xx超市現(xiàn)狀及改善建議

1、xx 超市現(xiàn)狀及改善建議 通過近一個月時刻的巡店與督導，關(guān)于各個店面商品的定位為與分類， 商品的組織結(jié)構(gòu)，商品的陳設(shè)，有效庫存商品，人員素養(yǎng)，業(yè)務(wù)技能，治 理人員的素養(yǎng)和業(yè)務(wù)技能治理水平有所了解。目前超市的治理模式，治理 人員的知識文化層次，業(yè)務(wù)治理水平等專門不容樂觀。參考公司規(guī)章制度 （人事考核評定標準，金橋超市門店現(xiàn)場治理考核標準，金橋超市門店現(xiàn) 場治理考核細則等），制定的條例是專門明確，然而在企業(yè)治理各個方面體 現(xiàn)出制度無法有效地執(zhí)行。一個企業(yè)進展和壯大離不開好的治理制度，而 現(xiàn)在有好的制度卻無執(zhí)行力，導致規(guī)章制度形同虛設(shè)，門店治理紛亂，治 理漏洞太多，企業(yè)知名度不高，店面形象不佳，品牌

2、塑造不給力等。具體表現(xiàn)在以下幾個方面：超市各層次人員的素養(yǎng)，治理人員的經(jīng)營治理水平均有待提升和加大 存在咨詢題 1、部分門店貨架上商品擁擠不堪， 同樣或類似功能的商品 數(shù)量繁多，但每種商品的陳設(shè)面卻專門窄，標價簽雜亂，無法和商品對應(yīng)， 消費者購買時一臉茫然 ,無從選擇。與此同時還顯現(xiàn)有貨架不豐滿、暢銷商 品缺貨嚴峻等情形，既不美觀又阻礙銷售。此現(xiàn)象表明門店在庫存治理和 商品陳設(shè)上存在較大咨詢題。2、端架、堆頭陳設(shè)不規(guī)范， 單品多而雜， 無較明顯且與之對應(yīng)的 POP， 標示太亂、不明顯。3、賣場雜物亂堆、散貨隨處亂放，商品衛(wèi)生普遍較差，商品排面愛護 不到位。4、倉庫商品擺放無序、隨意性較大，散貨

3、、壞貨亂堆亂放，未劃區(qū)標 明擺放。5、人員專業(yè)知識欠缺，培訓工作滯后，導致商品治理不專業(yè)、陳設(shè)上 形式不統(tǒng)一、不規(guī)范、商品結(jié)構(gòu)不合理6、職員紀律較差，扎堆談天現(xiàn)象嚴峻，阻礙公司形象7、部分門店人員脫崗現(xiàn)象嚴峻，給竊賊制造了良好的時機，加大了超 市的丟失率。建議1、加大人員的培訓，建立業(yè)務(wù)技能考試考核機制，關(guān)于不 能通過培訓考核合格的人員進行調(diào)離或辭退，調(diào)動人員的工作主動性。2、對超市高層和中層治理人員的文化程度提出要求，年齡年輕化，便 于企業(yè)人員的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)水平的提升，提升現(xiàn)代化運營模式在公司經(jīng)營治 理上的廣泛應(yīng)用，主動引進適合公司進展需要的人才，留住人才。因此也 不排除公司內(nèi)部的優(yōu)秀可塑人理

4、想因為只成如此意職員才會有歸屬感、責 任感、上進心。3、加大關(guān)于超市理貨員-雀銷員的業(yè)務(wù)技能的培訓，向顧客展現(xiàn)優(yōu)質(zhì) 的服務(wù)，展現(xiàn)和傳達金橋超市的企業(yè)精神和企業(yè)文化4、加大關(guān)于上班時刻職員的治理，嚴格執(zhí)行離崗登記制度。提升店內(nèi) 人員的責任感，促改變上班脫崗、離崗等現(xiàn)象。促銷后5、按照節(jié)假日進行統(tǒng)一的合理的促銷活動現(xiàn)代超市治理模式超市促銷理想成效圖，表明促銷活動終止后，消費者被吸引前來購買, 增長了銷售量，取得預期的成效，企業(yè)知名度提升。6、店內(nèi)人員統(tǒng)一著裝，傳達企業(yè)信息，按照情形開展例會，調(diào)查競爭 店商品價格，收集商品和顧客信息等7、提升全員的防損防盜意識，以及遵守國家法規(guī)和企業(yè)制度，保證店 內(nèi)

5、安全和衛(wèi)生等制度。8愛護合理的商品庫存，滯銷及脫銷商品要及時反饋總部，擬定相應(yīng) 措施簽名:9、 明確各人員的工作責任，分工明確。日期:10、對各個門店店長進行年度考核關(guān)于二線治理人員的績效考核，可參照一線績效的平均值 商品組織結(jié)構(gòu)不合理，商品陳設(shè)、庫存不合理1、不同的排面陳設(shè)二不同的銷售量（按照毛利高低布局） 不同層面介紹：最上端眼睛平視伸手高度高于地板2、 合理地組合商品，合理的商品結(jié)構(gòu)，商品結(jié)構(gòu)按照最佳20%的單品 數(shù)量，可制造80%的營業(yè)額.3、不同業(yè)態(tài)的商品構(gòu)成應(yīng)該有所不同，按照現(xiàn)有店面規(guī)模分為： 便利店經(jīng)營面積：200 m2 -500 m2經(jīng)營內(nèi)容：一樣食品占全部商品構(gòu)成的 70%，

6、其中生鮮不足30%, 特點：以滿足顧客便利性需求為要緊目的。集中食品店、糧食店、雜 貨店等傳統(tǒng)店的替代標準超市經(jīng)營面積：500 m -2000 m經(jīng)營內(nèi)容：以經(jīng)營食品為主，其中生鮮商品占經(jīng)營面積的30%特點：強化了生鮮食品的經(jīng)營綜合超市經(jīng)營面積：2000 m -6000 m經(jīng)營內(nèi)容：以經(jīng)營食品（包括生鮮和包裝食品）為主，滿足社區(qū)居民 日常生活必需品為主。特點：品種比較齊全，差不多滿足顧客日常生活必需品一次性購齊。庫存天數(shù)參考指標（一）業(yè)態(tài)庫存天數(shù)年周轉(zhuǎn)次數(shù)大型綜合超市28-30 天12-16 次標準超市25天14-16 次便利店20-22 天18-24 次庫存天數(shù)參考指標（二）食品24天生鮮7

7、天百貨45天酒水飲料20天冷凍冷藏15天家庭用品50天清潔用品22天熟食3天文化用品52天干性副食26天魚課15天休閑用品52天休閑食品 28 天蔬果雜糧10天大小家電35天面包3天鞋35天肉課7天非季節(jié)性服飾35天合計全店28天季節(jié)性服飾 50天5、建立商品末位剔除制度，注重一線品牌，合理高利潤商品，提升自 有品牌。在定價上實行敏銳性商品低價，一樣商品，專門是同競爭店同品 牌同規(guī)格商品平價，非敏銳性商品高價的策略。建立合理的直營店體系，加盟店體系，加大總部關(guān)于分店的治理1、建立合理的店面體系，加大關(guān)于體制的職能治理在縣級建立自主經(jīng)營的直營店，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立直營和加盟店相結(jié)合的經(jīng) 營治理模式統(tǒng)一采

8、購，統(tǒng)一節(jié)假日的促銷治理，制定全年的促銷打算，加大各分 店利潤治理減少分店的現(xiàn)金自采權(quán)益，加大資金和營業(yè)額及超市利潤的監(jiān)管制度2、加大總部關(guān)于各種體制的店面直截了當治理權(quán)，形成企業(yè)自身的品 牌效應(yīng)，提升企業(yè)的知名度，品牌價值。3、建立合理的考核及獎罰制度，第一保證總部的利潤來源，同時建立 對一線職員和二線人員的不同的獎金鼓舞制度，合理分配公司各部門職員 的工資及獎金。（前面店長績效考核已提到）4、制定集中采購統(tǒng)一配送的現(xiàn)代超市物流治理體系，加大總部的權(quán)力 集中,適當放權(quán)于各個分店5、統(tǒng)一培訓新職員，加大在崗職工的業(yè)務(wù)技能學習，不能勝任人員,應(yīng)該堅決予以調(diào)離和辭退。6、加大超市促銷活動的檢查，督

9、導各個超市的活動執(zhí)行力度。超市促銷活動檢查表類不檢查項目促銷前1.促銷海報情形，促銷掛旗，特價牌，店內(nèi)裝飾的預備情形2.店內(nèi)人員是否明白促銷活動立即實施3.促銷商品是否差不多訂貨或到貨4.促銷商品是否差不多通知電腦部門變價手續(xù)5.促銷商品在競爭店的價格促銷中1.促銷商品是否齊全，數(shù)量是否充足2.促銷商品是否變價3.促銷商品陳設(shè)表現(xiàn)是否具有吸引力4.促銷商品品質(zhì)是否良好5.促銷商品是否張貼 POP6.賣場人員是否了解促銷期限及做法7.賣場氣氛是否具有活性化8.服務(wù)人員是否定時廣播促銷信息促銷后1.過期海報，POP是否拆下2.商品是否復原原價3.商品陳設(shè)是否調(diào)整復原原狀旦7、全面操縱各個部門的 提

10、升職員的歸屬感8建立合理的部罰。新品引進首批訂單9、建立銷續(xù)訂單排行 門和各個門10、服務(wù)。11、系。與績考店的權(quán)責各個店面關(guān)于總部的依靠性，總部加大型核方建議權(quán)門店加大型寸未業(yè)務(wù)時 完成:任務(wù)的 給予相,引進權(quán)進店權(quán)應(yīng)的處訂貨權(quán)，按總照銷,同意權(quán)售額訂權(quán)銷1量、毛利潤、損了率下單考核建議權(quán)各個部店。促銷商品 亠 丄有條件的店面能夠進行電話訂貨和送貨上門等現(xiàn)代化運營模式的決定權(quán)建議權(quán)決定權(quán)決定權(quán)決定權(quán)、調(diào)價權(quán)通道費用 ，建立退換務(wù)部門與購通店的建議權(quán)退換部分費用丿權(quán)責分配，實行合門店調(diào)價店內(nèi)廣告費、陳設(shè)費理的店退權(quán)制應(yīng)約的治理關(guān)注（2006類不數(shù)7-11（ 350 店86店）、上海農(nóng)工商驚爆價

11、（2幅店）總%部加大 9店）、泰國易店加大型。據(jù)）：美國沃爾瑪（56店）、德國麥德龍?zhí)接懀?7店）、香港33店）、上海聯(lián)華（37）品牌天津家世牌界（蹤品嚴店補卜充品深圳華潤性品牌21地點性品牌、卜樂購（3價型,價格_易初愛蓮（56店%）地區(qū)加大型、只有法國家樂福（78店）是門規(guī)格12、加大商品治小規(guī)格、家庭裝、團購規(guī)格!，針對不同心、，有限定經(jīng)營單品數(shù)量，完善高毛利（12%以上）低單價、中單價、高單價（品種平均單品價格）單價促銷商品組合和優(yōu)化商品組織結(jié)構(gòu)零毛利時低毛除滯銷商品，中毛利當引進新品，制定促銷銷方案13超市部門應(yīng)該進一步細分化，建立業(yè)務(wù)部、營運部、企劃部、市場 部、項目開發(fā)部、財務(wù)部

12、、配送中心。建立超市流程，七大環(huán)節(jié)：進、銷、 調(diào)、退、存、結(jié)、付。四流合一與四流同步：商品流、票據(jù)流、信息流、 資金流。業(yè)務(wù)部：首單訂貨（新品及DM商品）庫存跟蹤、和諧退貨及緣故了 解、報表分析、自有品牌開發(fā)、新品引進與滯銷品剔除、合同的簽訂與續(xù) 訂、年節(jié)費用、店慶費用、通道費用等協(xié)議的簽訂、供應(yīng)商考核與治理（A、 B、C分級治理）、結(jié)算治理（差異單治理、應(yīng)對帳款、扣點返利的治理） 市場調(diào)研、二次議價。營運部：資產(chǎn)治理、人員治理、商品治理、價格治理、推廣治理、陳 設(shè)治理、顧客服務(wù)、銷售額治理、成本操縱、績效治理、通道協(xié)議的督查企劃部：宣傳企業(yè)品牌的廣告設(shè)計及廣告投放、全年活動策劃、主題 設(shè)定與組織實施、促銷活動的費用操縱與有效評估、全年DM海報的主題設(shè)定、拍照、印刷、組織與派發(fā)。市場部：大宗商品客戶的開發(fā)與愛護、企業(yè)品牌的推廣、顧客投訴的 接待與處理。項目開發(fā)部：新店的選址、周邊商圈的調(diào)研、當?shù)匦姓P(guān)系的了解與 和諧、商品的定位與分類應(yīng)商品資信）樣 超供應(yīng)商（供供應(yīng)商憑單送貨討論、審核）信息系統(tǒng)款支付等 務(wù)