績(jī)效指標(biāo)量化

1、績(jī)效指標(biāo)量化知識(shí),為什么要量化？ 1、為了實(shí)現(xiàn)考核公平、公正，考核要反映被考核人的真實(shí)績(jī)效。 2、為了核算考核得分，為考核應(yīng)用做基礎(chǔ)。 3、量化指標(biāo)找出差距，為績(jī)效提升做數(shù)據(jù)準(zhǔn)備。 4,績(jī)效指標(biāo)量化,4321法 4個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間 3個(gè)步驟：量化、細(xì)化、流程化 2個(gè)答案：結(jié)果和行動(dòng) 1個(gè)原則：SMART原則,績(jī)效指標(biāo)量化方法,4個(gè)標(biāo)尺：數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間 衡量標(biāo)準(zhǔn)主要有四種類型：數(shù)量、質(zhì)量、成本和時(shí)間。職能部門的目 標(biāo)同樣也可以從這四個(gè)維度來(lái)衡量。我們可以通過(guò)深入挖掘四個(gè)維度的 內(nèi)涵，從而設(shè)計(jì)出多種多樣的評(píng)價(jià)尺度。 數(shù)量類標(biāo)準(zhǔn)：產(chǎn)量、次數(shù)、頻率、銷售額、利潤(rùn)率等； 質(zhì)量類標(biāo)準(zhǔn)

2、：準(zhǔn)確性、滿意度、通過(guò)率、達(dá)標(biāo)率、創(chuàng)新性等； 成本類標(biāo)準(zhǔn)：成本節(jié)約率、投資回報(bào)率、費(fèi)用控制率等； 時(shí)間類標(biāo)準(zhǔn)：期限、天數(shù)、及時(shí)性、推出新產(chǎn)品周期等,績(jī)效指標(biāo)量化方法,對(duì)定量的目標(biāo)，我們可以多從數(shù)量、成本等角度來(lái)衡量， 如招聘人員的數(shù)量、檢查次數(shù)等。對(duì)于定性的目標(biāo)，從質(zhì)量 、時(shí)間的角度考慮就會(huì)多一些，如人員對(duì)職能部門服務(wù)的滿 意程度，可以通過(guò)人員投訴率、服務(wù)及時(shí)性來(lái)表示；文件起 草的好壞可以運(yùn)用通過(guò)率來(lái)表示，文件是一次通過(guò)還是數(shù)次 被通過(guò)等等,4個(gè)標(biāo)尺,3個(gè)步驟：量化、細(xì)化、流程化 能量化的盡量量化； 不能量化盡量細(xì)化； 不能細(xì)化盡量流程化,3個(gè)步驟,1）能量化的盡量量化： 能量化的盡量量化：首

3、先要檢查職能部門工作，哪些工 作可以量化，很多職能部門的工作目標(biāo)都可以量化，這時(shí)直 接量化就可以了。如培訓(xùn)工作，可以用培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)次數(shù) 來(lái)衡量；制度工作，可以用制度制定的數(shù)量、違反次數(shù)來(lái)表 示。難得是那些比較籠統(tǒng)，很難直觀的工作，如提高質(zhì)量水 平、抓安全促生產(chǎn)等，針對(duì)這些工作，可以通過(guò)目標(biāo)轉(zhuǎn)化的 方式來(lái)實(shí)現(xiàn)量化，轉(zhuǎn)化的工具就是數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間 等元素。通過(guò)目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，許多模糊的目標(biāo)就可以豁然開朗 了,3個(gè)步驟,例1、提高質(zhì)量水平,2）不能量化的盡量細(xì)化： 作為一些職能部門崗位來(lái)說(shuō)，工作繁雜瑣碎，無(wú)法確 定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到 全面、客觀。此類典型職位包括辦

4、公室主任、行政人員、內(nèi) 勤等。碰到這種情況，我們可以采取目標(biāo)細(xì)化的方式：首先 對(duì)該職位工作進(jìn)行盤點(diǎn)，找出該職位所承擔(dān)的關(guān)鍵職責(zé)，然 后運(yùn)用合適的指標(biāo)進(jìn)行量化。這樣，經(jīng)過(guò)細(xì)化的指標(biāo)就基本 上能夠涵蓋其主要工作。如辦公室主任，經(jīng)過(guò)梳理其關(guān)鍵職 責(zé)有以下幾條，然后就可以用相應(yīng)指標(biāo)衡量了,3個(gè)步驟,例2：辦公室主要工作,不能細(xì)化的盡量流程化： 職能部門有很多崗位，工作比較單一，往往一項(xiàng)工作做 到底，這種工作用量化、細(xì)化好象都無(wú)法準(zhǔn)確衡量其價(jià)值， 如會(huì)計(jì)、培訓(xùn)專員、監(jiān)察員等。針對(duì)這種工作，可以采 用流程化的方式，把其工作按照流程分類，從中尋找出可以 考核的指標(biāo)。如打字員工作流程：接稿打字排版 交稿，針對(duì)

5、每個(gè)流程，我們都可以從多個(gè)維度來(lái)衡量，對(duì) 評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)我們還可以列出相應(yīng)等級(jí)。如果考核的話，就由其 主管按照這些標(biāo)準(zhǔn)征詢其服務(wù)客戶意見(jiàn)進(jìn)行打分評(píng)估,3個(gè)步驟,例3、打字員的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),2個(gè)答案：結(jié)果和行動(dòng) 結(jié)果：實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)，最終期望的結(jié)果會(huì)是什么？ 行動(dòng)：完成這樣的結(jié)果，需要采取哪些行動(dòng)才能行,2個(gè)答案,企業(yè)職能部門人員，往往承擔(dān)了很多比較含混的、又往 往是老總們希望大力加強(qiáng)的目標(biāo)，如以人為本、創(chuàng)新求實(shí)、 加大管理力度等等，這些目標(biāo)由于沒(méi)有清晰的表述，往往會(huì) 使人員一頭霧水，不知從何下手。對(duì)這樣的指標(biāo)，直接量化 也存在一定難度，如果采取以上兩個(gè)答案來(lái)分析，結(jié)果就比 較清晰了。當(dāng)然，針對(duì)具體情況，

6、可以采取只分析結(jié)果，或 者只分析行動(dòng)的方式，尋求答案，或者兩者一起分析，這主 要是看企業(yè)的導(dǎo)向，是重行為還是重結(jié)果，還是兩者并重,2個(gè)答案,例4：“加大管理力度,加大管理力度”，人員需要做什么？通常來(lái)說(shuō)采取的動(dòng) 有很多，如可以加強(qiáng)溝通，確定主管與下屬的溝通面談數(shù)； 可以加強(qiáng)培訓(xùn)，確定企業(yè)管理培訓(xùn)的次數(shù)、質(zhì)量；可加強(qiáng)交 流，企業(yè)要有定期的溝通交流會(huì)；可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的理升級(jí)， 引進(jìn)新的人力資源管理考核激勵(lì)體系等。這樣，加大管理力 度”就可以拆分出很多的考核指標(biāo)，企業(yè)可以照輕重緩急進(jìn)行 安排。當(dāng)然，這些指標(biāo)并不僅僅是職能部門自己的，有很多 指標(biāo)也是直線主管必須負(fù)責(zé)的,例5：提高“人員對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度,

7、首先要看結(jié)果：“員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度”此項(xiàng)考評(píng)指標(biāo) 最終引發(fā)的結(jié)果是什么。我們分析，如果員工對(duì)企業(yè)文化非 常認(rèn)同，則員工就不會(huì)輕易跳槽，會(huì)長(zhǎng)期留在該企業(yè)并積極 主動(dòng)工作，而且工作效率也很高，因此“員工流失率”、“人均 勞效”等指標(biāo)就可以很好的體現(xiàn)“員工對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度”，而 這樣的指標(biāo)就可以比較容易的來(lái)衡量考評(píng)了。當(dāng)然，讓這兩 個(gè)指標(biāo)真正能夠衡量，還需要在確定公司總體數(shù)值后，再細(xì) 分到各個(gè)部門。人力資源部和直線主管各承擔(dān)一部分,例5：提高“人員對(duì)企業(yè)文化認(rèn)同度,其次是看行動(dòng)：要分析為了達(dá)到“人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同 度”，我們應(yīng)做哪些工作、哪些行動(dòng)步驟才可以。通過(guò)分析， 我們可以采取培訓(xùn)人員方式，也可以采取發(fā)行企業(yè)內(nèi)刊、宣 傳企業(yè)文化等方式，實(shí)現(xiàn)人員對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。因此，“企 業(yè)文化培訓(xùn)時(shí)間、企業(yè)內(nèi)刊質(zhì)量、企業(yè)內(nèi)刊發(fā)行及時(shí)性”等指 標(biāo)，就能很好的實(shí)現(xiàn)我們的目的，而且這樣的指標(biāo)也比較容 易衡量了,1個(gè)原則：SMART原則 SMART原則是目標(biāo)設(shè)置的最根本原則，也是檢查目標(biāo)的原 則。 S：（Specific） 明確的； M：