現(xiàn)代管理原理期末復(fù)習(xí)參考資料

1、現(xiàn)代管理原理課程考核說(shuō)明（2010 年春季啟用）第一部分 課程考核的有關(guān)說(shuō)明一、考核對(duì)象本課程考核對(duì)象為中央廣播電視大學(xué)開(kāi)放教育學(xué)習(xí)現(xiàn)代管理原理課程的學(xué)生。二、考核方式本課程采用形成性考核和終結(jié)性考試相結(jié)合的方式。形成性考核包括 4 次任務(wù)，其成績(jī)占學(xué)期總成績(jī)的 30%。終結(jié)性考試即期末考試，其成績(jī)占學(xué)期總成績(jī)的 70%。三、命題依據(jù)本課程的命題依據(jù)是文字主教材-管理學(xué)基礎(chǔ)（第 2 版），中央廣播電視大學(xué)出版社 2008 年 12 月出版。文字輔助教材-管理學(xué)基礎(chǔ)導(dǎo)學(xué)，中央廣播電視大學(xué)出版社 2009 年 1 月出版，以及該課程教學(xué)大綱與本考核說(shuō)明。四、考試要求管理學(xué)是一門(mén)理論與實(shí)踐相結(jié)合的課

2、程，主要考核學(xué)生對(duì)基本理論、基本技能、基本方法的理解和應(yīng)用能力。教學(xué)過(guò)程中，設(shè)定掌握、熟悉、了解三個(gè)能力層次要求。掌握：要求學(xué)生非常清楚地理解有關(guān)知識(shí)和技能并能夠靈活運(yùn)用。熟悉：要求學(xué)生理解有關(guān)知識(shí)和技能。了解：要求學(xué)生知道的有關(guān)知識(shí)和技能。 五、命題原則1按照重分析理解和理論聯(lián)系實(shí)際的原則，既考查學(xué)生對(duì)基本知識(shí)的理解能力，又考查他們運(yùn)用所學(xué)知識(shí)綜合分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力。2試卷將盡可能兼顧各個(gè)能力層次。在一份試卷中，各層次題目所占分?jǐn)?shù)比例大致為：了解 10%左右，熟悉占 40%左右，掌握占 50%左右。3試卷要適當(dāng)安排客觀題與主觀題的比重，試題類(lèi)型多樣化。題型包括：?jiǎn)雾?xiàng)選擇、多項(xiàng)選擇、判斷

3、正誤、案例分析。4試題的各能力層次應(yīng)分布于不同的題型中。即在各類(lèi)題型中，都應(yīng)含 有不同能力層次的題目。命題時(shí)要兩者兼顧，在一份試卷中應(yīng)保持合理的結(jié)構(gòu)。六、考核形式形成性考核和終結(jié)性考試均為開(kāi)卷形式。七、答題時(shí)限形成性考核隨課程教學(xué)進(jìn)度完成（詳見(jiàn)形成性考核冊(cè)）。期末終結(jié)性考試的答題時(shí)限為 90 分鐘。八、其它說(shuō)明期末考試時(shí)，考生只可以攜帶文字教材（主教材與導(dǎo)學(xué)）及計(jì)算器，其他文字材料一律不許帶進(jìn)考場(chǎng)。第二部分 課程考核內(nèi)容和要求第一篇 總論第一章 管理與管理學(xué)考核內(nèi)容：1.掌握管理的內(nèi)涵，管理的性質(zhì)，管理者技能。2.熟悉管理職能，管理與環(huán)境。3.了解管理學(xué)的研究?jī)?nèi)容、方法。第二章 管理理論的形成

4、與發(fā)展考核內(nèi)容：1掌握科學(xué)管理理論、行為科學(xué)理論的主要內(nèi)容，管理理論叢林的主要學(xué)派及其主要觀點(diǎn)。2熟悉管理理論發(fā)展的新趨勢(shì)。3了解行政組織理論、一般行政管理理論的主要內(nèi)容，人際關(guān)系學(xué)說(shuō)主要內(nèi)容。第二篇 計(jì) 劃第三章 計(jì) 劃考核內(nèi)容：1掌握計(jì)劃工作的概念和性質(zhì)，計(jì)劃的種類(lèi)。2熟悉計(jì)劃工作程序。3了解滾動(dòng)計(jì)劃法、線性規(guī)劃法。第四章 目標(biāo)管理本章不作考核要求。第五章 戰(zhàn)略管理考核內(nèi)容：1掌握戰(zhàn)略的含義和特征，戰(zhàn)略管理的含義，戰(zhàn)略的構(gòu)成要素。2熟悉總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類(lèi)型和特征。3了解不同類(lèi)型戰(zhàn)略的實(shí)施條件和適用情況。第六章 決策考核內(nèi)容：1. 掌握決策的含義和作用，決策定量方法和定性方法（其中，“盈

5、虧平衡點(diǎn)法的主要應(yīng)用”，不作考核要求）。2. 熟悉決策的原則。3. 了解決策的類(lèi)型，決策程序。第三篇 組 織 第七章 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)考核內(nèi)容：1. 掌握組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則。2熟悉組織設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素，直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制等組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)和利弊。第八章 人員配備考核內(nèi)容：1. 掌握人員配備的影響因素，管理人員的選聘。2. 熟悉管理人員的選聘程序與方法，管理人員的考評(píng)程序和方法。3. 了解人員配備的程序，管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容和方法。第 四 篇領(lǐng) 導(dǎo)第九章領(lǐng) 導(dǎo)考核內(nèi)容：1.掌握領(lǐng)導(dǎo)的特征，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的個(gè)人素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。2.熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來(lái)源，主要領(lǐng)導(dǎo)理論（其中，“目標(biāo)路徑理論”不作考

6、核要求）。3.了解領(lǐng)導(dǎo)的作用，領(lǐng)導(dǎo)班子的合理構(gòu)成。第十章 激 勵(lì)考核內(nèi)容：1.掌握激勵(lì)的主要手段和方法。2.熟悉需要層次論、雙因素理論等激勵(lì)理論的主要內(nèi)容（其中，“波特-勞勒模式”不作考核要求）。3.了解激勵(lì)過(guò)程。第十一章溝 通考核內(nèi)容：1. 掌握溝通的含義，有效溝通的障礙及克服，管理沖突的策略。2熟悉溝通過(guò)程，組織沖突的原因以及協(xié)調(diào)。3. 了解溝通的類(lèi)型，激發(fā)沖突。第五篇 控制 第十二章 控制基礎(chǔ)考核內(nèi)容：1.掌握控制的含義和類(lèi)型，控制工作的原則和要求。2.熟悉控制工作過(guò)程。3.了解控制系統(tǒng)。 第十三章 控制系統(tǒng)和方法 本章不作考核要求?，F(xiàn)代管理原理試題（開(kāi)卷）2010.7一、單選題（每題

7、1 分，共 20 分）1、“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，說(shuō)的是（）的重要性。A計(jì)劃B預(yù)測(cè)C預(yù)防D組織2、泰羅的管理理論對(duì)以后管理理論的發(fā)展產(chǎn)生了深遠(yuǎn)影響，他的代表作是（）。A社會(huì)組織與經(jīng)濟(jì)組織理論 B科學(xué)管理理論 C工業(yè)管理和一般管理D管理的要素3、日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái)，起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（）。A先進(jìn)的社會(huì)制度B培養(yǎng)并利用了自己獨(dú)特的企業(yè)文化 C充分利用企業(yè)戰(zhàn)略管理D進(jìn)行了企業(yè)流程再造4、當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不確定性時(shí)，計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的，同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)該（）。A更長(zhǎng)B適中C更短D不確定5、戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)工作是（）。A決策B組織C計(jì)劃D預(yù)測(cè)6、組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能

8、戰(zhàn)略的依據(jù)是（）。A競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B組織目標(biāo)C公司層戰(zhàn)略D組織內(nèi)部資源7、決策的第一步是（）。A擬定備選方案B確定決策原則 C識(shí)別問(wèn)題D確定決策目標(biāo)市場(chǎng)狀態(tài)損益值方案暢銷(xiāo)一般滯銷(xiāo)甲654540乙80500丙12040-408、某企業(yè)擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇，各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：則，用折中法選取的最優(yōu)方案為（）。（設(shè)：最大值系數(shù)為 0.7）A丙B乙C甲D甲和丙9、小批量生產(chǎn)和全自動(dòng)生產(chǎn)需要寬松、靈活的組織結(jié)構(gòu)，如（）。A復(fù)雜式結(jié)構(gòu)B簡(jiǎn)單式結(jié)構(gòu)C機(jī)械式結(jié)構(gòu)D有機(jī)式結(jié)構(gòu)10、組織內(nèi)部管理人員的選聘主要來(lái)自內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言，（ ）的選聘多采用外部渠道。A高層管

9、理者B中層管理者C基層管理者D普通管理者11、領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素包括這樣幾個(gè)方面（）。A品德、學(xué)識(shí)、能力、情感 B品德、學(xué)識(shí)、能力、資歷 C品德、學(xué)識(shí)、資歷、情感D品德、學(xué)歷、能力、情感12、當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非處理不可的事情時(shí)，不直接處理，而是先擱一擱，去處理其他問(wèn)題。這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（）。A不為法B轉(zhuǎn)移法C換位法D糊涂法13、激勵(lì)方法得當(dāng)，有利于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。根據(jù)美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的職工的能力僅能發(fā)揮 20%-30%，而受到激勵(lì)的職工的能力可發(fā)揮到（）。A20%-30%B50%-60%C80%-90%

10、D95%以上14、根據(jù)強(qiáng)化理論，職工努力工作是為了避免不希望得到的結(jié)果，這就是（）。A自然消退B懲罰C正強(qiáng)化D消極強(qiáng)化15、工作豐富化的重點(diǎn)是（）。A一般專(zhuān)業(yè)人員B高層次的管理人員 C高層次的專(zhuān)業(yè)人員D一般操作人員16、信息溝通在上下級(jí)之間進(jìn)行，而并不與鏈端的人員直接進(jìn)行。信息層層傳遞，路線長(zhǎng)、速度慢，且容易發(fā)生信息的過(guò)濾、篡改和失真的溝通模式是（）。A環(huán)式溝通B輪盤(pán)式溝通C鏈?zhǔn)綔贤―全通道式溝通17、不屬于克服溝通障礙的組織行為有（）。A營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛 B鼓勵(lì)使用多元溝通渠道 C全方位地開(kāi)發(fā)并使用正式的渠道D使用反饋技巧18、依據(jù)控制措施作用的（）不同，控制可分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋

11、控制和反饋控制。A環(huán)節(jié)B范圍C對(duì)象D內(nèi)容19、某企業(yè)將 2006 年本企業(yè)的歷史最高利潤(rùn)額作為本年度的利潤(rùn)指標(biāo)，這在控制標(biāo)準(zhǔn)中屬于（）。A計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)B歷史標(biāo)準(zhǔn)C最高標(biāo)準(zhǔn)D年度標(biāo)準(zhǔn)20、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)必須與（）相匹配。A組織目標(biāo)B管理理念C組織結(jié)構(gòu)D戰(zhàn)略計(jì)劃二、多選題（每題 1 分，共 10 分）21、馬克斯韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力為基礎(chǔ)才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括（）。A純粹的權(quán)力 B理性-合法的權(quán)力 C傳統(tǒng)的權(quán)力D超凡的權(quán)力22、1990 年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)，下列選項(xiàng)中（）是其主要內(nèi)容。A系統(tǒng)思考B改

12、變心智模式C超越自我D建立共同愿景23、計(jì)劃在管理的各種職能中處于主導(dǎo)地位，主要表現(xiàn)在以下方面（）。A計(jì)劃和控制工作是不可分的 B計(jì)劃工作是一成不變的C計(jì)劃的確定總是在其他管理職能之前D計(jì)劃工作始終貫穿于組織、人事等工作中24、戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比較，下列說(shuō)法準(zhǔn)確的是（）。A戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有綱領(lǐng)性 B戰(zhàn)略計(jì)劃的對(duì)象是組織全局 C戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)是設(shè)立目標(biāo)D戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較高25、公司在為是否進(jìn)入某一產(chǎn)業(yè)作決策時(shí)，需要考慮的問(wèn)題有（）。A該產(chǎn)業(yè)在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中的地位B該產(chǎn)業(yè)是否具有吸引力C公司是否擁有優(yōu)勢(shì)資源D該產(chǎn)業(yè)的盈利能力26、為了執(zhí)行和實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)而做出的決策，如財(cái)務(wù)決策、銷(xiāo)售計(jì)劃決策等就

13、是（）。A戰(zhàn)術(shù)性決策B戰(zhàn)略性決策C策略性決策D業(yè)務(wù)性決策27、直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線制和職能制更有優(yōu)勢(shì)，它（）。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B分工非常細(xì)密C注重專(zhuān)業(yè)化管理D下屬有靈活的自主權(quán)28、對(duì)管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)包括（）。 A達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià) B業(yè)務(wù)能力考評(píng) C心理素質(zhì)考評(píng)D管理績(jī)效評(píng)價(jià)29、領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比如（）。A轉(zhuǎn)移法B不為法C換位法D糊涂法30、管理沖突一般包括（）等步驟。A診斷沖突B分析沖突C支持沖突D干預(yù)沖突三、判斷正誤（對(duì)的打，錯(cuò)的打。每題 1 分，共 10 分）31、一般來(lái)說(shuō)，組織規(guī)模越大，管理者必須應(yīng)對(duì)的環(huán)境因素的數(shù)量越多。32、任何一個(gè)組織

14、的目標(biāo)就是想方設(shè)法創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。33、戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。34、決策者所選擇的方案一定是最優(yōu)化的。35、合理化建議是職工參與管理的一種形式。據(jù)美國(guó)一家公司估計(jì)，生產(chǎn)率的提高有 20%得益于工人提出的建議，其余 80%來(lái)自技術(shù)的進(jìn)步。但是，管理人員應(yīng)該把主要精力放在那 20%上。36、口頭溝通雖然其比較精準(zhǔn)，但是耗時(shí)較多，同樣時(shí)間內(nèi)所標(biāo)大的信息遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與書(shū)面溝通相比。37、管理人員的工作主要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒(méi)有必要掌握具體的業(yè)務(wù)知識(shí)。38、前饋控制實(shí)際上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。39、一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。40、從教材給“管理

15、”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論，管理的對(duì)象就是組織的各種資源。四、案例分析（60 分）41、案例一西湖公司的控制系統(tǒng)西湖公司是由李先生靠 3000 元?jiǎng)?chuàng)建起來(lái)的一家化妝品公司。開(kāi)始只是經(jīng)營(yíng)指甲油，后來(lái)逐步發(fā)展成為頗具規(guī)模的化妝品公司，資產(chǎn)已達(dá) 6000 萬(wàn)元。李先生于 1994 年發(fā)現(xiàn)自己患上癌癥后，對(duì)公司的發(fā)展采取了兩個(gè)重要措施：（1）制定公司要向科學(xué)醫(yī)療衛(wèi)生方面發(fā)展的目標(biāo)；（2）高薪聘請(qǐng)雷先生接替自己的職位，擔(dān)任董事長(zhǎng)。雷先生上任后采取了一系列措施，推行李先生為公司制定的進(jìn)入醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)的計(jì)劃：在特殊醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)方面開(kāi)辟一個(gè)新行業(yè)，同時(shí)開(kāi)設(shè)一個(gè)憑處方配藥的藥店，并開(kāi)辟上述兩個(gè)新部門(mén)所需產(chǎn)品

16、的貨源、運(yùn)輸渠道。與此同時(shí)，他在全公司內(nèi)建立了一條嚴(yán)格的控制措施：要求各部門(mén)制定出每月的預(yù)算報(bào)告，要求每個(gè)部門(mén)在每月初都要對(duì)本部門(mén)的問(wèn)題提出切實(shí)的解決方案，每月定期舉行一次由各部門(mén)經(jīng)理和顧客代表參加的管理會(huì)議，要求各部門(mén)經(jīng)理在會(huì)上提出自己本部門(mén)在當(dāng)月的主要工作目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)往來(lái)數(shù)目。同時(shí)他特別注意資產(chǎn)回收率、銷(xiāo)售邊際及生產(chǎn)成本等經(jīng)濟(jì)動(dòng)向，他也注意人事、財(cái)務(wù)收入和降低成本費(fèi)用方面的工作。由于實(shí)行了上述措施，改公司獲得了巨大的成功，到 20 世紀(jì)年代末期，年銷(xiāo)售量提高 24%，到 2000 年達(dá)到 20 億元。然而，進(jìn)入 21 世紀(jì)以來(lái)，該公司逐漸出現(xiàn)了問(wèn)題：2002 年出現(xiàn)了公司有史以來(lái)第一次收入下

17、降、產(chǎn)品滯銷(xiāo)、價(jià)格下跌。主要原因有：（1）化妝品市場(chǎng)的銷(xiāo)售量已達(dá)到飽和狀態(tài)；（2）該公司制造的高級(jí)香水一直未打開(kāi)市場(chǎng)，銷(xiāo)售情況沒(méi)有預(yù)測(cè)的那樣樂(lè)觀；（3）國(guó)外公司擠占了本國(guó)市場(chǎng)；（4）公司在國(guó)際市場(chǎng)上出現(xiàn)了不少問(wèn)題，推銷(xiāo)員的冒進(jìn)得罪經(jīng)銷(xiāo)商，公司形象沒(méi)有很好地樹(shù)立等等。雷先生也意識(shí)到公司存在的問(wèn)題，準(zhǔn)備采取有力措施以改變公司目前的處境。他計(jì)劃要對(duì)國(guó)際市場(chǎng)方面進(jìn)行總結(jié)和調(diào)整，公司開(kāi)始研制新產(chǎn)品。他相信用了大量資金研制的醫(yī)療衛(wèi)生工業(yè)品不久可以進(jìn)入市場(chǎng)。問(wèn)題：1、雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？（10 分）2、假設(shè)西湖公司原來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什

18、么反應(yīng)？（10 分）3、就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？（10 分）42、案例二準(zhǔn)確決策與盲目投資禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠是一家國(guó)有中型企業(yè)，由于種種原因，1995 年停產(chǎn)近一年，虧損 250 萬(wàn)元，瀕臨倒閉。1996 年初，鄭丙坤出任廠長(zhǎng)。面對(duì)停水、停電、停工資的嚴(yán)重局面，鄭丙坤認(rèn)真分析了廠情，果斷決策：治廠先從人事 制度改革入手，把課室及分廠的管理人員減掉 3/4，充實(shí)到生產(chǎn)第一線，形成一人多用、一專(zhuān)多能的治廠隊(duì)伍。鄭丙坤還在全廠推行了“一廠多制”的經(jīng)營(yíng)方 式：對(duì)生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的一、二分廠，采取“四統(tǒng)一”（統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一財(cái)務(wù)）的管理方法；對(duì)墻地磚分廠實(shí)行股份制改造

19、；對(duì)特種耐火 材料廠實(shí)行租賃承包。改制后的企業(yè)向開(kāi)足馬力的列車(chē)急速運(yùn)行，逐漸顯示了規(guī)模跟不上市場(chǎng)的 劣勢(shì)，從而嚴(yán)重束縛了企業(yè)的發(fā)展。有人主張貪大求洋，貸巨款上大項(xiàng)目；有 人建議投資上千萬(wàn)元再建一條大規(guī)模的輥道窯生產(chǎn)線，顯示一下新班子的政績(jī)。鄭丙坤根據(jù)職工代表大會(huì)的建議，果斷決定將生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)強(qiáng)度大、產(chǎn)品 質(zhì)量差的 86 米明焰煤燒隧道窯扒掉，建成 98 米隔焰煤燒隧道，并對(duì)一分廠的 兩條老窯進(jìn)行了技術(shù)改造，結(jié)果僅花費(fèi)不足 200 萬(wàn)元，便使其生產(chǎn)能力體高了 一倍。目前該廠已形成年產(chǎn) 80 萬(wàn)件衛(wèi)生瓷、20 萬(wàn)平方米墻地磚、5000 噸特種 耐火材料三大系列 200 多個(gè)品種的生產(chǎn)能力。19

20、96 年，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)廠家紛紛上高檔衛(wèi)生瓷，內(nèi)外也有不少人建議鄭丙坤趕上“潮流”。對(duì)此，鄭丙坤沒(méi)有盲目決策，而是冷靜地分析了行情，經(jīng)過(guò)認(rèn)真調(diào)查論證，認(rèn)為中低檔次的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)潛 力很大，一味上高檔衛(wèi)生瓷不符合國(guó)情。于是經(jīng)過(guò)市場(chǎng)考察，該廠新上了 20 多個(gè)中低檔衛(wèi)生瓷產(chǎn)品，這些產(chǎn)品一投入市場(chǎng)便成了緊俏貨。目前新產(chǎn)品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的比例已提高到 60%以上。與禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠形成鮮明對(duì)比的是河南省潔達(dá)陶瓷公司。20 世紀(jì) 90 年代，該公司曾是全省建材行業(yè)三面紅旗之一。然而近年來(lái)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)大潮的沖擊下，由于盲目輕率，導(dǎo)致企業(yè)重大決策失誤，使這家原本紅紅火火的國(guó)有企業(yè)債臺(tái)高筑。1992 年，由國(guó)家計(jì)委、省

21、計(jì)經(jīng)委批準(zhǔn)，為該公司投資 1200 萬(wàn)元建立大斷面窯生產(chǎn)線。但該公司為趕市場(chǎng)潮流，不經(jīng)論證就將其改建為輥道窯生產(chǎn)線，共投資 1700 萬(wàn)元。由于該生產(chǎn)線建成時(shí)市場(chǎng)潮流已過(guò)，因此投產(chǎn)后公司一直虧損。在產(chǎn)銷(xiāo)無(wú)望的情況下，公司只好重新投入 1000 多萬(wàn)元再建大斷面窯，這使公司元?dú)獯髠?，債臺(tái)高筑，僅欠銀行貸款就達(dá) 3000 多萬(wàn)元。六年來(lái)該公司先后做出失誤的重大經(jīng)營(yíng)決策 6 項(xiàng)，使國(guó)有資產(chǎn)損失數(shù)百萬(wàn)元。企業(yè)不僅將以前積累的數(shù)百萬(wàn)元自有資金流失的一干二凈，而且成了一個(gè)“老大難”企業(yè)。禹州市建筑衛(wèi)生陶瓷廠由衰變強(qiáng)和河南省潔達(dá)陶瓷公司由強(qiáng)變衰形成了強(qiáng)烈的反差對(duì)比。問(wèn)題：1、決策包括哪些基本或動(dòng)過(guò)程？其中的

22、關(guān)鍵步驟是什么？（10 分）2、案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？（10 分）3、科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？（10 分）現(xiàn)代管理原理答案（開(kāi)卷）2010.7一、單選題（每題 1 分，共 20 分）1、A2、B3、B4、C5、D6、C7、C8、A9、D10、A11、A12、B13、C14、D15、A16、C17、D18、A19、B20、A二、多選題（每題 1 分，共 10 分）21、BCD22、ABCD23、ACD24、ABCD25、BCD26、AC27、ABC28、AD29、ABCD30、ABD三、判斷正誤（每題 1 分，共 10 分）31、32、33、34、35、36、37、38、39

23、、40、四、案例分析（60 分）41、案例一西湖公司的控制系統(tǒng)答案提示：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？（10 分）雷先生采取了預(yù)算控制方法和成本控制方法。（2）假設(shè)西湖公司原來(lái)沒(méi)有嚴(yán)格的控制系統(tǒng)，雷先生在短期內(nèi)推行這么多控制措施，其他管理人員會(huì)有什么反應(yīng)？（10 分）措施實(shí)施初期，有些管理人員會(huì)有不同意見(jiàn)；隨著措施的成功，大家會(huì)擁護(hù)新措施，并不斷創(chuàng)新。（3）就西湖公司的目前狀況而言，怎樣健全控制系統(tǒng)？（10 分） 首先，制定合理的控制標(biāo)準(zhǔn)，包括質(zhì)量、成本、預(yù)算、銷(xiāo)售等方面。其次，建立有效的衡量工作績(jī)效的體系，以及時(shí)、可靠地反映控制標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況。最后，健全糾偏系統(tǒng)。糾正偏差是實(shí)施

24、有效控制的必要步驟。42、案例二準(zhǔn)確決策與盲目投資答案提示：（1）決策包括哪些基本活動(dòng)過(guò)程？其中的關(guān)鍵步驟是什么？（10 分） 決策過(guò)程：識(shí)別問(wèn)題確定決策目標(biāo)擬定可行方案分析評(píng)價(jià)方案選擇方案實(shí)施方案糾偏關(guān)鍵步驟：選擇方案。（2）案例中兩家企業(yè)形成鮮明對(duì)比的原因是什么？（10 分）決策的正確與否是兩家企業(yè)的發(fā)展形成反差的原因。（3）科學(xué)決策需要注意哪些問(wèn)題？（10 分）科學(xué)性的決策，要求決策者準(zhǔn)確認(rèn)識(shí)事物的發(fā)展變化規(guī)律，并采取科學(xué)的程序和方法，做出符合事物發(fā)展規(guī)律的決策。（注：本答案僅供參考。案例分析沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，只要能夠自圓其說(shuō)即可）現(xiàn)代管理原理試題2011.1一、單選題（每題 1 分，共 2

25、0 分）1、“管理就是決策”是下列哪位經(jīng)濟(jì)學(xué)家的觀點(diǎn)，（）A泰羅B法約爾C韋伯D西蒙2、就管理的職能而言，法約爾認(rèn)為，（）A管理就是決策B管理就是要確切地知道要?jiǎng)e人干什么，并指導(dǎo)他們用最好最經(jīng)濟(jì)的方法去干C管理就是實(shí)行計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制 D管理就是經(jīng)由他人去完成一定的工作3、組織的各級(jí)管理人員都是計(jì)劃的編制者，戰(zhàn)略性計(jì)劃是由（）負(fù)責(zé)制訂的。A基層管理者B中層管理者C高層管理者D所有管理者4、當(dāng)預(yù)測(cè)者能夠得到足夠的準(zhǔn)備數(shù)據(jù)時(shí)，采用（）是可取的方法。A定量預(yù)測(cè)B宏觀預(yù)測(cè)C定性預(yù)測(cè)D微觀預(yù)測(cè)5、海爾公司原來(lái)以生產(chǎn)冰箱為主，后來(lái)又引進(jìn)空調(diào)生產(chǎn)線，這是（ ）的發(fā)展戰(zhàn)略。A一元化B關(guān)聯(lián)多元化C無(wú)

26、關(guān)聯(lián)多元化D復(fù)合多元化市場(chǎng)狀態(tài)概率方案暢銷(xiāo)較好一般滯銷(xiāo)0.40.20.30.1甲11080500乙90604020丙705030106、某企業(yè)在下年度有甲、乙、丙三種產(chǎn)品放案可供選擇，每種方案都面臨暢銷(xiāo)、較好、一般和滯銷(xiāo)四種狀態(tài)，每種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：那么，用決策樹(shù)法選出的最優(yōu)方案是（）方案。A甲B乙C丙D甲和乙7、常見(jiàn)的風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有（）。A德?tīng)柗品˙哥頓法C頭腦風(fēng)暴法D決策樹(shù)法8、矩陣式組織屬于（）組織結(jié)構(gòu)。A機(jī)械式B有機(jī)式C直線式D平行式9、M 型結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為多部門(mén)結(jié)構(gòu)，亦即（）。 A事業(yè)部制結(jié)構(gòu)B職能制結(jié)構(gòu) C直線職能制結(jié)構(gòu)D矩陣制結(jié)構(gòu)10、考評(píng)管理人員的協(xié)作精神主要通過(guò)向

27、（）獲取信息。A上級(jí)部門(mén)B主管部門(mén)C下屬部門(mén)D關(guān)系部門(mén)11、領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、個(gè)性特征等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心理和行為的力量是他的（）。A法定權(quán)利B獎(jiǎng)懲權(quán)利C組織權(quán)力D自身影響力12、（ ）認(rèn)為人的需要由低級(jí)向高級(jí)分為五個(gè)層次，即生理需要、保障或安全的需要、歸屬或承認(rèn)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。A成就需要理論B雙因素理論C需要層次理論D公平理論13、成就需要理論一般適用于（）的研究。A主管人員B技術(shù)人員C普通員工D一線員工14、人們只記憶經(jīng)過(guò)自己的選擇愿意記憶的信息，這種認(rèn)知過(guò)程產(chǎn)生的溝通障礙是由于個(gè)體障礙中的（）原因造成的。A情緒B選擇性知覺(jué)C信息操控D非語(yǔ)言提示15、即時(shí)控制

28、通常指的是（）。A現(xiàn)場(chǎng)控制B前饋控制C反饋控制D全面控制16、某銷(xiāo)售人員去年銷(xiāo)售額為 200 萬(wàn)元，今年初，企業(yè)為其制定了本年度的銷(xiāo)售額指標(biāo)為 1500 萬(wàn)，在今年市場(chǎng)情況沒(méi)有特別大的變化的情況下，這樣的標(biāo)準(zhǔn)顯然不符合控制標(biāo)準(zhǔn)的（）要求。A目的性B協(xié)調(diào)一致性C可檢驗(yàn)性D可行性17、現(xiàn)代管理中，需要激發(fā)的沖突是（）。A日常沖突B破壞性沖突C建設(shè)性沖突D利益性沖突18、（）的最大的優(yōu)點(diǎn)在于它持久、有形、可以核實(shí)。A口頭溝通B書(shū)面溝通C非語(yǔ)言溝通D電子媒介溝通 19、企業(yè)在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì)文化就是（）。A企業(yè)文化B企業(yè)價(jià)值觀C企業(yè)精神D企業(yè)形象20、像市

29、場(chǎng)影響戰(zhàn)略、研究與開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略等這樣的具體實(shí)施戰(zhàn)略，屬于（）。A競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略B公司戰(zhàn)略C業(yè)務(wù)戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略二、多選題（每題 1 分，共 10 分）21、1990 年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得圣吉教授出版了一本享譽(yù)世界之作第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)務(wù)，下列選項(xiàng)中（）是其主要內(nèi)容。A系統(tǒng)思考B改變心智模式C超越自我D建立共同愿景22、馬克思韋伯指出，任何組織都必須由某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這些權(quán)力包括（）。A純粹的權(quán)力 B理性合法的權(quán)力 C傳統(tǒng)的權(quán)力D超凡的權(quán)力23、用數(shù)字形式表示的計(jì)劃是預(yù)算。如選項(xiàng)（）。A銷(xiāo)售費(fèi)用預(yù)算B成本預(yù)算C廣告預(yù)算D零基預(yù)算24、“戰(zhàn)略”一詞

30、原意是指指揮軍隊(duì)的（）。A科學(xué)B指揮棒C藝術(shù)D策略25、德?tīng)柗品ㄊ且环N改進(jìn)的專(zhuān)家意見(jiàn)法，其實(shí)質(zhì)是有反饋的函詢調(diào)查，包括兩個(gè)基本點(diǎn)，即（）。A預(yù)測(cè)B反饋C函詢D決策26、直線職能制組織結(jié)構(gòu)比直線職和職能制更有優(yōu)勢(shì)，它（）。A保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn)B分工非常細(xì)密C注重專(zhuān)業(yè)化管理D下屬有靈活的自主權(quán)27、對(duì)管理人員的貢獻(xiàn)考評(píng)包括（）。 A達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià) B業(yè)務(wù)能力考評(píng) C心理素質(zhì)考評(píng)D管理績(jī)效評(píng)價(jià)28、麥克利蘭的成就需要激勵(lì)理論認(rèn)為，人們?cè)谏硇枰玫綕M足以后，還有對(duì)（）等激勵(lì)需要。A安全的需要B權(quán)力的需要C社交的需要D成就的需要29、克服溝通障礙的組織行為有（）。A營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛 B

31、使用反饋技巧C鼓勵(lì)使用多元溝通渠道 D全方位地開(kāi)發(fā)并使用正式的渠道30、企業(yè)中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員包括（ ）。 A企業(yè)高層管理人員 B上級(jí)管理人員 C中層管理人員 D基層管理人員三、判斷正誤（每小題 1 分，共 10 分）31、對(duì)于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體工作的內(nèi)涵也是不完全相同的。32、梅奧認(rèn)為，在共同的工作過(guò)程中，人們相互之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生感情，形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，這就形成了正式組織。33、計(jì)劃的前提條件可以分為外部前提條件和內(nèi)部前提條件。其中，外部前提條件多為組織不可控制的因素。34、戰(zhàn)略控制必須以戰(zhàn)略目標(biāo)為控制標(biāo)準(zhǔn)。35、事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自

32、負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。36、采用外部招聘的方式選擇管理人員，有利于鼓舞士氣，調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。37、采用輪盤(pán)式溝通模式時(shí)，每位成員都可以與其他每個(gè)人自由溝通。因此，溝通快，但由于溝通渠道太多，容易造成混亂并且降低傳遞信息的準(zhǔn)確度。 38、一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)班子，只要最高領(lǐng)導(dǎo)者具有超凡的能力，其整體功能必然強(qiáng)大。39、一般來(lái)說(shuō)，高層管理人員主要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動(dòng)，而中層和基層管理人員集中從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。40、高層次的專(zhuān)業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象。四、案例分析（60 分）41、案例一把所有“雞蛋”放在微波爐里著名作家馬克吐溫曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“把所有的

33、雞蛋都裝進(jìn)一個(gè)籃子里，然后看好這個(gè)籃子。”將這段話借用到企業(yè)經(jīng)營(yíng)上就是：選擇一個(gè)有前景的行業(yè)，集中全部資源去發(fā)展，即實(shí)行專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。英特爾公司總裁安迪葛洛夫?qū)Υ松畋碣澩?，他領(lǐng)導(dǎo)的英特爾一直堅(jiān)守在微處理器行業(yè)，全球市場(chǎng)占有率高達(dá)90%。中國(guó)格蘭仕董事長(zhǎng)梁慶德也持有這種觀點(diǎn)，把所有的“雞蛋”都裝在微波爐里，結(jié)果創(chuàng)造了中國(guó)微波爐第一品牌。格蘭仕是如何做到這一點(diǎn)的呢？一、以戰(zhàn)略眼光選擇微波爐行業(yè)1991 年，格蘭仕選擇微波爐為發(fā)展的唯一行業(yè)，是具有戰(zhàn)略眼光的：（1）20 世紀(jì) 60 年代微波爐行業(yè)在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家興起，至 20 世紀(jì) 90 年代進(jìn)入普及期，產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)成熟；（2）微波爐在中國(guó)卻是曙光初

34、現(xiàn)的行業(yè)，隨著大家電的普及和市民生活水平的提高及對(duì)便利生活的追求，微波爐市場(chǎng)將是一個(gè)基數(shù)小、增長(zhǎng)速度快、潛力巨大的市場(chǎng)；（3）1990 年全國(guó)微波爐產(chǎn)量為 100萬(wàn)臺(tái)，進(jìn)口量為幾萬(wàn)臺(tái)，雖有競(jìng)爭(zhēng)，但并不激烈。二、大膽且成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移盡管宏觀狀況有利，格蘭仕決定進(jìn)入與原服裝行業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)的微波爐行業(yè)還是大膽和有魄力的。與多元化經(jīng)營(yíng)有很大不同，格蘭仕走的是一條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移之路：19911993 年，格蘭仕一方面逐步關(guān)閉收入可觀的羽絨服生產(chǎn)線，從服裝行業(yè)撤出；另一方面從日本、美國(guó)、意大利引進(jìn)全套具有 90 年代先進(jìn)水平的微波爐生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)，進(jìn)入微波爐行業(yè)。1993 年，格蘭仕生產(chǎn) 1 萬(wàn)臺(tái)微波爐正式投放市

35、場(chǎng)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)是硯華，進(jìn)口產(chǎn)品最大的是日本松下。三、集中全部資源，奪得全國(guó)第一格蘭仕奉行專(zhuān)業(yè)化戰(zhàn)略，沒(méi)有采取“兩面作戰(zhàn)”的多元化方針，而是集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)模化為重點(diǎn)發(fā)展單一的微波爐行業(yè)。對(duì)此，格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生說(shuō)：“就格蘭仕的實(shí)力而言，什么都干，就是什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢(shì)兵力于一點(diǎn)”。這是中小型企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的理想選擇：在企業(yè)實(shí)力不強(qiáng)、內(nèi)部資源不足的情況下，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先選擇單一行業(yè)甚至單一產(chǎn)品為重點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)奪取市場(chǎng)地位，進(jìn)而成長(zhǎng)為大企業(yè)。1994 年格蘭仕微波爐產(chǎn)量為 10 萬(wàn)臺(tái)，1995 年達(dá)到 20 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為25.1%；1996 年產(chǎn)量上

36、升到 65 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)到 34.85%；1997 年產(chǎn)量接近 200 萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率為 47.6%，高居全國(guó)國(guó)內(nèi)外品牌榜首。四、高處足以勝寒1997 年 10 月 18 日，格蘭仕宣布其 13 個(gè)產(chǎn)品品種全面降價(jià)，降價(jià)幅度在29%40%。其結(jié)果是格蘭仕市場(chǎng)占有率接近 50%，占有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的半壁江山，而外國(guó)品牌的市場(chǎng)占有率下降到 40%，國(guó)內(nèi)其它品牌則不到 10%，行業(yè)元老上海的“飛躍”、“亞美”已跌至 1%以下。格蘭仕雄踞微波爐行業(yè)的“高處”。在市場(chǎng)占有率超過(guò)國(guó)際通用的壟斷點(diǎn) 41%的基礎(chǔ)上，格蘭仕并沒(méi)有滿足，而是繼續(xù)擴(kuò)大規(guī)模，1998 年設(shè)計(jì)年生產(chǎn)能力為 450 萬(wàn)臺(tái)。該目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后，