道采購流程細節(jié)指南OC

1、12 道采購流程細節(jié)指南1、供應商要提供盡可能詳細的資金、經(jīng)營許可證、產(chǎn)品、生產(chǎn)規(guī)模、 資信認證等相關報告。資料越詳細越好。2 、采購商將對供應商提供的資料做一個詳細的歸類，把這些客戶歸 在哪類客戶，并且給出是否值得扶持、資金是否值得肯定的內部分析。3 、采購商對供應商的工廠查看。視察廠家規(guī)模是否與他們提供的基 礎資料一致。如果有不一致的地方就不予考慮合作。4 、采購商向供應商提出樣品需求。看樣品的尺寸、規(guī)格以及其它參 數(shù)是否符合需求。5 、采購商要通過技術分析，要有檢驗部門的分析結果。檢驗包括其 價格、質量以及其它是否符合要求。6 、如果符合要求，采購商對供應商下達一個評審通知書。符合要求

2、的供應商可以進入采購商的供應鏈。 對于再好的供應商來說， 首先要進 入采購商的供應鏈，才能有資格為其提供產(chǎn)品服務。7 、采購商與供應商進行初期的商業(yè)談判， 正常的談判時間在三個月8 、雙方簽定合同9 、供應商開始對采購商提供小批量的產(chǎn)品。10 、采購商對供應商的小批量產(chǎn)品進行復查。所有的小批量產(chǎn)品必 須進行嚴格的實驗檢查。11 、如果小批量產(chǎn)品通過審核，那幺此供應商將為加入采購商的產(chǎn) 品目錄。12 、供應商加入采購商的產(chǎn)品目錄， 每一個目錄都需要自己去評審， 每一個地方都需要重新評審一次， 整個流程需要半年時間。 資信問題更 是重中之重。12 道流程不能出一絲差錯，資信問題更是不允許有問題。以

3、上 12 個環(huán)節(jié)都成功通過以后， 您就能成為此采購商的供應商， 進入他們的全 球供應鏈。 要求是極其苛刻的， 如果哪一個環(huán)節(jié)上出了差錯， 那幺都將 有前功盡棄的可能。如何規(guī)避供應商潛伏的風險 ?作為供應商 , 在供貨的過程常常會碰到如下問題：1 、天災 臺風、地震、洪水、火災、雪災等來自大自然的破壞， 時刻威脅著供應鏈的安全。臺灣 “9-21”地震，引起全球 IT 業(yè)的震動。 以前筆者在一家公司做物控工作， 常常遇到貨輪因臺風不能進港、 物料 不能上岸，因而無法進行裝配生產(chǎn)的麻煩。人類目前普遍面臨著環(huán)境惡化的問題，天災爆發(fā)的頻率也越來越 高，作為一種不可抗力，它將成為供應鏈的致命殺手。2、人禍

4、相對于天災而言，人為因素更加復雜多變。一是獨家供應商問題。 供應鏈上出現(xiàn)獨家供應商， 是各種利益沖突 比拼形成的結果。 廠家從降低建設成本的短期利益而不是規(guī)避風險的長 期利益考慮， 會覺得獨家供應商制度利好： 建設成本低， 供應商關系管 理費用低，維護成本低，供貨也較穩(wěn)定。而供應商從保護己方利益、打 擊競爭對手的立場出發(fā)， 也會使用各種威逼利誘手段， 要求廠家建立獨 家供應商制度。二是 IT 技術的缺陷會制約供應鏈作用的發(fā)揮。如網(wǎng)絡傳輸速度， 服務器的穩(wěn)定性和運行速度， 軟件設計中的缺陷， 還有令人防不勝防隱 伏于各個角落虎視眈眈的病毒等。 國內一家著名通信制造企業(yè)曾因內部 網(wǎng)絡中斷，造成近兩

5、個小時的癱瘓狀態(tài)， 損失巨大。還有“千年蟲 ”問題， 全球耗資幾千億才總算平安度過。 在全球一家的供應鏈中， 倘若哪一家 未能及時完成除蟲工作， 其產(chǎn)生的不符合電腦日期規(guī)格的數(shù)據(jù)都有可能 引發(fā)重大連鎖反應，造成無法估量的損失。 值得注意的是，在供應鏈 上的企業(yè) IT 應用水平參差不齊，對那些水平較低、又拿不出龐大資金 的企業(yè)，應引起鏈上其它企業(yè)的重點關注。三是信息傳遞方面的問題。 當供應鏈規(guī)模日益擴大， 結構日趨繁復時，供應鏈上發(fā)生信息錯誤的機會也隨之增多。例如：信號膨脹，管理人員依據(jù)市場潮流和信號作出預測并調整生產(chǎn)線 時，相關命令會在供應鏈中傳遞。 由于每一環(huán)節(jié)都可能作出同樣的預測 和調整，

6、不知不覺中夸大了市場需求。 對短缺反應過度，如果用戶定 單輸入不完整，將會造成對用戶需求的錯誤理解，導致付運量的增加， 進而增加定單。 結果供應商無法清楚知道究竟是市場真有需求， 還是產(chǎn) 生了 “幻覺 ”需求。這樣的 “短缺”或者說 “短缺的感覺 ”，到最后總會變成 供應過剩。不平衡定單， 企業(yè)出于種種原因不能經(jīng)常下定單， 供應商會因得不 到可靠信息而無法安排生產(chǎn)。 這種對市場的不確定感將會傳染給供應鏈 上的所有成員。四是企業(yè)文化方面的問題。不同的企業(yè)一般具有自己的企業(yè)文化， 它表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營理念、 文化制度上， 也表現(xiàn)在員工的職業(yè)素養(yǎng)和敬業(yè) 精神等方面。 不同的企業(yè)文化會導致對相同問題的不同

7、看法， 從而采取 有差異的處理手法， 最后輸出不同的結果。 如何協(xié)調供應鏈成員之間不 同的企業(yè)文化，也是令鏈上各廠家頭痛的問題。另外還有其它由人為造成的問題， 小的如交通事故， 海關堵塞， 停 水停電等等，大的如政治因素、 戰(zhàn)爭等等也都影響著供應鏈的正常運作。供應鏈中潛在風險的規(guī)避我們應該知道， 供應鏈建成并投入運作， 并不代表人們就可抽身而 出，坐享其成。相反應保證供應鏈運行狀況時刻處于有效的監(jiān)控狀態(tài)， 并針對其中潛伏的天災人禍制定相應的應對措施。1、與供應商結成戰(zhàn)略伙伴關系。在供應鏈中，必須拋開 “各掃門前雪 ”的思想，努力與供應商結成戰(zhàn) 略伙伴關系。 戰(zhàn)略伙伴關系就意味著， 廠商與供應商

8、不僅僅是買家和賣 家的關系， 更重要的是一種伙伴甚至是朋友關系， 雙方在買賣之外還應 有更多其它方面的往來。2 、應有后備供應商為求降低風險，確保組件供應穩(wěn)定，供應鏈上應發(fā)展多個供應渠道， 不能單單依靠某一個供應商。3、制定處理突發(fā)事件的應急措施對于一些偶發(fā)但破壞性大的事件， 可預先制訂應變措施，避免臨渴 掘井，手忙腳亂，以減少甚至避免損失 如何面對國際采購？ 那幺，中國供應商應該如何面對國際采購？對策一是積極參與國際采購商對供應商的選擇。一個優(yōu)秀的供應商應該積極參與國際供應鏈中采購商的選擇，而不是被動的等待。參與的程度越高，進入的壁壘越小。供應商要充分理解 采購商的需求，表達自己是否在質量控

9、制、 生產(chǎn)研發(fā)等方面具有與采購 商技術能力融為一體的靈活管理體系。對策二是要正確理解供應鏈管理中需求的不確定性。需求的不確定性主要是客戶對產(chǎn)品和服務需求的不確定性。不同的客戶對產(chǎn)品需求是不相同的， 即便是同一個客戶，也會對每次供貨的需 求不同。這種需求不同表現(xiàn)在訂單的數(shù)量和價格、客戶所能接受的響應時間、產(chǎn)品品種的多樣性以及對產(chǎn)品改進的期望值，等等。理解既定客戶需求中的不確定性，有助于供應商制定期望成本和不同的服務方式。需求不確定性還需要供應商要了解自己所提供的產(chǎn)品特性在供應 鏈中的不確定性。這種不確定性與供應商所生產(chǎn)的產(chǎn)品類型相關。按照不同類型排序，從功能性產(chǎn)品（如普通原材料）、定性產(chǎn)品（如普

10、通消費品）、改進性產(chǎn)品（如換代產(chǎn)品）到高技術產(chǎn)品（如全新概念的技術 產(chǎn)品），這些不同類型產(chǎn)品在供應鏈上的不確定性將依次增大。需求不 確定性越大的產(chǎn)品，在供應鏈管理中的執(zhí)行難度就會越大，對供應鏈中的反應越敏感，使得供應鏈的運行成本越高，效率越低。反之，需求不 確定性較小的產(chǎn)品，在供應鏈中的響應時間越不敏感， 成本越低，效率 越高。對策三是了解高響應供應鏈和高效供應鏈的選擇要素。高響應是需要付出代價和成本的。供應商在供應鏈中滿足以下需 求，說明供應鏈的響應能力高： 供貨數(shù)量有大范圍變化；只需很短的提 前期；提供多樣性（大量品種）產(chǎn)品；具有高度的產(chǎn)品創(chuàng)新能力；能提 供很高的服務水平。而供應鏈的效率反

11、映了供應商生產(chǎn)、管理、庫存、交貨的成本；成本越高，效率越低。所以，增加響應就意味著增加成本，降低效率。一個優(yōu)秀的供應商對供應鏈的理解， 表現(xiàn)在已有的技術條件下， 在 滿足客戶需求的同時， 找到響應能力和效率之間的最佳平衡點， 它代表 了供應鏈的績效。 在實際的運作中， 供應商總是期望降低成本， 采用高 效的供應鏈戰(zhàn)略； 采購商則總是期望提高響應， 采用高響應的供應鏈戰(zhàn) 略。因此合作雙方常常會在響應和成本之間折衷。 優(yōu)秀的供應商也會根 據(jù)自己的條件不斷地改進其業(yè)務流程和技術， 提高供應鏈響應能力， 這 成為供應鏈管理中一項關鍵的戰(zhàn)略選擇。對于國際供應鏈來說，不是所有的要素都可以滿足高響應的要求，

12、 比如對于批量大的產(chǎn)品， 倉庫戰(zhàn)略、 運輸戰(zhàn)略就很難適應， 因為成本增 加太大。而信息戰(zhàn)略和能力建設戰(zhàn)略在國際供應鏈中則有事倍功半的效 果。另外， 特定的產(chǎn)品對供應鏈要素也有不同選擇， 比如對于以加工產(chǎn) 品出口的供應商， 高效供應鏈戰(zhàn)略要素有更多的適應性。 所以，制定什 幺樣的供應鏈的戰(zhàn)略是要根據(jù)外部客觀條件， 是供應商和采購商協(xié)作的 結果。怎樣做一個出色的外貿(mào)采購？EagleJack 我是今年 10 月開始自己做 SOHO 的，現(xiàn)在我形式上是在一 家小型工廠里面做外貿(mào)業(yè)務員， 但是由于工廠太小， 自己根本不具備做 出口生產(chǎn)型企業(yè)的能力， 于是在老板的默許之下， 我實際上做起了外貿(mào) 公司，就是

13、掛在一個小工廠下面的外貿(mào)部門 哎！意會一下啦！我自己都不知道怎幺用言語來表述。既然有了相對獨立的經(jīng)營操作自主權，我就卷起袖子干起來羅！但是問題也就隨之而來了啦，望能給予點撥：關于外貿(mào)采購。如何才能成為一名出色的外貿(mào)采購人員呢？老外哥 哥給予了我信任， 讓我去給他采購一些東西， 即要質量好， 又要價格便 宜，（矛盾？是普遍純在的嘛， 咱買條褲子， 買個手機都報著這種想法， 何況是嚴肅的商業(yè)活動呢？力求找到完美的結合點羅。 ）怎樣才能最快 捷的找到這種供應商？這是外貿(mào)公司、國外公司中國采購的吃飯的工 夫，我想要學， 希望有大蝦能提供幾個這方面好的相關文章的鏈接， 先 謝過！ 風中樹葉 采購靠積累的

14、，貿(mào)易公司的采購似乎沒我們方便采購工作經(jīng)驗越久越吃香， 我同事做了差不多 10 年采購了， 從以前 在其它公司做物料采購到現(xiàn)在的成品采購， 現(xiàn)在主要負責公司在中國大 陸的小家電采購。 雖然她英語不怎幺好， 可是經(jīng)驗足夠一樣可以表現(xiàn)出 色。做采購沒有速成，只有勤奮，詢盤時候，問一家工廠就是懶惰，問 三家工廠就是合理， 問五家工廠就是勤奮， 問五家以上工廠就是浪費時 間。建議你如果不熟悉的話，先了解產(chǎn)品然后再詢盤，免得到時別人問 你你不懂，這樣影響別人的信心也影響你自己的信心。不過話說回來，現(xiàn)在很多大工廠好工廠都能直接出口，作為國內的 貿(mào)易公司要自己拿退稅，獲得的報價不大好。 煙與形而上 中國到處

15、是工廠。我也剛做外貿(mào)不久，但，我想，供應商也就是工廠，到處都是。就 目前來看， 國內傳統(tǒng)行業(yè)經(jīng)過這幾年的產(chǎn)業(yè)結構調整， 基本整合的差不 多了。生產(chǎn)、銷售地都相對比較集中。不防在 ALI 上搜索一下。當然， 要想找到好的供應商，個人的專業(yè)素質也非常重要。 夢隨心飄 關于采購問題， 你可以在網(wǎng)上找些信息， 在黃頁上找些信 息，其實在哪里采購并不重要， 因為現(xiàn)在的貨代很多， 而且各種運輸都 很方便， 基本上有點實力的都是可以安排的， SOHU 一族最重要的是能 找到客戶， 同時有好的供應商才能讓你贏得客戶， 而所謂好的供應商不 僅僅需要有好的價格， 同時還需要他們對質量的認識及合作中能給予的 保證，

16、而且還有各方面的配合。 所以你在找供應商的時候不妨貨比多家， 在看報價的同時也看一下工廠實力問題， 至于哪里便宜， 那你要參考你 需要采購的是什幺貨， 在哪一代生產(chǎn)較多， 同行之間的競爭較大的地方 找，相信總能找到合意的供應商。 這是我以前在工廠做采購時的一些小 感悟。供應商接觸買家的 3 大技巧 對于供應商如何接觸買家 , 我想給大家提幾點建議：一、應付買家的網(wǎng)上查詢：應該要有一個辨?zhèn)纬绦?，否則一旦業(yè)務做開，你會淹沒在電子郵件 的海洋里。 一般從買家查詢的內容， 你就能判斷出來哪些是實盤， 哪些 是虛盤。 應該重點處理那些針對性很強的、 可以稱得上是詢盤的電子郵件。對于無價值的詢盤， 要敢于

17、果斷舍棄。 如果以為每個詢盤都是要向 你買貨未免過于天真。 有的詢盤過于空泛， 也許只是客戶做市場調查的 一種手段。 如果你不放棄空泛的信息， 可能你每天只能做一些處理電子 郵件的事了。二、處理買家的查詢一定要注意方法和技巧。要善于透過電子郵件的表象看到深層去，了解詢盤者真正的用意。 他是否是真正的買家或者中間商甚至是你的競爭對手？他購買的動機 是什幺？他的購買能力如何？掌握這些以后， 你就可以有高超的回復處 理能力，能夠抓住客戶的心理， 讓買家更快、 更好的了解你的企業(yè)及產(chǎn) 品。三、要非常清楚你的產(chǎn)品（包括質量）是否適合目標市場？要設法了解國內其它同行的質量和價格水平。現(xiàn)在獲取同行的產(chǎn)品 信

18、息是多幺輕松啊 ! 您要明白，一份詢盤，國外客戶不會只發(fā)給你一家， 而會同時發(fā)給很多供應商。 只有你的產(chǎn)品質量及價格優(yōu)于同行， 才有可 能最終獲得定單如何控制采購成本及流程？ 首先，你應該找出哪些是更好的有利于公司成功的關鍵采購目標。 先于 大處著眼，再落到細節(jié)。在決定有利于公司成功的幾個關鍵目標之前， 可以考慮以下一些因素： 供貨商品質， 交貨及時率， 下單到交貨的周期， 成交價格， 批量折扣， 能滿足需求的服務， 以及其它反應供貨商表現(xiàn)的 方面等。然后，決定幾個對企業(yè)成功來說很重要的關鍵目標。這些信息應該用來制定供貨商評估的標準。標準來源于公司對市場 的價值定位， 也就是公司的戰(zhàn)略基礎。

19、確定你的公司需要做什幺來滿足 客戶的需求， 將引導你決定實際需要去做什幺。 這將引導你思考應該要 求你的供貨商， 以便更好地滿足客戶的需求。 制定你的供貨商評估標準 又將涉及到采購人員評估標準的制定。請注意這一切都是相互聯(lián)系的?，F(xiàn)在，我們來看一個典型的方法，就是根據(jù)崗位說明書來評估采購 人才。 如果戰(zhàn)略改變了， 崗位說明書會隨之而變嗎？可能不會。 采購人 才的評估應該以某個標準為基礎， 這個標準應來自于公司的戰(zhàn)略、 價值 定位、 客戶滿意度、 營運的重點目標， 以及供貨商對于這些目標的支持 程度如何。買家采購行為的特點把采購成本的控制融合到績效目標、衡量指針、目標值和行動計劃 中去。 在采購流

20、程的控制方面， 組織應該通過一個清楚的激勵體系來鏈 接所有行動， 并對業(yè)績的提高和業(yè)績目標的實現(xiàn)進行獎勵， 而這些業(yè)績 目標都是來自于公司的關鍵目標。七大原則 !1. 首先必須建立完善的供應商評審體制 : 對具體的供應商資格、評審 程序、評審方法等都要作出明確的規(guī)定。2. 完善采購員的培訓制度。3. 價格的評審應由相應程序規(guī)定由相關負責人聯(lián)名簽署生效。4. 規(guī)范樣品的確認制度，分散采購部的權力。5. 不定期的監(jiān)督，使采購員形成壓力6 建立獎勵制度，對下調價格后應對采購員進行獎勵7 加強開發(fā)能力，尋求廉價代替品 與供應商談判的內容與技巧 談判內容： 一、銷售分析1、最近時期的銷售情況 （最近一個

21、月或半個月 ）2、供應商商品中銷售最好和最差的商品3、每天、周周、每月銷售額4、顧客反饋二、利潤回顧1、銷售情況很好，供應商是否能把進價再降低，以便擴大銷售量2、銷售達到供應商的返利要求、供應商應予返利3、供應商提供給其它超市更低的價格， 應對本超市一視同仁或提供 更低價格4、供應商的信道費用三、促銷活動及安排1、新產(chǎn)品上市時的促銷活動2、節(jié)假日的促銷活動3、店慶及超市組織的促銷活動4、供應商自身的產(chǎn)品促銷活動5、促銷的詳細計劃應提前 730 天提交給超市6、促銷的配合與銜接7、促銷員的管理8、促銷品、贈品的管理9、促銷期間的加大訂單和貨源保證10 、促銷費用四、供貨情況1、嚴格控制斷貨現(xiàn)象的

22、發(fā)生2、與供應商一起分析斷貨的原因：A、信息溝通中的不順暢、不及時B、供應商的生產(chǎn)、供應能力跟不上C、其它原因3、在供應商商品暢銷的情況下，要求供應商優(yōu)先供貨4、對于銷售緩慢或滯銷的商品， 與供應商共同分析原因并采取相應對策：A促銷B.供應商提供折扣，降價 C.調整位置 D.退換商品。5、 要求供應商逐步建立與本超市的信息系統(tǒng)連接的信息系統(tǒng)，以便 及時傳遞信息6、對多次斷貨供應商采取懲罰措施五、送貨1、直接送貨2、送貨至配銷中心3、預約送貨六、價格分析1、其它超市同樣商品的售價2、其它品牌同類商品的售價3、與供應商共同分析. 是否還能在降低成本的基礎上降低其零售價 ?七、付款方式1、付款方式

23、（現(xiàn)金買斷 ?30 天付款？代銷 ?其它 ?）2、總部統(tǒng)一結款 ?分店結款 ?八、新貨1、新產(chǎn)品的推廣計劃2、新產(chǎn)品的進場3、新產(chǎn)品的促銷方案九、市場信息1、同類商品的銷售悄況2、顧客的反饋3、潛在能力的商品十、季節(jié)性銷計劃1、提前 30 60 天難備2、供應商應備足貨源3、超市指定價位的商品開發(fā)4、供應商的促銷汁劃十一、競爭情況分析1 、與供應商共同分析其產(chǎn)品在不同兩場的銷售情況，分析本超市的 優(yōu)勢與不足2、同類產(chǎn)品的其它品牌的市場狀況十二、貨品種類發(fā)展?jié)撡|1、同一品類應增加的品種2、不同規(guī)格、不同包裝產(chǎn)品的開發(fā)3、根據(jù)顧客的要求進行新產(chǎn)品的開發(fā) (作者：天涯浪子 ) 與供應商談判的內容與技

24、巧 (2) 與供應商談判技巧1 談判前要有充分的難備；2 談判時要精神煥發(fā)，有朝氣；3 盡量與有權決定的人談判；4 盡量在本超市辦公室內談判；5 我方應掌握主動；6 必要時轉移話題；7 盡量以肯定的語氣與對方談話；8 盡量成為一個傾聽者；9 盡量站在對方的角度，為對方著想；10 必要時以退為進；11 不要草率作出決定；12 談判時要避免談判破裂。優(yōu)秀供應商的評估1 供應商的企業(yè)背景(1) 該企業(yè)的運作是否合法、規(guī)范 ?(2) 該企業(yè)的領導人是否優(yōu)秀 ?(3) 該企業(yè)的管理層是否高效能干 ?(4) 該企業(yè)的員工是否穩(wěn)定 ?(5) 該企業(yè)的管理是否規(guī)范 ?2 供應商所提供的價格(1) 是否是市場最

25、低價 ?(2) 是否在大批量銷售的前提下能夠讓利3 付款條件是否能接受我方提出的付款條件并能積極配合4 送貨能力(1) 是否能準時送貨 ?(2) 是否能按量送貨 ?(3) 是否有足夠的運輸條件送貨 ?5 合作性(1) 長期合作是否融洽 ?(2) 突發(fā)事件的處理是否配合 ?(3) 臨時顧客的大量訂單是否能夠滿足 ?(4) 顧客投訴的及時處理。6 充分合理的利潤(1) 供應商提供的進價是否使本超市有充分合理的利潤(2) 供應商的信道費用是否大力支持 ?(3) 在大批量銷售的情況下是否愿意讓利或有返利的規(guī)定7 可靠性和質量保證(1) 供應商是否為該商品長期穩(wěn)定的供應商 ?(2) 供應商的產(chǎn)品質量是否

26、有長期保證 ?(3) 供應商是否有具體的售后服務措施 ?8 供應商的歷史表現(xiàn)和成長性(1) 供應商過去的表現(xiàn)如何 ?名聲好壞 ?(2) 供應商的市場增長率如何 ?(3) 供應商是否一直在不斷成長 ?(4) 供應商的新品開發(fā)能力如何 ?(5) 供應商的市場推廣能力如何 ?企業(yè)采購中的 8 大陷阱 企業(yè)信息化采購要留神 謹防八大陷阱信息化不是做游戲， 一個信息化項目的失敗很有可能牽動到企業(yè)自 上至下的各個環(huán)節(jié)， 更危險的是除了讓企業(yè)損失大筆投資外還可能讓企 業(yè)因此一蹶不振。也正是因為如此， CIO 們大都 “精明 ”的給廠商規(guī)定 N 條看似苛刻的條款，認為這樣既能約束廠商行為也能保護自己的權益。

27、可老話說 “買的沒有賣的精 ”！這話還真沒錯， 看看滿街上當受騙的人吧， 難道都是因為買家沒有規(guī)定那 N 條苛刻的條款？小心！你身邊的各種信息化項目，可能隱藏著種種采購陷阱！撕開假欽差大臣的面具， 看破廠商布下的新品糊涂陣， 識破濫竽充 數(shù)的假貨水貨， 跳出冤冤相報何時了的怪圈， 遠離為了釣大魚放出的長 線掌握好本欄特約作者提出的幾大訣竅，繞開信息化陷阱，不是件 難事！有了授權協(xié)議， 代理商就成了各大原廠的欽差大臣。 你懷疑過欽差 大臣的身份嗎？假欽差大臣“明天就要交標書了， BMI 還沒給授權呢！ ”把“上次那個找出來， 掃描進去再用 shopphoto 改一下，打印出來暫時充個數(shù)！ ”按照

28、常規(guī)，用戶發(fā)標書時多會明文規(guī)定，競標 SI 在交標書時必須 同時上交應標產(chǎn)品的原廠商授權書。 這是一個保證， 保證 SI 如果中標， 提供的主要產(chǎn)品是真貨。 因為，這牽扯到產(chǎn)品質量和產(chǎn)品售后服務的問 題。這對于 SI 來說，是一個約束。有時候由于時間來不及，或者與原 廠商沒有談好折扣， SI 沒準就先做一個假的授權協(xié)議去應標。一般這 種假的授權比較亂真， 夾在厚厚的應標方案中， 用戶不仔細看， 經(jīng)常看 不出來。而一旦這個 SI 中標后，就有了尚方寶劍，拿著中標的合同與原廠 談折扣，補真的授權協(xié)議，這時原廠商只好接受，讓 SI 順利拿走折扣， 拿走授權。乍看起來， 這些對于用戶來說沒什幺損失，

29、用的也是真的， 價格也 沒漲。頂多就是 SI 多賺了點錢，可是那是從原廠商手里搶來的，跟自 己也沒關系。但是，注意一個細節(jié)。折扣，并不意味著真的只是在產(chǎn)品 上有折扣，很多時候，折扣是以犧牲服務為代價的。其實，很多用戶已經(jīng)在標書里明文規(guī)定要寫清楚服務內容， 但是他 們并沒有完全意識到服務的重要性。 所以，至于是一年免費上門服務還 是三年免費，他們并不是很在意。這就讓 SI 鉆了空子 我用低價中 標，然后在服務上找回損失。追本溯源，這種服務的折扣是假資質造成的惡果。資質認證不足， 說明 SI 沒有做好充分的準備，急于拿單，而沒有考慮自己的職責和任 務，尤其是壓價導致服務質量的下降， 甚至在細枝末節(jié)

30、上做手腳。 可以 說，這是說，這種以假亂真空子小危害大。選擇供應商：該做的 vs. 不該做的 所有的供應商都說自己才是為你提供這個新系統(tǒng)以及進行整合、 維護的 最合適人選。 在辨別誰是真正合適你的供應商時， 哪些工作是該做的？你剛剛贏得了一場非常艱苦的 “戰(zhàn)斗 ”：你將負責在公司現(xiàn)有的網(wǎng)絡 架構中建立一個新系統(tǒng)。 現(xiàn)在你又將面臨一個新的棘手問題： 如何選擇 供應商。這個項目的成功 也就是你的成功 將主要取決于是否能 夠選擇真正合適的供應商。如同其它任何 “戰(zhàn)斗 ”一樣，選擇供應商這場 “戰(zhàn)斗”也不可能沒有一 個策略。 George Kondrach 是 Innodata 公司的執(zhí)行副總裁，該公

31、司的 客戶包括 IBM 、 McGraw-Hill 以及 LexisNexis 等知名企業(yè)，而 Ian Jarman 是 IBM 的 eServer i 系列產(chǎn)品市場經(jīng)理。他們見過很多技術主 管選擇供應商的方法，其中有些方法十分有效。該做的工作 Jarman 和 Kondrach 篩選供應商的方法的列表很 長，但是這個列表中的每一條都提出了一個很好的意見， 這就是 Jarman 所說的“用更廣泛的”眼光來挑選供應商。如果你找到了一家有 “寬度” 的供應商，你就找到了能夠幫助你提供計劃、產(chǎn)品、實施和支持的人， 他們能夠幫助你取得這個項目的成功。為了找到有 “寬度”的供應商， Jarman 和 K

32、ondrach 給你如下一些建議：（1）對你的整個商業(yè)策略要有充分的理解為了讓供應商能夠理解你的整個商業(yè)策略， 你起碼應該有一個商業(yè) 策略。換句話說，不要什幺工作都由供應商來完成， 例如為現(xiàn)有的網(wǎng)絡 增加一個文件系統(tǒng)。 “不要購買一些現(xiàn)在已經(jīng)很便宜的東西， ” Jarman 表示。 “我們不做。我們不會去尋找今天已經(jīng)很便宜的冰箱。我們要尋 找一些能夠更加持久的東西。 ”Jarman 回憶說，有一個客戶曾經(jīng)把大量無用的功能，雜燴式地添 加到現(xiàn)有的網(wǎng)絡中，可是卻對于這個網(wǎng)絡需要完成的任務和目標不清 楚。 “有些功能可能給你帶來很大的浪費， ”他表示。 “有一個清晰一致 的策略是非常有幫助的。 ”找

33、一個已經(jīng)了解現(xiàn)有網(wǎng)絡，甚至曾經(jīng)建設了 現(xiàn)有網(wǎng)絡的供應商是個非常好的選擇。這樣， IT 經(jīng)理就可以和一個已 經(jīng)建立了聯(lián)系的供應商打交道，而這個供應商也已經(jīng)了解了這個部門的 總體目標和策略。（2）深度“不要從那些只依靠一個人完成工作的供應商那里購買服務， ” Kondrach 表示?！叭绻谝粋€特定的環(huán)境里沒有太多選擇， 你還不如出 去雇傭一個人來做同樣的工作，這樣會便宜得多。 ”而同時，風險卻是 一樣的。特別要注意躲開那些聲稱將由某個人負責這個項目的供應商， 你應 該選擇那些依靠多個人完成工作的公司。 這意味著如果有人離開，其它 的人同樣能夠完成他的工作。（3）不要選擇那些給員工過多壓力的公司你

34、應該要了解供應商的員工是否被壓榨得太厲害了， Kondrach 表 示。很多供應商雇傭了一些非常好的員工， 但是卻規(guī)定他們要達到不現(xiàn) 實的“工作時長”?！八麄兿Ｍ麊T工的時間 90% 甚至 100% 都在產(chǎn)生可見 的效益”，他表示。 “這就意味著這些公司的員工沒有任何時間 除非是他們的私人時間 能夠被用來坐下思考一下他們的工作， 并學習 新的技術。 ”“很多 IT 公司通過從員工身上不斷獲取收益的方式把員工榨干了。 ” 這可能導致員工頻繁的流動，這是采購人員需要注意避免的。（4）解決問題的能力“如果一切順利，任何人都能干好工作 ”， Kondrach 表示。 “你需要 了解的是這些人會如何處理可

35、能出現(xiàn)的問題。” Kondrach把這種能力比喻為在狩獵比賽中雇傭最好的向導。 “任何人都可以舉著來復槍走進叢 林， ”他說。 “可是有多少人能帶著獵物活著回來？ ”了解供應商在你的項目中解決問題的能力并不是件輕松的工作。 畢 竟，每個供應商都會告訴你他們擁有最好的解決問題的能力。 Kondrach 建議你向你未來的供應商問下列問題， 它們能幫助你了解該供應商處理 問題的實際能力?！澳阋酝陬愃频捻椖恐卸加鲆娏艘恍┦茬蹣拥膯栴}？ ”“你以前是如何處理這些問題的？ ”“你以往都能夠按時完成項目嗎？ ”“你以往都能夠在預算范圍內完成項目嗎？ ”（5）選擇有實力的供應商想想Yugo，” Kondra

36、ch表示，1992年大量南斯拉夫廉價轎車涌入 美國。很多人在第一次聽到 Yugo轎車的時候就購買了它，而現(xiàn)在那些 購買 Yugo 轎車的人已經(jīng)得不到任何服務了。對于這些購買轎車的人來 說，如果當初能夠選擇一家已經(jīng)有一定知名度的供應商來說， 就能避免 這樣的損失。對于 IT 供應商采取同樣的策略可能會比較困難，因為這個行業(yè)目 前還比較年輕。 Kondrach 建議選擇那些已經(jīng)有幾年歷史、并且口碑良 好的供應商。但是， Kondrach 警告說，即便是已經(jīng)有幾年歷史的供應商，也可 能有了漸漸衰退的跡象。注意避免那些“在技術上還在啞啞學語”的新手 向你兜售那些“不成熟的計劃”，即使這些策略聽起來也很

37、不錯，他說?！癐T項目不會因為僅僅有個好的策略就可能成功，” Kon drach表示，項目的成功，是因為有人能夠把這些策略實現(xiàn)。 ” 選擇供應商：該做的 vs.不該做的（2）（6）適應性對于供應商來說，這意味著能夠在項目實施過程中根據(jù)環(huán)境的變化 做出調整?！澳阕畈幌肟吹降木褪枪讨话凑彰钭鍪?”，Kondrach 表 示，你需要的應該是那些能夠超越項目本身進行思考的供應商?！崩?，一旦一個項目已經(jīng)啟動了，如果供應商發(fā)現(xiàn)有一項新技術能 夠更好地完成這個項目，供應商就應該能夠做出調整。 Kondrach 表示， 你應該選擇那些能夠把新技術帶到你辦公室來， 并且知道如何把它們同 整個計劃糅合起來

38、，從而完成你整體目標的供應商。 而應該淘汰的供應 商是那些僅僅因為雙方?jīng)]有規(guī)定，就對新技術視而不見的公司。（7）選擇適合的供應商“人們傾向于那些同自己內部價值系統(tǒng)合拍的供應商， ”Kondrach 解釋說。尋找這樣的供應商很困難，尤其是對于那些僅僅根據(jù)供應商所 請的午飯或所贈送的 T 恤進行選擇的客戶更是如此。但是，對于上一個項目合適不一定這次也合適。 要確保選擇那些不 僅僅對于公司，還要對于項目合適的供應商。（8）檢查支持協(xié)議縮小可供選擇的供應商范圍的一個方法是只考慮那些能夠提供比 較好支持的公司，當系統(tǒng)出問題時，好的支持就顯得格外重要。 “所以 要問問支持服務”，Jarman表示，他們是會

39、在出問題的第二天才提供 服務還是會提供 7x24 的服務？”無論購買的是軟件還是硬件，這都是非 常重要的。9）了解你的升級選擇Jarman 表示，他的公司在全球擁有 21 萬的用戶在使用 i 系列或 AS/400 系統(tǒng)。 “這些用戶都非常喜歡升級他們的機器 ”。當然，他們有 理由這樣做，今天的網(wǎng)絡可能在幾年后就會變得過時?！斑@就是為什幺你應該有一個 3-5 年的規(guī)劃 ”，Jarman 說， “當然， 每個人都會說你可以升級你的軟件和硬件， 但是這些話的可信程度卻各 不相同， 這取決于你所選擇的供應商和服務。 ”有遠見的 IT 經(jīng)理只應該 選擇那些同樣關注未來的供應商， 只有他們能夠在客戶做好準

40、備后就立 刻升級系統(tǒng)。10）保持簡單Jarman 建議， 尋找提供可升級解決方案的供應商， 對于每種技術， 只選擇這一領域內頂尖的供應商。 反之就會在網(wǎng)絡上引起混亂， 并且增 加供應商的數(shù)量。 “如果你真這樣做了， 你很可能會迷失在多種技術中， 你將不得不應付多個供應商 ”，Jarman 表示， “如果你能理解所有這些 不同的技術那就當然沒有問題了。 不過這可不是一個解決問題的簡單方 法。”不該做的工作 作為廠商代表， IBM 的 eServer i 系列產(chǎn)品市場 經(jīng)理 Ian Jarman 表示， 他所見到最大的錯誤是 “就事論事選擇供應商 ” 也就是只根據(jù)一個標準來選擇供應商， 就好比只按

41、照處理器的速度來選 擇系統(tǒng)， 這是非常錯誤的做法。 Jarman 表示： “這會使你看不到全局， 他解釋說。 “你必須去了解一個廠商是否能夠滿足你商業(yè)過程中的所有* Kondrach 認為的 “不應該做 ”的工作包括：不應該僅僅考慮價格：不要過分注重價格，記住 “一分錢一分貨 的老話。不應該相信討人喜歡的回答：如果一個供應商沒有看見任何問題， 如果一個供應商保證會一切順利，那你就該趕快逃跑了。 Kondrach 表 示，如果供應商不準備現(xiàn)在和你溝通問題，那幺他們以后也不會。如果供應商立刻接受了拒絕， 就不應該再去找他： Kondrach 認為， 有一些供應商 “在被拒絕的時候的態(tài)度類似于參禪

42、”。這些供應商堅信， 那些對他們說 “不”的客戶將來會發(fā)現(xiàn)自己的決定有多愚蠢， 而且這些客 戶會回來苦苦哀求的。 “他們的想法是 客戶會回來的 ，”Kondrach 表示， 不要回去，無論采用什幺方式。采購人員如何談判 一個成功的談判應做好兩個部分工作， 第一部分是了解談判的過程， 第 二部分是進行談判準備。 談判過程包括理解談判的定義和目的， 何時進 行談判，有效談判有哪些障礙，成功談判者的特點，推動談判的技巧， 和談判中的洞察力。 談判準備包括了解對方的意圖， 確立你和對手的地 位，確定關鍵問題之所在，制定談判戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，以及合理地組織。第一部分：談判過程 談判的定義和目的。談判的定義是雙

43、方達成互 相滿意的共識，所以雙贏也就成為談判的目的。何時談判。從買方來講以下五個因素會導致談判發(fā)生。 （ 1）至少兩 個以上供應商（ 2）賣方有意介入（ 3）有了清楚的規(guī)格（ 4）投標者間 存在差異（ 5）采購額大到足以涵蓋競標成本。成功談判的阻礙。 （1）個人風格與談判抵觸（ 2）以前和對方有過矛 盾（3）認為談判是輸和贏的關系（ 4）為了 贏將談判延續(xù)得太長（ 5） 談判方權限不足以達成協(xié)議 （6）將復雜的問題簡單歸結為 輸贏 問題。成功談判者的特點。包括計劃能力、清晰而敏捷的思路、有強烈成 功干、對他人意見的采納能力、自制力、了解人性、善于傾聽等等。但 所有這些都需要經(jīng)過不斷的訓練和實踐

44、以及團隊人員的互相補充。推動談判的技巧。第一個是吸取以往的教訓，對剛完成的談判進行 小結，哪里成功，哪里不對， 哪里要改，對方如何， 這對以后都有幫助。 第二是小組會議，它可用以解決談判小組內的分歧，對戰(zhàn)略戰(zhàn)術修訂。 如是一人的談判，你可安排讓人叫你接聽電話，或告訴對方時間有限， 晚點再答復。談判中的洞察力包括制造良好的談判氣氛和跨文化問題的處理，這 里跨文化還指對不同行業(yè)和市場的理解。第二部分： 談判的準備 這里要指出的是與對方以往的接觸以及將來 的合作前景都是重要的考慮因素。 另外，如果沒有充分地準備， 即使口 齒伶俐、能說會道也只能收效甚微。下面列出談判準備的八個步驟。1. 分析對方的方

45、案。 評估價格、 運送、規(guī)格、 付款和任何與你的要求有出入的地方。記住對方的方案往往是對他們有利的。2. 確立自己的目標。具體定下你的價格、質量、服務、運送、規(guī)格、 支付等要求并寫在紙上，而不是跟對方說你盡量.。3. 定下方案。 對每個問題要定出最佳方案、 目標方案、 以及最壞的方 案，這可幫你制定相應策略。4. 分析對方的地位。 你同樣可估計一下對方可能的地位， 這易于預測 其談判策略。至此你可以大致感覺出談判的尺度范圍。5. 確定和組織問題。 現(xiàn)在可以組織問題， 并列出雙方在各個問題上的 相同和不同之處。要記住每個爭論點都要有可靠的資料加以支持。6. 計劃你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。三個實用戰(zhàn)略是A）

46、避談本方立場，先是試 探對方觀點。這往往用于對方很想達成協(xié)議，而自己又缺乏足夠信息。B）直接講出你的最理想方案。這通常用于你已了解對方的方案。C）講出你的最理想方案， 緊接著講出你的目標方案。 這往往用于當你處在 弱勢但又有能力說服對方的時候。戰(zhàn)術的合理利用能使計劃成功實施。 這些戰(zhàn)術包括： 1）將問題安重要性排序 2）聰敏的提問以得到盡量多 的信息，而不是 是或不是的回答 3）有效地聽 4）保持主動 5）利用 可靠的資料 6）利用沉默， 這可使對方感到緊張而進行進一步的討論 7） 避免情緒化， 這會使談判對人而不是對事 8 ）利用談判的間隙從新思考， 避免給對方牽制 8）不要擔心說 不9）清

47、楚最后期限 10）注意體態(tài)語 言 11）思路開闊，不要被預想的計劃束縛創(chuàng)造性 12）把談判內容記錄 下來以便轉成最終合同。7. 選擇談判團隊。 選出隊長， 其它成員必須明確自己的任務并支持隊 長。8. 定出談判的議程。 哪些問題要討論、 誰來討論以及會議的流程都要 預先確定。 記住把主場設在自己一方總是有利的。 而且要確定談判對手 有否決定權，必要時可以直接問對方的權限。以上的討論對談判專家是一個回顧，對新手是個起點。上述技能的 應用要根據(jù)個人風格和具體情況而定。 無論是正式或非正式的談判， 本 文提供的內容都能幫你提高談判的效力。供應商如何為洽談準備過去的一年里，我們接手了大大小小數(shù)十個 s

48、ourcing 項目，有近千供 應商被推薦給了世界各地的買家。然而 ,獲得推薦只能算作獲得了參賽 資格，買家會依據(jù)推薦名單繼續(xù)層層篩選， 最終僅數(shù)十個供應商能獲得 訂單。推薦名單中很大一部分供應商在和買家初次洽談之后就沒有了下 文。這時，人們往往會把失敗的原因歸結為價格因素， 質量體系不合要 求，物流方案不完整等等。誠然，這些硬指標從根本上決定了買家對供 應商的判斷。但我們在開發(fā)供應商的過程中， 挑選供應商的依據(jù)就是各 買家自己的供應商評估體系。 換言之，在推薦名單上的供應商已經(jīng)符合 了采購商的硬指標，實力上也不會有太大懸殊。 那幺，問題究竟出在哪 里呢？經(jīng)過多次和買家的交流， 我們發(fā)現(xiàn)，洽談

49、準備工作充分與否對洽 談的成功起了至關重要的作用。供應商們最容易犯的錯誤就是把洽談準 備看得過于簡單，使得準備工作浮于表面，在很大程度上降低了洽談效 率。通常來說，洽談準備工作至少應該包括以下三項基本內容：一是讓公司宣傳資料完整且有針對性 所謂“完整”，必須包含企業(yè)簡 介和產(chǎn)品目錄、各種質量認證以及企業(yè)營業(yè)執(zhí)照的復印件。 其中，企業(yè) 簡介除了對企業(yè)歷史、地理位置作簡要介紹，最重要的還要能夠說明工 廠生產(chǎn)情況，包括流水線、雇工人數(shù)、研發(fā)人數(shù)、產(chǎn)能以及所獲得的各 種認證，同時還要列出大客戶以及合作案例。 如果說企業(yè)的簡介好比一 個人的應聘簡歷，合作案例就等同于工作經(jīng)驗了， 而很多企業(yè)簡介中最 容易被遺漏的恰恰就是這個核心部分。 很多供應商呈現(xiàn)出的宣傳資料都 堪稱裝幀精美，可細看其中內容，大多是在大談特談企業(yè)發(fā)展史和企業(yè) 文化，而忽視了買家真正想了解的關鍵信息。 須知，只有完整的信息才 能讓買家確認供應商在未來的生產(chǎn)中是否勝任。 完備簡介的同時，供應 商還需準備一份有針對性的產(chǎn)品冊。 經(jīng)常會看到一些供應商在洽談