附加值主要衡量資本的利用效率， 并不揭示如何產(chǎn)生新的財(cái)富” 蓋瑞.海默,EVA班經(jīng)濟(jì)附加值,平衡記分卡的演變,衡量的工具/ 方法,管理系統(tǒng),組織變革的 架構(gòu),平衡記分卡,戰(zhàn)略性組織 管理,戰(zhàn)略專注的組織,利潤,銷售金額 少量多樣,生產(chǎn)效率 大批量生產(chǎn),成本管制,新客戶 數(shù)量,交貨準(zhǔn)時(shí),公司目標(biāo),營銷部門,生產(chǎn)部門,研發(fā)部 采購部,現(xiàn)金流 應(yīng)收賬款,配送部,企業(yè)目

4、標(biāo),戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性,If a man knows not what harbor he seeks, any wind is the right Wind. ” by Seneca,如果你不道要停泊那一個(gè)海港, 那任何風(fēng)向都是正確的.,商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn),重新規(guī)劃戰(zhàn)略, 對(duì)變化迅速作出決定,財(cái)務(wù)重組,運(yùn)作成本高漲,人才難求,價(jià)格下降,企業(yè)結(jié)構(gòu)重整,市場萎縮,稅務(wù)或其他原因,社會(huì)結(jié)構(gòu)起變化,買方市場,客戶忠誠度下降,行銷管道起變化,政府條例的限制,我們的夢想,如何達(dá)到夢想,為達(dá)到目標(biāo)而必須做好的事,測量與 追蹤,使命/核心價(jià)值,愿景,戰(zhàn)略,目標(biāo),測量標(biāo)準(zhǔn),每個(gè)人的桌子上都有一臺(tái)電腦 ” - 二十年

5、前 “ 讓人們隨時(shí)隨地都能做自己想做的事， 無論使用什么設(shè)備 ” - 今日,微軟的愿景,成為全球最受歡迎的航空公司,英國航空公司,愿景,延續(xù)與改進(jìn)人類的生活.” Merck “一創(chuàng)意來解決懸而未決的問題” 3M “給普通人享有與富人購買相同 產(chǎn)品的機(jī)會(huì)” Wal-Mart,公司的宗旨,戰(zhàn)略選擇,戰(zhàn)略發(fā)展方向選擇方案： 按兵不動(dòng) 退縮 鞏固 成長,Robert S. Kaplan David P. Norton,落實(shí)戰(zhàn)略,貫徹執(zhí)行策略的能力 對(duì)275位經(jīng)理人的研究發(fā)現(xiàn)他 們認(rèn)為貫徹執(zhí)行策略的能力比策略本身的質(zhì)量更重要,哈 佛 商 學(xué) 院 教 授,BSC-衡量企業(yè)績效的驅(qū)動(dòng)力,PWC 和 經(jīng) 濟(jì)

6、學(xué) 家 在市 場 研 究 中 發(fā) 現(xiàn) ： 92的應(yīng)答者認(rèn)為他們十分或確實(shí)需要改進(jìn)管理績效的方法。其中90以上的人具有副 總裁或以上的頭銜,落實(shí)戰(zhàn)略,貫徹執(zhí)行策略的能力 據(jù)估計(jì)70至90的實(shí)際問題是策略的執(zhí)行問題而不是策略本身的問題,1999年財(cái)富雜志封面故事 CEO經(jīng)營重大失誤分析報(bào)告,宗旨 為什么存在 ,價(jià)值 什么東西至關(guān)重要 ,愿景 想成為什么 ,策略 全盤計(jì)劃,全面質(zhì)量管理 什么需要改進(jìn),授權(quán) / 個(gè)人目標(biāo)我需要做什么,鴻溝,戰(zhàn)略與員工日常行動(dòng)的鴻溝,宗旨 為什么存在 ,價(jià)值 什么東西至關(guān)重要 ,愿景 想成為什么 ,策略 全盤計(jì)劃,全面質(zhì)量管理 什么需要改進(jìn),授權(quán) / 個(gè)人目標(biāo)我需要做什

7、么,戰(zhàn)略與員工日常行動(dòng)的鴻溝,平衡記分卡 轉(zhuǎn)化,專注與對(duì)準(zhǔn),行動(dòng)計(jì)劃 優(yōu)先順序,滿足股東,滿意的 客戶,高效的商業(yè) 流程,高效率的員工,平衡記分卡應(yīng)該把員工行動(dòng)與公司的目標(biāo)掛鉤,經(jīng)濟(jì)利益,資金成本,資金,固定資產(chǎn),運(yùn)作資金,營業(yè)額,利潤,其他 費(fèi)用,總成本,生產(chǎn)成本,原材料處理的 耗損,廢料,原材料,生產(chǎn)部督導(dǎo),改進(jìn)的活動(dòng),目標(biāo),衡 量 的 目 的,衡量的目的是為了激發(fā)勵(lì)改進(jìn)行動(dòng) 任何企業(yè)行為都是為了實(shí)現(xiàn)公司愿景 不要無的放矢 因此如果未能及時(shí)采取合適的行動(dòng)， 則衡量系統(tǒng)失敗,為什么要衡量,沒有目標(biāo)，企業(yè)就沒有方向。沒有衡量，企業(yè)將得不到控制” Peter Drucker “ 如果你告訴我你怎

8、樣衡量，我將告訴你我怎樣表現(xiàn)” Eli Goldratt “當(dāng)管理層能夠熟練的完成從數(shù)據(jù)到信息和 從信 息 到 知識(shí)的轉(zhuǎn)換時(shí)，組織層面的成長發(fā)生了” Scott Sink,平衡計(jì)分卡,長期的 財(cái)務(wù)性 過去的 外部 因,短 期 非財(cái)務(wù) 領(lǐng)先的 內(nèi)部 果,平衡計(jì)分卡,它的名字反映了以下過程的平衡： 短期和長期目標(biāo) 財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)狀況衡量 落后的 領(lǐng) 先 的 指 標(biāo) 外部和內(nèi)部的績效 它綜合了四種不同層面： 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部商業(yè)流程 學(xué)習(xí)和成長,衡量績效的目的,衡量的目的是為了激發(fā)改進(jìn)行動(dòng) 任何企業(yè)行為都是為了實(shí)現(xiàn)公司愿景 不要無的放矢 因此如果未能及時(shí)采取合適的行動(dòng)， 則衡量系統(tǒng)失敗,戰(zhàn)略性的專注,

9、平衡計(jì)分卡在衡量系統(tǒng)中貫徹長期 策略在這點(diǎn)上接近于戰(zhàn)略管理。 許多公司試圖依照現(xiàn)有的方法提高績 效 如降低成本，提高質(zhì)量，減少導(dǎo) 入時(shí)間。但是常常未認(rèn)識(shí)到過程管理才是未來成功的關(guān)鍵,BSC-管理系統(tǒng)的核心,它從一個(gè)改進(jìn)的衡量統(tǒng)發(fā)展成為核心管理系統(tǒng)。 它不僅提供衡量方法，而且將有助于促進(jìn)溝通，增進(jìn)認(rèn)同感,加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)和加 快解決問題。 它幫助管理層監(jiān)測和調(diào)整完成計(jì)劃。 它產(chǎn)生在整個(gè)企業(yè)的所有人員均作出 貢獻(xiàn)的共享模式,平衡計(jì)分卡和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,關(guān)于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略,90的公司未能成功貫徹戰(zhàn)略，這是因?yàn)椋?85的執(zhí)行人員每月化在討論戰(zhàn)略的時(shí)間少 于半小時(shí) 60的組織對(duì)戰(zhàn)略無預(yù)算 只有25的經(jīng)理們的致力

10、于戰(zhàn)略的執(zhí)行 僅有5的人力理解戰(zhàn)略,完成戰(zhàn)略的障礙 (1,可見障礙： 少于5的公司雇員理解愿景。 更經(jīng)常發(fā)生的是，公司的策略即不被戰(zhàn)略的制 定者所理解也不進(jìn)行合理的轉(zhuǎn)換變成目標(biāo)知會(huì) 其它雇員。 經(jīng)理層的障礙：組織只注重短期的績效，而 不注重長期的發(fā)展方向。管理系統(tǒng)僅為完成營 運(yùn)控制目的而設(shè)計(jì)，與預(yù)算相關(guān)聯(lián),而非戰(zhàn)略,策略完成的障礙(2,運(yùn)作障礙：運(yùn)作的關(guān)鍵程序不被設(shè) 計(jì)成為平衡企業(yè)策略的長期驅(qū)動(dòng)力. 人員的障礙：個(gè)人目標(biāo)，薪金，知識(shí) 技能培訓(xùn)，競爭能力與戰(zhàn)略不相關(guān)聯(lián),鏈接平衡計(jì)分卡和企業(yè)策略,作為管理系統(tǒng)的核心，平衡計(jì) 分卡能夠?qū)⑵髽I(yè)或商業(yè)單位的 使命和遠(yuǎn)景為股東，顧客轉(zhuǎn)化 為明確的目標(biāo) ，為

11、企業(yè)內(nèi)部的關(guān) 鍵流程，變革和學(xué)習(xí)成長提供衡量方法,平衡計(jì)分卡,對(duì)成功推行平衡計(jì)分卡的公司的研究發(fā)現(xiàn), 企業(yè)的資源都專注和對(duì)準(zhǔn)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。 其中最關(guān)鍵的是將戰(zhàn)略略轉(zhuǎn)化為運(yùn)作指標(biāo)，成為追蹤和監(jiān)控4個(gè)主要層面的業(yè)績表現(xiàn)的指示器,將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為營運(yùn)的框架,學(xué)習(xí)和成長,客戶服務(wù),執(zhí)行策略的工具平衡計(jì)分卡,財(cái)務(wù),愿景與戰(zhàn)略,內(nèi)部商業(yè) 流程,營業(yè)額,現(xiàn)金流,利潤,準(zhǔn)時(shí)回饋,準(zhǔn)時(shí)交貨,效率,保養(yǎng),材料,員工關(guān)鍵機(jī)能, 流動(dòng)率,正數(shù)的現(xiàn)金流 5%確的利潤,原因&有效關(guān)系,財(cái) 務(wù) 顧 客 內(nèi) 部 流 程 學(xué) 習(xí)/ 成 長,顧客忠誠度,按 時(shí) 送 貨,材料供應(yīng),雇 員 技 能 員工流動(dòng)率,機(jī)器故障% 保養(yǎng),連接

12、目標(biāo)/宗旨/策略,使 命/ 策 略 (銷 售 額 增 長) 更 高 層 的 目 標(biāo) ( 按 時(shí) 送 貨) 本崗位目標(biāo) 本崗位目標(biāo) （ 降低機(jī)器故障率 ) ( 物料配送及時(shí),戰(zhàn)略性平衡記分卡的架構(gòu),企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略,財(cái)務(wù),學(xué)習(xí)與成長,內(nèi)部商業(yè)流程,客戶,什么財(cái)務(wù)指標(biāo)最能滿足股東與 權(quán)益相關(guān)者 ,為了達(dá)到財(cái)務(wù)指標(biāo),我們需要 滿足客戶什么樣的需求 ,為了滿足客戶的需求,企業(yè) 內(nèi)部的流程要如何改善生活,為了達(dá)到以上的目標(biāo),員工該如何 學(xué)習(xí)與求進(jìn)步 ,因,果,行動(dòng),結(jié)果,平衡記分卡的四個(gè)層面,四個(gè)層面,層 面 一般 方 法,財(cái) 務(wù) 投資回報(bào)率和經(jīng)濟(jì)附加值 顧 客 滿意度，保持市場，和市場占有率 內(nèi) 部

13、質(zhì)量，反饋時(shí)間，成本，和新產(chǎn)品推介 學(xué) 習(xí)與 成 長 雇員滿意度與信息系統(tǒng)可獲取度,財(cái) 務(wù) 層 面,財(cái) 務(wù) 層 面,管理層的目標(biāo)是產(chǎn)生長期的持續(xù)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值 股東的價(jià)值驅(qū)動(dòng)了財(cái)務(wù)的衡量手段 現(xiàn)金流量表 收入增長 現(xiàn)金流動(dòng)比率 資產(chǎn)利用率和投資策略 營運(yùn)資本 固定資本,顧 客 層 面,顧 客 層 面,顧客是任何商業(yè)的基礎(chǔ) 衡量方法包括： 顧客滿意度 顧客的保持和獲得 顧客的盈利率 衡量什么是客戶的關(guān)鍵要素,內(nèi) 部 流 程 層 面,內(nèi) 部 流 程 層 面,核心流程應(yīng)設(shè)計(jì)成為： 吸引顧客 達(dá)到財(cái)務(wù)目標(biāo) 能成為變革的驅(qū)動(dòng)力,專注戰(zhàn)略,平衡計(jì)分卡在衡量系統(tǒng)中貫徹長期 戰(zhàn)略在這點(diǎn)上接近于策略管理。 許多的公

14、司試圖依照現(xiàn)有的方法提高 績效如降低成本，提高質(zhì)量，減少 導(dǎo)入時(shí)間。但是常常未認(rèn)識(shí)到過程管 理才是未來成功的關(guān)鍵,內(nèi)部流程價(jià)值鏈,變 革 營 運(yùn),鑒 別 顧 客 的 需 求,設(shè) 計(jì),研發(fā),生 產(chǎn),營 銷,服務(wù),顧 客 需 要 的滿 足,投 入 市 場 的 時(shí)間,供 應(yīng) 鏈,資 料 來 源: Kaplan & Norton,學(xué)習(xí)和成長,學(xué)習(xí)和成長,學(xué)習(xí)和成長的目的是為了產(chǎn)生 和保證未來價(jià)值的增加。 它包括： 雇員能力 信息系統(tǒng)的獲得能力 文化：激勵(lì)，授權(quán)和結(jié)盟,RBSC,Gentia Performance Measurement,Predictive Intelligence,企業(yè)績效管理,戰(zhàn)

15、 略管 理,業(yè) 績 衡 量,分 析 營 運(yùn),快 速 發(fā) 展 的 環(huán) 境,一、 檢討或擬定公司的戰(zhàn)略目標(biāo) 二、 確認(rèn)目前商業(yè)流程的管理措施 三、 評(píng)估與檢驗(yàn)與目前運(yùn)作系統(tǒng)結(jié)合BSC的 機(jī)會(huì)與落差 四、 甄選戰(zhàn)略性的目標(biāo)與措施 五、 擬定實(shí)施計(jì)劃時(shí)間表,如何實(shí)施平衡計(jì)分卡,實(shí)施平衡計(jì)分卡,具 體 過 程： 1 成立管理委員會(huì) （Management Committee) 2 MC制訂和批準(zhǔn)戰(zhàn)略并選出關(guān)鍵成功指標(biāo) 3 MC在四個(gè)層面的基礎(chǔ)上選擇戰(zhàn)略目標(biāo)和 衡量方法 4 建立衡量系統(tǒng)的目標(biāo) 5 制定采集數(shù)據(jù)的方法 6 在組織中推行平衡計(jì)分卡,落實(shí)BSC 的要訣,最高領(lǐng)導(dǎo)的支持 要趁熱打鐵,但要順序漸進(jìn)

16、 得充分考慮公司其他的改進(jìn)方案和優(yōu)先順序 一定要充分使用信息 一切報(bào)告從精簡實(shí)用出發(fā) 使用者必須是BSC的擁有者 要迅速傳達(dá)BSC初期的成績 把BSC容入公司檢討經(jīng)營管理的程序之一 確保持續(xù)的變革行動(dòng),落實(shí)戰(zhàn)略管理的工具,The great things in this world is not so much where we are, but in what direction we are moving.” by Oliver Wendell Holmes,在這個(gè)世界上,你往哪一個(gè)方向走, 比你目前的位置更為重要.,實(shí)施平衡計(jì)分卡的經(jīng)驗(yàn)(1,我最大的問題是推行和實(shí)施策略。平衡計(jì)分卡 是我們使用的一種工具沒有建立一個(gè)