某集團(tuán)人力資源五年規(guī)劃

1、某集團(tuán)公司人力資源5年戰(zhàn)略規(guī)劃一、總體目標(biāo)根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標(biāo)，利用三到五年時(shí)間，圍繞公司核心產(chǎn)業(yè)，以積蓄人力資本，構(gòu)建企業(yè)文化為目標(biāo)，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵(lì)，通過人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動(dòng)集團(tuán)向現(xiàn)代化新型企業(yè)發(fā)展。二、目標(biāo)解讀積蓄人力資本：利用3到5年時(shí)間，以培養(yǎng)為主、挖掘?yàn)檩o、引進(jìn)為補(bǔ)充，造就一支有操守、懂專業(yè)、善經(jīng)營、能管理的人才隊(duì)伍，包括房地產(chǎn)相關(guān)專業(yè)人才隊(duì)伍、營銷策劃人才隊(duì)伍、經(jīng)營管理人才隊(duì)伍和資本運(yùn)作人才隊(duì)伍；并將這支人才隊(duì)伍鍛煉和凝聚成一個(gè)上下目標(biāo)一致、內(nèi)外價(jià)值一致、內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、專業(yè)能力互補(bǔ)和共擔(dān)分險(xiǎn)成果的高效能團(tuán)隊(duì)，構(gòu)建企業(yè)文化：公司

2、成立和動(dòng)作多年來，已經(jīng)形成一定的文化和習(xí)慣力量。但是這種文化與劉總倡導(dǎo)的文化還有差異，還存在一些消極面。因此，需要花一段時(shí)間來逐漸總結(jié)、提煉企業(yè)的文化精髓；并通過制度建設(shè)和人員培訓(xùn)把這種文化逐漸固化下來，從而影響人的最終行為。企業(yè)文化建設(shè)一個(gè)工期的工程，一方面其建立需要改造人的思想，需要時(shí)間；另一方面企業(yè)文化需要隨著社會(huì)和企業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，需不斷建設(shè)。希望五年之內(nèi)可能形成一個(gè)初步的框架和適合企業(yè)實(shí)際的文化建設(shè)模式。整合組織流程：組織機(jī)構(gòu)和部門間權(quán)限流程是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。通過整合組織流程，規(guī)范各部門職責(zé)和相互間的配合關(guān)系，理順分工合作和業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)高效管理支作可以整合各部門的人力資源，實(shí)現(xiàn)人力

3、配置的科學(xué)合理，也為整個(gè)集團(tuán)與各控股公司之間理順關(guān)系打下基礎(chǔ)。規(guī)范人事體系：作為一家集團(tuán)公司，一個(gè)合理規(guī)范的人事體系是非常有必要的，這為選用育留提供了最基本的依據(jù)，也是集團(tuán)內(nèi)部人力資源合理配置與流動(dòng)的基礎(chǔ)。因此需要建立科學(xué)規(guī)范的集團(tuán)職位體系、組織架構(gòu)流程、招聘錄用流程、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)范、績效管理制度和淘汰選拔機(jī)制。這一整套人事體系有助于將整個(gè)公司對人的管理都納入制度化的軌道。建立素質(zhì)模型：員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)主要取決于兩個(gè)因素：業(yè)務(wù)能力和工作動(dòng)力。其中業(yè)務(wù)能力是基礎(chǔ)和前提。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對于不同的職位，業(yè)務(wù)能力的要求是不同的，也就是要求員工具備不同種類和程度的能力。這些能力的種類和程度要求的組

4、合就是能力素質(zhì)模型。協(xié)助員工建議素質(zhì)模型一方面有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展，另一方面有利于員工根據(jù)公司的實(shí)際情況實(shí)現(xiàn)終身學(xué)習(xí)，為打造學(xué)習(xí)型企業(yè)打基礎(chǔ)。優(yōu)化薪酬激勵(lì)：薪酬是激勵(lì)員工的重要手段，但不是主要手段，更不是唯一手段。因此，一方面需要設(shè)計(jì)帶有業(yè)績激勵(lì)導(dǎo)向的薪酬，另一方面，要不段完善包括期權(quán)、補(bǔ)充保險(xiǎn)等在內(nèi)的員工保障機(jī)制，建立包括內(nèi)部培訓(xùn)、外派培訓(xùn)、國內(nèi)外培訓(xùn)基地等在內(nèi)的員工發(fā)展機(jī)制。通過這些機(jī)制的建立在維護(hù)員工關(guān)系，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)。三、實(shí)施方案1、建立公司職位體系由于目前整個(gè)集團(tuán)有總部，有子公司，有全資子公司，有控股公司，各個(gè)公司雖然都有職務(wù)名稱，但職位體系相對比較混亂，需進(jìn)行統(tǒng)一的規(guī)范，以便于以后

5、子公司管理人員的流動(dòng)與任命。根據(jù)公司的法人治理結(jié)構(gòu)和公司法有關(guān)規(guī)范，集團(tuán)可對全資子公司、控股公司和集團(tuán)掌握經(jīng)營管理權(quán)的公司進(jìn)行人力資源的統(tǒng)一管理。（1）規(guī)范職位名稱：建議整個(gè)集團(tuán)職位后綴統(tǒng)一為7個(gè)：總經(jīng)理、總監(jiān)、部經(jīng)理、經(jīng)理、主管、專員、助理。具體的職位稱呼即為：專業(yè)名稱職位后綴，如人力資源部經(jīng)理、企劃主管等；如為副職，則在專業(yè)名稱和職位后綴間加副字。統(tǒng)一后，公司的職位一共分為九級：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、部門副經(jīng)理、專業(yè)經(jīng)理、主管、專員、助理。（2）劃分職等職等是薪資核定的重要依據(jù)，是員工發(fā)展的通道展示，同時(shí)也是集團(tuán)間人力資源調(diào)配的參照比較。職等與職位有一定的聯(lián)系，一個(gè)職位可涵蓋數(shù)

6、個(gè)職等。建議總公司設(shè)25個(gè)職等，職等職務(wù)與職位的對應(yīng)關(guān)系如下表所示：職等代號(hào)總部管理職一級子公司管理職二級子公司管理職專業(yè)技術(shù)職職等25A集團(tuán)總經(jīng)理職等24職等23副總經(jīng)理總經(jīng)理總工程師（技術(shù)總監(jiān)）職等22總監(jiān)總經(jīng)理職等21職等20B部門經(jīng)理副總經(jīng)理高工（高級技術(shù)職務(wù)）職等19副總經(jīng)理職等18職等17部門副經(jīng)理主任工程師（主任級技術(shù)職務(wù)）職等16部門經(jīng)理職等15C部門經(jīng)理職等14專業(yè)經(jīng)理工程師（中級技術(shù)職務(wù)）職等13職等12部門副經(jīng)理職等11部門副經(jīng)理職等10D主管助理工程師（初級技術(shù)職務(wù)）職等9主管職等8主管職等7專員專員職等6專員職等5E技術(shù)員職等4職等3助理職等2助理助理技術(shù)助理職等1（

7、2）職位管理員工進(jìn)入公司后，在D、E兩個(gè)階段的職等上，每年績效考核等級達(dá)到合格以上等級每年可晉升一個(gè)職等，A、B、C階段的職等則需要憑業(yè)績進(jìn)行晉升。不同的職等對應(yīng)不對的薪資、不同的培訓(xùn)和不同的福利待遇。從下一職等進(jìn)入上一職等為晉升，同一職等工作變化為調(diào)動(dòng)、從上一職等進(jìn)入下一職等為降級。2、規(guī)范錄用流程招聘錄用是人才的進(jìn)口關(guān)，直接影響到人力資源的素質(zhì)水平。因此需要規(guī)范錄用的流程。建議將整個(gè)集團(tuán)（含集團(tuán)公司、全資子公司、控股管理的子公司）的進(jìn)口關(guān)統(tǒng)一歸在集團(tuán)人事行政部，即人員的招聘信息和應(yīng)聘資料需由人力資源部統(tǒng)一歸口。（1）社會(huì)公開招聘社會(huì)公開招聘適用于招聘應(yīng)屆大中專畢業(yè)生、工作經(jīng)驗(yàn)在兩年以內(nèi)的專

8、業(yè)技術(shù)人員及其他有必要通過公開招聘渠道進(jìn)行招聘的人才、社會(huì)公開招聘由集團(tuán)人力資源部和各子公司行政人事部配合實(shí)施。流程如下：集團(tuán)：部門整理用人需求計(jì)劃（所需招聘人員的數(shù)量、崗位、能力學(xué)習(xí)要求等）集團(tuán)人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見董事長簽字同意人力資源部發(fā)布招聘信息（通過報(bào)紙、網(wǎng)站和其他公共媒體）在規(guī)定期限內(nèi)收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報(bào)到簽定勞動(dòng)合同試用期。子公司：子公司行政人事部搜集整理需求計(jì)劃報(bào)子公司總經(jīng)理批準(zhǔn)簽字集團(tuán)人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見子公司總經(jīng)理同意人力資源部發(fā)布招聘信息通過報(bào)紙、網(wǎng)

9、站和其他公共媒體）在規(guī)定期限內(nèi)收集簡歷人力資源部組織筆試人力資源部與用人部門組織面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理錄用面談人力資源部核定薪資入職報(bào)到簽定勞動(dòng)合同試用期。（2）內(nèi)部舉薦（含自薦）內(nèi)部舉薦適用公司緊缺型人才、有38年工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員以及其他公司急需的重要人才。鼓勵(lì)員工進(jìn)行內(nèi)部舉薦，內(nèi)部舉薦不需回避親友關(guān)系，且給舉薦成功的員工一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。內(nèi)部舉薦由集團(tuán)人力資源部統(tǒng)一歸口負(fù)責(zé)管理。流程如下：舉薦人向人力資源部提交被舉薦人的簡歷等資料人力資源部每月收集一次信息人力資源部組織筆試或面試人事總監(jiān)或總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準(zhǔn)錄用錄用安置（需考慮回避問題）（3）獵頭獵頭適用于有特殊技

10、能人才、有8年以上工作經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人員和以及公司需要的高級管理人才。獵頭由人力資源部會(huì)同專業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)施，流程如下：人力資源部整理需獵取人才的相關(guān)資料總經(jīng)理簽核同意交專業(yè)機(jī)構(gòu)獵頭人力資源部組織候選人面試總經(jīng)理面談人力資源部提出錄用意見董事長批準(zhǔn)錄用。公司的進(jìn)人渠道只能有以上三種，每一種有必須按照上述流程操作。（注：上述三種流程中，已經(jīng)涵蓋了一些特殊情況的處理方式，但由于可以通過幾道環(huán)節(jié)把關(guān)，也可以確保通過關(guān)系進(jìn)來的人員素質(zhì)質(zhì)量。）3、薪資改善計(jì)劃應(yīng)該說目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由于薪資沒有進(jìn)行全面系統(tǒng)的科學(xué)設(shè)計(jì)，因此沒有充分體現(xiàn)激勵(lì)因素，需要進(jìn)行改善。企業(yè)發(fā)給員工薪資主要應(yīng)

11、該從下面幾個(gè)方面去考慮：首先是生存需要，工資收入是員工及其家庭物質(zhì)生存的基礎(chǔ)，因此薪資的基礎(chǔ)水平應(yīng)該根據(jù)社會(huì)平均薪資進(jìn)行確認(rèn)，調(diào)薪的幅度應(yīng)該根據(jù)社會(huì)物價(jià)水平進(jìn)行考慮，這一部分可以確定的是員工的基礎(chǔ)薪資，確定這一部分薪資時(shí)不必考慮競爭對手或同行業(yè)的其他工資，也不具備激勵(lì)作用。其次是發(fā)展需要，工資收入是員工對前期教育投資的回報(bào)，同時(shí)也是其自身繼續(xù)發(fā)展的需要。因此，確定薪資應(yīng)該考慮員工所從事專業(yè)的學(xué)習(xí)投入成本和其以后知識(shí)更新的成本，確定這一部分薪資時(shí)，需要考慮的是該專業(yè)人才的社會(huì)緊缺程度，有時(shí)也會(huì)根據(jù)公司內(nèi)的緊缺程度來進(jìn)行調(diào)整。這一部分薪資是激勵(lì)員工自我學(xué)習(xí)發(fā)展，特別是激勵(lì)員工學(xué)習(xí)其具體工作中需要的

12、技能的重要因素。第三是實(shí)現(xiàn)需要，工資收入是員工在企業(yè)內(nèi)工作表現(xiàn)程度的體現(xiàn)，一般來講，績效越好，期望得到的薪酬也會(huì)越高，同樣，如果績效越高，得到的獎(jiǎng)勵(lì)越多，就會(huì)鼓勵(lì)員工不斷創(chuàng)造較高的績效。這一部分薪資是激勵(lì)員工提高工作績效的重要因素。第四是社會(huì)責(zé)任需要，一般來講員工的年齡越大，社會(huì)責(zé)任越重，就開始需要撫養(yǎng)老小，因此，在薪資確定時(shí)，需要在一定程度上考慮員工的工齡、在公司的工作時(shí)間等因素進(jìn)行一些微調(diào)。這一部分薪資是給員工職業(yè)安全感的重要因素。綜上所述，影響某一員工薪資收入水平高低的因素主要有兩大類：即崗位因素和個(gè)人因素。這兩個(gè)因素從數(shù)學(xué)上講，又可以分為若干個(gè)變量：如崗位等級、專業(yè)差別、工齡、司齡、績

13、效表現(xiàn)等。因此一個(gè)員工新進(jìn)公司時(shí)，應(yīng)該有一套合理的數(shù)字模型幫助人力資源部確定其起始工資，而進(jìn)入公司以后的薪酬變化，則根據(jù)其情況變化再調(diào)整。薪資改善主要應(yīng)從下述幾步著手：（1）統(tǒng)一規(guī)范薪資等級按照目前東方智業(yè)給公司制訂的薪資先統(tǒng)一規(guī)范，以后根據(jù)具體實(shí)施情況再進(jìn)行適當(dāng)?shù)男薷?。?）確定核薪公式一個(gè)崗位和一個(gè)人的薪資確定應(yīng)該有一個(gè)科學(xué)的公式，建議所有人才均使用核薪公式確定基準(zhǔn)薪資和薪資范圍，然后再通過協(xié)商確定具體工資。公式：崗位基數(shù)（1學(xué)歷系數(shù)專業(yè)系數(shù)）同業(yè)經(jīng)驗(yàn)補(bǔ)貼年限其他因素舉例說明：比如說公司確定助理的崗位基數(shù)1500元/月，同業(yè)經(jīng)驗(yàn)補(bǔ)貼為100元/年，任職的起始條件是大專。這時(shí)招聘的小王是工程

14、管理專業(yè)大學(xué)本科畢業(yè)，是公司比較緊缺的專業(yè)，有兩年同專業(yè)工作經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)聘該職位被錄用后。小王的基準(zhǔn)月薪可定為：1500（10.10.1）10022000元/月在具體確定薪資的時(shí)候，還可以根據(jù)該員工面談時(shí)的印象，是否取得一些領(lǐng)域內(nèi)較好的成績和本人的薪資要求進(jìn)行上下的微調(diào)。但上調(diào)幅度不可以高于這個(gè)職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會(huì)比單純靠談和印象要準(zhǔn)確得多，一方面同時(shí)可以保證整個(gè)公司的工資比較有體系，同時(shí)也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成本。（3）年終獎(jiǎng)金的確定年終獎(jiǎng)金主要是用于激勵(lì)員工績效表現(xiàn)，與員工分享公司的業(yè)績。因此年終獎(jiǎng)金的確定可以從兩個(gè)方面來考慮。第一，根據(jù)年初的業(yè)績計(jì)劃，確定年終

15、獎(jiǎng)金的總額，然后按照職位系數(shù)確定各崗位的獎(jiǎng)金基數(shù)，最后根據(jù)績效考核的結(jié)果，確定獎(jiǎng)金的數(shù)額。第二，如果年底的運(yùn)營超出計(jì)劃，可以由董事長特?fù)芤欢〝?shù)額的獎(jiǎng)金，主要用于兩個(gè)方面，一個(gè)是對有特殊貢獻(xiàn)的優(yōu)秀人才進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，另一個(gè)是對全體員工普獎(jiǎng)，這個(gè)普獎(jiǎng)就不再考慮職位高低等情況了。（4）加薪的確定加薪的目的主要有三種情況：第一是職務(wù)晉升，建議以后公司不要職務(wù)調(diào)整即調(diào)整薪資，即崗變薪不變（實(shí)施崗變薪不變主要考慮以下幾點(diǎn)：1、盡量減少平時(shí)的臨時(shí)人事變動(dòng)，盡量到調(diào)薪前統(tǒng)一調(diào)整；2、崗位薪資給的是人的能力，有時(shí)候到新崗位的人往往還不具備該崗位的能力，因此薪水不立即調(diào)整有一定的激勵(lì)作用；3、有利于績效考核的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)?/p>

16、如果中途調(diào)整職位，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)調(diào)整，很可能會(huì)出現(xiàn)由于剛調(diào)職位導(dǎo)致沒有達(dá)到績效考核要求的情況，反面會(huì)影響績效獎(jiǎng)金；4、可以通過年終獎(jiǎng)金進(jìn)行調(diào)整，雖然崗變薪不變，但年收入還是會(huì)有適當(dāng)?shù)脑鲩L的。）第二是績效表現(xiàn)，員工一年績效表現(xiàn)優(yōu)秀的，除了年終獎(jiǎng)以外，應(yīng)該體現(xiàn)一部分在第二年的月薪里，這樣能夠起到更長久的激勵(lì)和表率作用；第三是物價(jià)調(diào)整，每年物價(jià)都會(huì)有一些調(diào)整，同時(shí)，員工的在公司的工作年限也有增長，應(yīng)考慮這一因素進(jìn)行年度加薪。建議每年在統(tǒng)一時(shí)間調(diào)整（建議每年四月調(diào)整）所有員工的薪水。綜上所述：物價(jià)調(diào)整因素決定公司年度加薪的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、再根據(jù)人事職位變動(dòng)和績效表現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整。年度加薪公式：公司年度加薪統(tǒng)

17、一標(biāo)準(zhǔn)(績效獎(jiǎng)金/12)10%職位變動(dòng)調(diào)整舉例說明：如果今年公司統(tǒng)一的年度加薪標(biāo)準(zhǔn)為150元，老張去年年底獎(jiǎng)金為2.4萬元。則老張加薪金額為：150（24000/12）10%350元。具體的薪資計(jì)劃還將與激勵(lì)改善計(jì)劃配套進(jìn)行計(jì)劃、組合和實(shí)施。4、激勵(lì)改善計(jì)劃員工激勵(lì)除了薪資以外還有很多措施可以相配套，從物質(zhì)上講有：目前正在設(shè)計(jì)股票期權(quán)、菜單式福利計(jì)劃、能力津貼計(jì)劃、商業(yè)補(bǔ)充保險(xiǎn)等；從發(fā)展和精神角度上講有：度身打造的培訓(xùn)計(jì)劃、職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)等等。這些屬于人力資源發(fā)展的高端項(xiàng)目，將在以后逐漸規(guī)范實(shí)施。經(jīng)理持股計(jì)劃將是以后對公司職業(yè)經(jīng)理人員的重要激勵(lì)制度。經(jīng)理持股計(jì)劃實(shí)施的對象原則上是四種，從重要

18、性排序分別應(yīng)該是：1、項(xiàng)目總經(jīng)理；2、具有發(fā)展?jié)摿Ω呒壗?jīng)理人才；3、公司發(fā)展必須的技術(shù)和專業(yè)型人才；4、在公司長期服務(wù)的優(yōu)秀員工。這四類對象的平均持股比例計(jì)劃約為：4：3：2.5：0.5。具體的持股數(shù)額由各類對象的績效表現(xiàn)而定。具體持股計(jì)劃將在不久制訂完成。目前條件比較成熟可以實(shí)施的是能力津貼計(jì)劃，從目前的人才當(dāng)中選拔一部分，發(fā)給能力津貼，一方面留住公司急需的人才，另一方面使人才可以將這部分津貼用于再學(xué)習(xí)和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽定服務(wù)合約，如合約期內(nèi)離開公司需要退還該津貼。同時(shí)，菜單式福利計(jì)劃也可以考慮實(shí)現(xiàn)，一方面可以幫助公司規(guī)避工資的納稅調(diào)整，另一方面可以規(guī)避員工的個(gè)人所得稅

19、，使員工的利益與公司利益都達(dá)到最大化。5、培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃應(yīng)該說人力資源短缺是影響公司進(jìn)一步發(fā)展的最大問題，而由人力資源短缺造成的知識(shí)壟斷、信息壟斷也是目前導(dǎo)致個(gè)別職業(yè)經(jīng)理人惡性競爭互相攻擊的主要因素，同時(shí)也較大地影響了公司高層的科學(xué)客觀地決策。因此大力培訓(xùn)發(fā)展人才是當(dāng)務(wù)之急，也是解決問題的根本方法。（1）現(xiàn)有人才培養(yǎng)與專業(yè)公司合作或獨(dú)立研究，迅速開發(fā)建立員工能力素質(zhì)模型，確定針對素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程大綱，采取內(nèi)部培訓(xùn)與外派培訓(xùn)相結(jié)合，課堂培訓(xùn)與實(shí)踐培訓(xùn)相結(jié)合的方式，再加上能力津貼的評定與發(fā)放，重點(diǎn)選拔和培養(yǎng)一批年富力強(qiáng)有發(fā)展前景的員工。根據(jù)上面所提到的職等，分別給予外派專業(yè)培訓(xùn)、臺(tái)派培訓(xùn)、MBA學(xué)

20、歷深造等不同程度的培訓(xùn)發(fā)展機(jī)會(huì)。（2）百名大學(xué)生計(jì)劃在35年內(nèi)，招收100150名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生，其中每年引進(jìn)12名碩士生，引進(jìn)本科生的比例不低于40%。這百名大學(xué)生實(shí)行定向強(qiáng)化培養(yǎng)，進(jìn)入公司前全部進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計(jì)劃，全部納入績效考核系統(tǒng)。具體實(shí)施步驟如下：第一、每年錄用不少于30名應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生（分兩到三批），畢業(yè)生進(jìn)入公司前全部規(guī)定職位，并制度職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展計(jì)劃，畢業(yè)生的見習(xí)期內(nèi)（1年）工資成本由集團(tuán)公司承擔(dān)，由各子公司負(fù)責(zé)培養(yǎng)使用和考核。第二、這30名大學(xué)生實(shí)現(xiàn)高強(qiáng)度的培訓(xùn)和淘汰，對于培養(yǎng)大學(xué)生優(yōu)秀的大學(xué)生的考核和培養(yǎng)第一年實(shí)行輔導(dǎo)員制，即一帶一或一帶二。輔導(dǎo)員實(shí)施補(bǔ)貼制，考核優(yōu)秀的

21、大學(xué)生的輔導(dǎo)員給予一定的獎(jiǎng)金。大學(xué)生試用期內(nèi)淘汰率不低于30%，一年內(nèi)再淘汰不低于30%，以后每年淘汰5%10%。由人力資源部負(fù)責(zé)跟蹤。第三、通過第一年輔導(dǎo)留用的大學(xué)生，第二年由各分公司挑選錄用，被分公司錄用的，工資成本由用人單位負(fù)責(zé)。該計(jì)劃的基本框架如上，如能通過同意，將制訂詳細(xì)的實(shí)施辦法。（3）全面培訓(xùn)提升計(jì)劃每年了解和制訂一個(gè)培訓(xùn)重點(diǎn)，全面培養(yǎng)和提升老員工的文化、技能等素養(yǎng)，對法律基礎(chǔ)、電腦基礎(chǔ)等基本知識(shí)和技能，利用12年時(shí)間進(jìn)行全面的梳理和培養(yǎng)，以使整個(gè)企業(yè)的人力資源水平達(dá)到一定層次。6、績效考核系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)是人力資源管理的核心系統(tǒng)，通過這個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行可以將人力資源的管理與發(fā)展和公

22、司的具體經(jīng)營業(yè)績牢牢地捆綁在一起。在目前人員素質(zhì)未達(dá)到考核要求的情況下，建議可以先實(shí)地部門績效考核辦法，即針對部門而非單個(gè)員工進(jìn)行考核，考核結(jié)果與部門主管的獎(jiǎng)罰以及部門內(nèi)員工整體罰水平進(jìn)行掛鉤。這種績效管理和考核一方面可以將績效管理導(dǎo)入公司，為以后全面實(shí)施進(jìn)行績效管理基礎(chǔ)。同時(shí)也可以在一定程度上緩解針對個(gè)人的矛盾。績效管理具體的實(shí)施方案需待今年年底各項(xiàng)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)計(jì)出來以后，會(huì)同各部門制訂明年的經(jīng)營計(jì)劃時(shí)一起制訂，并結(jié)合明年組織架構(gòu)變動(dòng)確立具體的實(shí)施制度。7、企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)該說，無論是品牌建設(shè)還是企業(yè)文化建設(shè)都是一把手工程，都是需要有扎實(shí)的內(nèi)部管理作為基礎(chǔ)的，否則去搞那些宣傳和花架子只可能是形式

23、主意，花了錢不說，更關(guān)鍵的是會(huì)影響員工對品牌和文化內(nèi)涵的理解，認(rèn)為這兩個(gè)都是虛的，都是形式主義的事情。因此，這幾年不建議采取任何形式主義的方法來開展企業(yè)文化建設(shè)。而是通過培訓(xùn)和潛移默化的方法，通過制度建設(shè)，通過樹立模范表率，通過內(nèi)部管理來樹立企業(yè)內(nèi)部健康向上的價(jià)值觀念，等基礎(chǔ)牢固了再來進(jìn)行提煉和全面建設(shè)。現(xiàn)在企業(yè)文化主要著力要解決三個(gè)經(jīng)理價(jià)值觀上的問題：1、倡導(dǎo)良性競爭。一個(gè)良性競爭的內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)需要的。職業(yè)經(jīng)理人的成長應(yīng)該來自于自己的發(fā)展，自己能力的提升和貢獻(xiàn)的大小，而不是整垮誰。從2002年的倒馬運(yùn)動(dòng)開始，劉總已經(jīng)經(jīng)歷了三次針對企業(yè)內(nèi)經(jīng)理人的運(yùn)動(dòng)，雖然在這期間劉總的立場堅(jiān)定，很好地解決了

24、問題，但根本的問題沒有解決，那就是采取這種手段進(jìn)行競爭的現(xiàn)象應(yīng)該得到旗幟鮮明的批判，否則下面肯定還會(huì)有倒其他人的運(yùn)動(dòng)。大家的精力也很難集中到解決問題，謀求企業(yè)的發(fā)展上來。2、倡導(dǎo)正面溝通。目前公司內(nèi)部當(dāng)面不說，背后亂說的現(xiàn)象非常嚴(yán)重。有許多問題，特別是如果對誰做的工作，辦的事有意見，應(yīng)當(dāng)先采取合適的方法進(jìn)行反饋和解決，而不是動(dòng)不動(dòng)就用來信來函的方式。具體的事情，經(jīng)辦的相關(guān)部門之間進(jìn)行充分溝通后，問題解決不了再向上反映，這樣也就不會(huì)造成誤解和誤會(huì)了。目前公司內(nèi)部的非正面溝通和非正式溝通占主流的地位對于人力資源的建設(shè)和發(fā)展是非常不利的。部屬之間有問題不能自己解決和緩解，最后問題也會(huì)都集中到董事長那

25、里，這并不是一件壞事。公司里應(yīng)該鼓勵(lì)建設(shè)性對抗，即讓產(chǎn)生問題的雙方自行解決問題。問題解決不了，再上交。3、傳導(dǎo)寬以待人，嚴(yán)以律已。這其實(shí)是董事長一直掛在嘴邊的，常講的。但在實(shí)際操作過程中，這一觀念和行為卻沒有得到貫徹。相當(dāng)一部分員工是寬以待已，嚴(yán)已律人，自己身上有問題，還在批評和攻擊別人。這與董事長的要求其實(shí)是大相徑庭的。綜上所述，董事長自身體現(xiàn)出的老板文化是非常優(yōu)秀的，完全可以提煉成為公司的優(yōu)秀文化。但是如果老板文化始終只是老板一個(gè)人的文化，沒有被下屬的職業(yè)經(jīng)理人和員工接受、實(shí)踐和倡導(dǎo)，就很難成為整個(gè)企業(yè)的文化。因此，建議董事長在處理一些事情的時(shí)候，除考慮事情結(jié)果本身外，多從事后的影響、對員

26、工心理的影響和長期的潛移默化的角度來看，相信在三到五年的時(shí)間里，伴隨著人力資源的壯大，健康的企業(yè)文化一定會(huì)如開源節(jié)流，水到渠成的。四、時(shí)間安排1、2004年下半年：夯實(shí)基礎(chǔ)、制定標(biāo)準(zhǔn)完成公司職位體系的梳理與安排；進(jìn)行企業(yè)培訓(xùn)體系的整理和規(guī)劃，建立集團(tuán)的經(jīng)理人能力素質(zhì)模型，形成集團(tuán)的培訓(xùn)體系；根據(jù)能力素質(zhì)模型和培訓(xùn)體系，大力開展針對一線員工和中層經(jīng)理的各類培訓(xùn)；培訓(xùn)12名企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)講師；根據(jù)2004年度各種總結(jié)的數(shù)據(jù)，進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和計(jì)算，形成明年的績效考核的部門考核標(biāo)準(zhǔn)；完成公司人力資源現(xiàn)狀分析與五年內(nèi)人力資源需求測算；初步啟動(dòng)百名大學(xué)生計(jì)劃；制訂完善經(jīng)理人持股計(jì)劃。2、2005年2006年：穩(wěn)步推行、促進(jìn)發(fā)展全面實(shí)施部門績效考核；深入開展培訓(xùn)，進(jìn)一步完