企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃管理過程決策

1、第 六 章 企 業(yè) 戰(zhàn) 略 計(jì) 劃 管 理 過 程 決 策學(xué)習(xí)目的 ：通過本章的學(xué)習(xí)，了解戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的區(qū)別，掌握分析評(píng)價(jià)戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)單位的方法，掌握企業(yè)總體戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的類型及具體戰(zhàn)略類型的運(yùn)用?！皯?zhàn)略”（ Strategy ）一詞來源于希臘語，意為“將軍的藝術(shù)” ，“戰(zhàn)略”一詞在我國(guó) 最早見于西晉司馬彪戰(zhàn)略一書，原指對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局方略的籌劃與指導(dǎo)?，F(xiàn)在已經(jīng)廣泛 應(yīng)用于社會(huì)各個(gè)領(lǐng)域?qū)θ中耘c高層次重大問題的籌劃與指導(dǎo)。因此從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度 來講，戰(zhàn)略是為達(dá)到企業(yè)目標(biāo)而采取的行動(dòng)方式和資源配置方式。企業(yè)把戰(zhàn)略應(yīng)用到管理中最早出現(xiàn)在 20 世紀(jì) 50 年代的美國(guó)，到 20 世紀(jì) 60 年代，

2、美國(guó)管理學(xué)者對(duì)戰(zhàn)略管理進(jìn)行一系列開拓工作，著名管理學(xué)者小阿爾福萊德D 錢德勒在 1962 年發(fā)表戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書，揭開了企業(yè)戰(zhàn)略問題研究的序幕。 1971 年美國(guó) 管理學(xué)者肯尼斯R 安德魯斯在其所著公司戰(zhàn)略思想一書中，第一次明確提出“公 司戰(zhàn)略的思想”。1972 年，安索夫在美國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)政策雜志上，發(fā)表“戰(zhàn)略管理思 想”一文，正式提出“戰(zhàn)略管理”概念，安索夫被譽(yù)為是現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略方面的先驅(qū)者。 1994年喬治費(fèi)舍出任柯達(dá)公司 CEO為柯達(dá)公司制定的戰(zhàn)略是使公司更具創(chuàng)新能力， 增強(qiáng)在數(shù)字?jǐn)z影方面的競(jìng)爭(zhēng)力。因此在柯達(dá)的前 3 年，費(fèi)舍放棄柯達(dá)多樣化戰(zhàn)略，致力 于柯達(dá)最具核心能力的成像技術(shù)上來，每年投資

3、近 500 萬美元從事產(chǎn)品開發(fā)研究，每幾 個(gè)月就推出新款數(shù)字成像產(chǎn)品，使柯達(dá)生產(chǎn)的相機(jī)、掃描儀和其他使用芯片的系列產(chǎn)品 令人目不暇接。種類繁多的產(chǎn)品，使柯達(dá)的數(shù)字產(chǎn)品銷售額以每年 25%的速度遞增，遠(yuǎn) 遠(yuǎn)超過其他公司。第一節(jié) 戰(zhàn)略計(jì)劃一、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃（一）戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃（Strategic planning ）也稱戰(zhàn)略管理（Strategic managemen，是指企 業(yè)為了長(zhǎng)期生存和發(fā)展，根據(jù)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境和內(nèi)部資源條件制定有關(guān)企業(yè)管理的帶有全 局性和高層次性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性的重要計(jì)劃。即戰(zhàn)略計(jì)劃是對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和戰(zhàn) 略進(jìn)行決策。戰(zhàn)略計(jì)劃具有很強(qiáng)的外部導(dǎo)向性，它明確了企業(yè)奮斗

4、方向，其目的是要把 企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與外部市場(chǎng)環(huán)境機(jī)會(huì)相匹配。在變化多端的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃正確與否是企業(yè)成敗興衰的關(guān)鍵。如 果戰(zhàn)略計(jì)劃正確，即使管理計(jì)劃實(shí)施不好，有漏洞，效率不高，也許能盈利；如果戰(zhàn)略 計(jì)劃制定錯(cuò)誤，計(jì)劃執(zhí)行的越好，效率越高，企業(yè)虧損越嚴(yán)重，甚至?xí)蛊髽I(yè)破產(chǎn)，因 此在不斷運(yùn)動(dòng)的市場(chǎng)上，企業(yè)要長(zhǎng)期生存與發(fā)展，需要不斷地發(fā)掘新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，及時(shí) 規(guī)避環(huán)境威脅，制定適應(yīng)性較強(qiáng)的戰(zhàn)略計(jì)劃，才能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)。在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃確定之后，需要建立戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategic goals ）是和 企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展密切相關(guān)的主要目標(biāo)或最終結(jié)果。 典型的戰(zhàn)略目標(biāo)包括股東回報(bào)率、

5、盈利能力、產(chǎn)出質(zhì)量和數(shù)量，市場(chǎng)占有率（即市場(chǎng)份額） 、生產(chǎn)率及對(duì)社會(huì)貢獻(xiàn)等。（二）戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后， 需要制定具體的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃來保證其順利完成， 因此戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃 （Tactical planning ）是在戰(zhàn)略計(jì)劃的基礎(chǔ)上，制定企業(yè)各部門的目標(biāo)和 計(jì)劃。它強(qiáng)調(diào)每個(gè)部門必須實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略計(jì)劃中與本部門相關(guān)的戰(zhàn)略計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃決定何 人在何時(shí)、何地，以何種方式實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃和戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃必須相互支持，互相協(xié)調(diào)。如沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略是實(shí)現(xiàn)在每 日低價(jià)的基礎(chǔ)上的增長(zhǎng)，它一項(xiàng)關(guān)鍵的戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃就是尋找控制成本的有效途徑。沃爾瑪 的創(chuàng)始人山姆沃頓認(rèn)為如果每個(gè)員工都象合伙人那樣替公司著想，就會(huì)

6、降低成本，因 此為增強(qiáng)員工對(duì)公司戰(zhàn)略的責(zé)任感和對(duì)公司的歸屬感， 他把員工稱為 “協(xié)作者”，給員工 股份，建立控制成本和增加盈利的激勵(lì)機(jī)制，將公司的市場(chǎng)定位于美國(guó)中西部城市，以 利于降低成本。同時(shí)公司使用電子數(shù)據(jù)交換（EDI）技術(shù)使產(chǎn)品都擺在貨架上，將庫(kù)存成 本降到最低水平。正是由于成本限制戰(zhàn)略計(jì)劃與戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃的有機(jī)結(jié)合，使沃爾瑪?shù)某杀?遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手西爾斯，現(xiàn)在沃爾瑪?shù)某杀鞠拗茟?zhàn)略已被各行各業(yè)廣泛地使用。二、企業(yè)戰(zhàn)略層次 根據(jù)企業(yè)層次構(gòu)成，企業(yè)戰(zhàn)略分總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個(gè)層次。（一）企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略 也稱公司戰(zhàn)略 （Corporate strategy） ，是企業(yè)最高層次戰(zhàn)略

7、，是指企 業(yè)高層管理人員根據(jù)投資回報(bào)和構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要，合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務(wù)部 門或單位（SBU相互支持、相互協(xié)調(diào)。它可分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略 三種類型。企業(yè)總體戰(zhàn)略的任務(wù)是：1、選擇企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍。2、決定企業(yè)應(yīng)該擴(kuò)展哪種經(jīng)營(yíng)事業(yè)；應(yīng)該限制哪種經(jīng)營(yíng)事業(yè)。3、合理配置資源。4、制定提高投資收益率的方法。（二）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 ，也稱經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、分公司戰(zhàn)略，是企業(yè)中間 層次戰(zhàn)略，一般發(fā)生在具有共同戰(zhàn)略因素的二級(jí)單位，如事業(yè)部、子公司等。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 是為改善企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在其所處的具體行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位而采取的戰(zhàn)略，一 般分為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、 產(chǎn)品差

8、異化戰(zhàn)略和專業(yè)化戰(zhàn)略三種類型。 企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的任務(wù)是：1、在企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略范圍內(nèi)制定本單位戰(zhàn)略。2、 密切關(guān)注本經(jīng)營(yíng)單位（ Strategic Business Units, SBU）在同行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)位 次，及時(shí)采取有效的戰(zhàn)術(shù)決策。（三）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略 （Functional strategies） 也稱職能層戰(zhàn)略，是企業(yè)低層次戰(zhàn)略，是企業(yè)各 職能部門的短期戰(zhàn)略。它包括市場(chǎng)營(yíng)銷、生產(chǎn)制造、研究開發(fā)、財(cái)務(wù)、人力資源等具體 職能戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略的任務(wù)是使資源生產(chǎn)率最大化。1、職能部門制定各種戰(zhàn)略，保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、使職能部門各種活動(dòng)協(xié)調(diào)一致，提高工作績(jī)效。 戰(zhàn)略計(jì)劃的三個(gè)層次之間緊密聯(lián)系，互

9、相作用，每一層的戰(zhàn)略計(jì)劃都是下一層次戰(zhàn)略的戰(zhàn)略環(huán)境，同時(shí)，低層次戰(zhàn)略為上一層次戰(zhàn)略計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)提供保障和支持。圖 5-1 企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃層次圖三、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃類型（一）按企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的范圍和重要性，可以把企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃分為總體戰(zhàn)略、一般 戰(zhàn)略和附屬戰(zhàn)略三種?？傮w戰(zhàn)略是涉及整個(gè)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)戰(zhàn)略。如發(fā)展型戰(zhàn)略，穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型 戰(zhàn)略；一般戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定的特定資源開發(fā)與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略，產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和專一化戰(zhàn)略；附屬戰(zhàn)略是為實(shí)施總體戰(zhàn)略和一般戰(zhàn)略而制定的更 為具體詳細(xì)的部門戰(zhàn)略。（二）按企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)間跨度層次劃分，可以把企業(yè)戰(zhàn)略分為長(zhǎng)期戰(zhàn)略、中期 戰(zhàn)略和短期戰(zhàn)略三種

10、。長(zhǎng)期計(jì)劃是涉及企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展方向和目標(biāo)的戰(zhàn)略，多屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略，一般時(shí)間 在10年左右或更長(zhǎng)，它側(cè)重市場(chǎng)分析和預(yù)測(cè)，是制定中、短期計(jì)劃的根據(jù)；中期計(jì)劃是 指根據(jù)企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃制定在 3年以上10年以下的投資戰(zhàn)略、新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略等，它 介于長(zhǎng)期計(jì)劃和短期計(jì)劃之間；短期戰(zhàn)略計(jì)劃是根據(jù)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略計(jì)劃，制定的各種經(jīng)營(yíng) 戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，一般不超過 3年。這三種戰(zhàn)略計(jì)劃互相銜接，反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)在時(shí)間上 的連續(xù)性。（三）按企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的層次劃分，可以把企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃分為公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 和職能戰(zhàn)略三種類型。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃過程企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃過程也稱戰(zhàn)略管理過程，是企業(yè)最高管理層通過制定企業(yè)的任務(wù)、目 標(biāo)、

11、業(yè)務(wù)組合計(jì)劃和發(fā)展計(jì)劃，在企業(yè)的目標(biāo)、資源、能力與變化多端的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境 之間發(fā)展和保持一種切實(shí)可行的戰(zhàn)略適應(yīng)的管理過程。即它是企業(yè)及其各業(yè)務(wù)單位（SBU為生存和發(fā)展的需要而制定的長(zhǎng)期總戰(zhàn)略所采取的一系列重大步驟，包括確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)、外部機(jī)遇和威脅分析、企業(yè)內(nèi)部資源分析、SWO分析與戰(zhàn)略形成、 戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制六個(gè)步驟。由于各個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃管理的工作方式和具體方法并不相同，所以管理學(xué)者建立的 有關(guān)戰(zhàn)略計(jì)劃過程的模式也有所區(qū)別。紐曼教授把戰(zhàn)略計(jì)劃過程分為環(huán)境展望、戰(zhàn)略、 政策、組織和實(shí)施五個(gè)階段；格盧克把戰(zhàn)略計(jì)劃過程分為環(huán)境分析與診斷、選擇戰(zhàn)略、 實(shí)施戰(zhàn)略、評(píng)價(jià)四個(gè)階段；托爾

12、斯 S貝特曼認(rèn)為戰(zhàn)略計(jì)劃帶來戰(zhàn)略管理這個(gè)新概念， 戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的形成實(shí)施過程中，需要各個(gè)部門的管理者參與， 將戰(zhàn)略計(jì)劃和管理二者合一。他認(rèn)為戰(zhàn)略管理過程由六部分組成，如圖5-2所示。一、確立企業(yè)宗旨、戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)（一）企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨（Mission ）是企業(yè)基本目的和價(jià)值取向，也是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍。宗旨通常 用文字來表述。（三）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo) （Strategic goals） 是和企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展密切相關(guān)的主要目標(biāo)或最終 結(jié)果。各級(jí)經(jīng)理要對(duì)其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)完全負(fù)責(zé)，這種制度叫目標(biāo)管理（MBO。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)有投資收益率（只01=利潤(rùn)額/投資總額）、盈利能力、市場(chǎng)占有

13、率、產(chǎn)品創(chuàng)新、生產(chǎn) 率、對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)等。為了使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)切實(shí)可行，戰(zhàn)略目標(biāo)要符合層次化、數(shù)量化、現(xiàn)實(shí)性及協(xié)調(diào) 性的要求，這樣才能使戰(zhàn)略目標(biāo)化解為一個(gè)個(gè)實(shí)施計(jì)劃，得到落實(shí)。一個(gè)企業(yè)宗旨、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)的制定需要考慮的影響因素有：一是歷史和文化的 延續(xù)性；二是所有者、管理者的意圖和想法；三是市場(chǎng)環(huán)境的發(fā)展變化；四是企業(yè)的資 源條件，包括物質(zhì)資源和人力資源條件；五是企業(yè)的核心能力優(yōu)勢(shì)。核心能力 （ Corecompetencies ）是企業(yè)優(yōu)于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之處，是指獨(dú)一無二的技能和知識(shí)。企業(yè)宗旨、遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)構(gòu)成了企業(yè)使命，其文字說明在其內(nèi)容上要包括企業(yè)經(jīng) 營(yíng)范圍、遠(yuǎn)景和發(fā)展方向、主要政策等。內(nèi)

14、容表達(dá)應(yīng)當(dāng)具體化、明晰化、富有激勵(lì)性。 下面我們用殼牌石油公司的宗旨和遠(yuǎn)景進(jìn)行具體說明。殼牌石油公司的宗旨和遠(yuǎn)景宗旨： 殼牌石油公司在美國(guó)和世界范圍內(nèi)從事優(yōu)質(zhì)石油、天然氣、石化和其他相關(guān)產(chǎn)品的 業(yè)務(wù)。我們的宗旨是在滿足客戶、員工、供應(yīng)商和公眾期望的基礎(chǔ)上，最大化股東的價(jià) 值。我們是皇家荷蘭 /殼牌集團(tuán)的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的公司， 受益于集團(tuán)在世界范圍內(nèi)的知名度和 技術(shù)支持，并為此做出自己的貢獻(xiàn)。遠(yuǎn)景：我們的目標(biāo)是成為美國(guó)第一，并在我們的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)處于世界領(lǐng)先。 我們的理念是誠(chéng)實(shí)守信、顧客至上，利潤(rùn)增長(zhǎng)，以人為本、技術(shù)領(lǐng)先。我們要廣納 各方意見，不斷求索。我們要以無比的責(zé)任感和提供高價(jià)值商品的能力征服客戶

15、。人們將以為殼牌公司工 作為榮，因?yàn)槲覀冇凶詈玫臉I(yè)務(wù)、提供發(fā)揮個(gè)人潛能的機(jī)會(huì)。我們所處的社區(qū)也會(huì)歡迎 我們，因?yàn)槲覀兊年P(guān)心和投入。我們，殼牌人，是實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景規(guī)劃的關(guān)鍵，并因我們的敬業(yè)、能量、改進(jìn)的緊迫 感和我們共享的價(jià)值觀而與眾不同。二、外部機(jī)遇和威脅分析 對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境進(jìn)行全面準(zhǔn)確的評(píng)估，是戰(zhàn)略計(jì)劃取得成功的基礎(chǔ)。具體講，市場(chǎng) 營(yíng)銷環(huán)境分析包括：（一）行業(yè)和市場(chǎng)分析1、行業(yè)構(gòu)成分析行業(yè)構(gòu)成分析包括主要產(chǎn)品和行業(yè)市場(chǎng)劃分。2、行業(yè)增長(zhǎng)分析 行業(yè)增長(zhǎng)分析包括對(duì)行業(yè)增長(zhǎng)率、主要市場(chǎng)增長(zhǎng)率、增長(zhǎng)方式變化預(yù)測(cè)、增長(zhǎng)決定因素分析。3、行業(yè)力量分析行業(yè)力量分析是運(yùn)用戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)分析的主要工具 “波特模型”

16、進(jìn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力量分析。 行業(yè)中存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量，即新進(jìn)入者的威脅、替代品威脅、消費(fèi)者的討價(jià)還價(jià)能 力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、行業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況以及它們的 綜合強(qiáng)度，決定行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定行業(yè)中利潤(rùn)的最終潛力。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈將導(dǎo) 致投資收益率下降，不僅不會(huì)有一家企業(yè)獲取高額收益，而且有的企業(yè)會(huì)破產(chǎn)；行業(yè)競(jìng) 爭(zhēng)相對(duì)平緩的行業(yè)，能吸引新的投資，各企業(yè)都能獲得較多的經(jīng)濟(jì)收益。（二）競(jìng)爭(zhēng)者分析1、競(jìng)爭(zhēng)者組成分析 競(jìng)爭(zhēng)者組成分析即對(duì)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其市場(chǎng)份額的分析。競(jìng)爭(zhēng)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本特征之一，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)所形成的優(yōu)勝劣汰，是推動(dòng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn) 行的強(qiáng)制力量，只有正確識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，才能

17、做到“知己知彼，百戰(zhàn)不殆” 。識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手的關(guān)鍵是從行業(yè)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)范圍兩個(gè)方面將產(chǎn)品細(xì)分與市場(chǎng)細(xì)分結(jié)合起來綜合考慮。2、競(jìng)爭(zhēng)者分析 競(jìng)爭(zhēng)者分析主要分析每個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者目標(biāo)、戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。 企業(yè)最直接的競(jìng)爭(zhēng)者是處于同一行業(yè)同一戰(zhàn)略群體的企業(yè)。戰(zhàn)略群體是指在某一特 定行業(yè)內(nèi)推行相同戰(zhàn)略的一組公司。同一戰(zhàn)略群體內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)最為激烈。企業(yè)通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 者戰(zhàn)略目標(biāo)及其組合分析可以判斷競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)不同競(jìng)爭(zhēng)行為的反應(yīng)；通過對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)和 劣勢(shì)分析，可以評(píng)判出企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)地位。阿瑟 D 利特爾咨詢公司把企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)地位分為六種類型： 主宰型：此類公司控制其他競(jìng)爭(zhēng)者的行為，有廣泛的戰(zhàn)略選擇余地。 強(qiáng)壯型

18、：此類公司可以采取不會(huì)危及其長(zhǎng)期地位的獨(dú)立行動(dòng)，競(jìng)爭(zhēng)者的行為難以撼 動(dòng)其長(zhǎng)期地位。優(yōu)勢(shì)型：此類公司在特定戰(zhàn)略中有較多的力量可以利用，有很多機(jī)會(huì)改善其戰(zhàn)略地 位。防守型：此類公司的經(jīng)營(yíng)狀況會(huì)令人滿意，但它在主宰型企業(yè)的控制下生存，改善 其地位的機(jī)會(huì)很少。虛弱型：此類公司的經(jīng)營(yíng)狀況不能令人滿意，但仍然有改善的機(jī)會(huì)，不改變就會(huì)被 迫退出市場(chǎng)。難以生存型：這類公司經(jīng)營(yíng)狀況很差，并且沒有改善的機(jī)會(huì)。3、競(jìng)爭(zhēng)者優(yōu)勢(shì)分析。分析競(jìng)爭(zhēng)者提供差異產(chǎn)品或服務(wù)的能力和成本優(yōu)勢(shì)。 對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者能力分析可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行： （1）核心能力；（2）增長(zhǎng)能力；（3） 迅速反應(yīng)能力；（4）應(yīng)變能力；（5）持久力。核心能力是企業(yè)

19、在同行業(yè)中擁有獨(dú)一無二的技能和知識(shí)。如本田公司的核心技術(shù)是 小型發(fā)動(dòng)機(jī)的設(shè)計(jì)和制造，索尼公司的核心能力則是小型化。典型的核心能力是指一套 技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，而不在于實(shí)物和財(cái)務(wù)。在美國(guó)汽車行業(yè)中，通用汽車公司被認(rèn)為在行業(yè)中 具有市場(chǎng)營(yíng)銷方面的核心能力，福特公司的質(zhì)量獨(dú)樹一幟，克萊斯勒公司的核心能力是 設(shè)計(jì)和工程。在企業(yè)發(fā)展過程中，為了適應(yīng)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境，提高生存發(fā)展能力，企業(yè)的 核心能力也在發(fā)生轉(zhuǎn)變。（三）政治和監(jiān)管分析 法律與監(jiān)管對(duì)行業(yè)的影響分析 1、法律與監(jiān)管對(duì)行業(yè)的影響分析是指分析法律與監(jiān)管給企業(yè)帶來的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和威脅。2、政治活動(dòng)分析政治活動(dòng)分析即對(duì)企業(yè)參加政治活動(dòng)的程度及行業(yè)受政治影響的程度分析

20、。 通過對(duì)國(guó)家政治和監(jiān)管分析，許多聰慧的企業(yè)不再把政府視為對(duì)手，而把政府作為 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。如國(guó)家的一些政策可以制止或是限制新競(jìng)爭(zhēng)力的加入，或是增加進(jìn)入 的門檻，可以給某一行業(yè)或群體提供補(bǔ)貼或稅收優(yōu)惠政策。 如我國(guó)在 2006 年取消在中國(guó) 實(shí)行二千多年的農(nóng)業(yè)稅，擴(kuò)大農(nóng)村市場(chǎng)的購(gòu)買力，企業(yè)的專利、商標(biāo)受法律保護(hù)等。（四）社會(huì)分析1、社會(huì)問題分析 社會(huì)問題分析即對(duì)現(xiàn)有和潛在的社會(huì)問題及其對(duì)行業(yè)影響分析。2、社會(huì)利益團(tuán)體分析 社會(huì)利益團(tuán)體分析即對(duì)客戶、環(huán)保或類似的對(duì)行業(yè)產(chǎn)生影響的社會(huì)團(tuán)體分析。（五）人力資源分析 主要是對(duì)勞動(dòng)力問題分析，如勞動(dòng)力需求、短缺，行業(yè)面臨的問題與機(jī)遇。（六）宏觀經(jīng)濟(jì)分析

21、 分析宏觀經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況，包括影響行業(yè)供給、需求、增長(zhǎng)、競(jìng)爭(zhēng)和利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)因素。（七）技術(shù)分析 分析影響行業(yè)的科學(xué)和技術(shù)方法，尤其是最近的和潛在的技術(shù)創(chuàng)新。三、企業(yè)內(nèi)部資源分析 通過內(nèi)部資源分析，可以使企業(yè)戰(zhàn)略決策層全面了解企業(yè)的技術(shù)儲(chǔ)備、資源儲(chǔ)備和 職能部門的運(yùn)營(yíng)水平，了解一家企業(yè)是如何通過資源進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的。（一）財(cái)務(wù)分析 通過資產(chǎn)負(fù)債表、損益對(duì)財(cái)務(wù)狀況的好壞進(jìn)行分析，通過橫向和縱向?qū)Ρ确治霭l(fā)展 趨勢(shì)。（二）人力資源分析 通過企業(yè)招聘、培訓(xùn)、再就業(yè)安排、補(bǔ)償、晉升、表揚(yáng)、工作生活質(zhì)量和人力資源 計(jì)劃工作分析，對(duì)全體員工的水平高低進(jìn)行摸底。（三）市場(chǎng)審計(jì) 企業(yè)要在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行總體效果評(píng)價(jià)

22、，分析市場(chǎng)活動(dòng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)， 確定主要目標(biāo)市場(chǎng)，明確企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)位次，掌握市場(chǎng)占有率變動(dòng)情況。（四）運(yùn)作分析分析生產(chǎn)、產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。由于消費(fèi)者需求多樣化，因此企業(yè)實(shí)行規(guī)模顧客化。 規(guī)模顧客化 是指企業(yè)同時(shí)生產(chǎn) 高產(chǎn)量和多樣性的產(chǎn)品，以滿足每個(gè)顧客的品位、規(guī)模和預(yù)算。為了使規(guī)模顧客化更好 地為顧客服務(wù)，一些企業(yè)在制造流程中采取許多新的生產(chǎn)方式：1、計(jì)算機(jī)集成制造計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（CIM）是一組用計(jì)算機(jī)控制生產(chǎn)行為的連接和集成。如一個(gè)制 造商的工程職能中包括很多應(yīng)用于電子和機(jī)械設(shè)計(jì)的應(yīng)用軟件，當(dāng)使用CIM時(shí)，不同的設(shè)計(jì)人員可以在相對(duì)遙遠(yuǎn)的地方，一般在各自家中通過網(wǎng)絡(luò)工作，同時(shí)生產(chǎn)高多樣性

23、、 高產(chǎn)量的產(chǎn)品，CIM以最低的生產(chǎn)成本提供最大的生產(chǎn)彈性。2、柔性工廠柔性工廠 （Flexible factories）是指能夠提供更多的生產(chǎn)選擇和更多樣化產(chǎn)品的工廠。它在批量、流程和生產(chǎn)計(jì)劃三個(gè)方面與傳統(tǒng)工廠有顯著差別：（1）傳統(tǒng)工廠生產(chǎn)流程長(zhǎng)，生產(chǎn)大量的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；柔性工廠的生產(chǎn)流程短，生產(chǎn) 多種產(chǎn)品。（2）傳統(tǒng)工廠需要將零部件從生產(chǎn)線上的一個(gè)地點(diǎn)搬運(yùn)到生產(chǎn)過程另一個(gè)地點(diǎn)。柔性工廠以工作單元或工作小組的形式圍繞產(chǎn)品進(jìn)行組織，人們工作地點(diǎn)近，零部件移動(dòng) 距離短，從一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)到下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的時(shí)間縮短。（3）傳統(tǒng)工廠使用集中的生產(chǎn)計(jì)劃，既費(fèi)時(shí)間、不準(zhǔn)確，又反應(yīng)遲緩。而柔性工廠 采用本地或分

24、權(quán)的生產(chǎn)計(jì)劃， 決策由車間具體操作人員做出，即省時(shí)又準(zhǔn)確， 反映靈活。3、精益生產(chǎn)精益生產(chǎn) （ Lean manufacturing ）是由豐田英二和大野耐一在日本豐田汽車公司首 創(chuàng)，是美國(guó)麻省理工學(xué)院數(shù)位從事“國(guó)際汽車計(jì)劃”的專家對(duì)日本工廠“看板生產(chǎn)”的 美稱。精益生產(chǎn)是指準(zhǔn)時(shí)高效的生產(chǎn)方式，通過消除生產(chǎn)過程中不必要的步驟和持續(xù)的努 力改進(jìn)，力爭(zhēng)實(shí)現(xiàn)可能的最高產(chǎn)出、最好質(zhì)量和最低成本。其目標(biāo)是質(zhì)量100%合格和零庫(kù)存，頻繁和準(zhǔn)時(shí)交貨，供應(yīng)商靠近重要客戶，采取計(jì)算機(jī)訂貨系統(tǒng)，向供應(yīng)商提供穩(wěn) 定的生產(chǎn)計(jì)劃，進(jìn)行長(zhǎng)期合作，采取單一供貨來源，即強(qiáng)調(diào)“四零”零故障、零缺 陷、零庫(kù)存、零浪費(fèi)。精益生產(chǎn)和

25、準(zhǔn)點(diǎn)存貨系統(tǒng)對(duì)購(gòu)買企業(yè)的采購(gòu)方式產(chǎn)生顯著影響，它要求原材料送達(dá) 用戶工廠的時(shí)間與該用戶需要這種原材料的時(shí)間正好銜接。美國(guó)克萊斯勒公司在實(shí)行精 益生產(chǎn)后，開發(fā)研制新車型時(shí)間幾乎縮短一半，開發(fā)費(fèi)用更是大大降低，僅為福特公司 同種車型的 1/6 。但是不是所有實(shí)行精益生產(chǎn)方式的企業(yè)都能取得最好的效果，要使精 益生產(chǎn)取得良好效益，必須滿足以下條件：（1）員工技能全面，實(shí)行全員培訓(xùn)。（2）實(shí)行小組合作，進(jìn)行小批量大批次生產(chǎn)，使產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和制造緊密相聯(lián)。（3）使用通用設(shè)備。（4）與供應(yīng)商長(zhǎng)期合作。 精益生產(chǎn)加大了工人的勞動(dòng)強(qiáng)度和心理負(fù)擔(dān)，實(shí)行精益生產(chǎn)的企業(yè)大量裁員，造成 工人失業(yè)人數(shù)增多。（五）其他內(nèi)

26、部資源分析 其他內(nèi)部資源分析主要是指對(duì)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、管理信息系統(tǒng)、工程和采購(gòu)等方面的 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)進(jìn)行分析。通過內(nèi)部資源分析，使企業(yè)的資源進(jìn)行有效組合，能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如有的 公司在進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整時(shí)，會(huì)有部分老員工失業(yè)，那么公司在精簡(jiǎn)員工的同時(shí)也失去部分 員工所擁有的技術(shù)，這也是一種資源浪費(fèi)。為避免這一問題的出現(xiàn)，AT&T成立了內(nèi)部就業(yè)代理，稱為資源鏈，將“風(fēng)險(xiǎn)”員工推薦給在 AT&T各種業(yè)務(wù)中做兼職工作，使員工在 企業(yè)內(nèi)部流動(dòng)，最大限度地利用人力資源，實(shí)現(xiàn)人力資源的價(jià)值。位于麻省勞倫斯市的 美爾敦工廠遭受了新英格蘭有史以來最嚴(yán)重的火災(zāi)，工廠被迫關(guān)閉幾個(gè)月。按常理工廠 的員工將被解雇、失業(yè)和

27、沒有收入，但是美爾敦工廠的執(zhí)行總裁（CEO、董事長(zhǎng)、企業(yè)所有人阿倫福斯坦在工廠重建期間，堅(jiān)持為已歇工的一千多名雇員支付全額工資和福 利達(dá)一千五百多萬美元。福斯坦先生這種無私行為獲得人們的尊敬，美爾敦工廠的員工和客戶都非常忠誠(chéng)，生產(chǎn)率非常高，使企業(yè)內(nèi)部資源得到最大限度的利用。四、SWOT分析與戰(zhàn)略形成（一）SWO分析SWO分析是指對(duì)企業(yè)優(yōu)勢(shì)（Strengths）劣勢(shì)（Weakne-sses ）、機(jī)遇（Opportunities） 和威脅（Threats）的比較。通過SWO分析，使企業(yè)管理者 認(rèn)識(shí)到企業(yè)所要面對(duì)的主要問題和次要問題，把企業(yè)所面對(duì)的問題按其重要性依次排列， 突出重點(diǎn)，充分利用優(yōu)勢(shì)，抓

28、住機(jī)遇，揚(yáng)長(zhǎng)避短，迎接威脅。（二）規(guī)劃業(yè)務(wù)組合現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都已經(jīng)從單一行業(yè)經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)發(fā)展到在多種行業(yè)中經(jīng)營(yíng)多種業(yè) 務(wù)，如美國(guó)通用電器公司（GE有兩萬多個(gè)品種，企業(yè)高層管理者為了面對(duì)這些產(chǎn)品進(jìn) 行有效管理，根據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間是否存在共同的經(jīng)營(yíng)主線，把各項(xiàng)業(yè)務(wù)劃分為若干戰(zhàn)略 單位。共同經(jīng)營(yíng)主線是指目前產(chǎn)品與未來產(chǎn)品、目前市場(chǎng)與未來市場(chǎng)之間的內(nèi)在聯(lián)系。一個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBU 一般具有如下一些特征：1、它是單獨(dú)的業(yè)務(wù)或是一組有關(guān)的業(yè)務(wù)；2、有共同的性質(zhì)和需求；3、掌握一定資源；4、有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；5、有專門經(jīng)理負(fù)責(zé)；6能納入公司戰(zhàn)略計(jì)劃并有一定地位。即對(duì)眾多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位如何進(jìn)行管理，哪些應(yīng)該重點(diǎn)投資

29、，哪些應(yīng)該收縮或出賣。為了使企業(yè)高層管理者了解并對(duì)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行有效的管理，可采取波士頓矩 陣法和通用電氣公司法對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)行分類和評(píng)價(jià)，確定它們的前景和發(fā)展 潛力，決定企業(yè)的投資結(jié)構(gòu)。1、波士頓矩陣法波士頓矩陣法（BCG也稱四象限法。它的創(chuàng)立者是美國(guó)著名的波士頓咨詢公司。該 公司于1963年創(chuàng)建，主要研究公司的策略。在20世紀(jì)60年代末，波士頓咨詢公司的阿 瑟.第利特爾為米德紙業(yè)公司進(jìn)行策略分析時(shí)，設(shè)計(jì)了市場(chǎng)增長(zhǎng)率/市場(chǎng)占有率矩陣分析模型，這一模型被稱為“波士頓矩陣法”。如圖5-3所示。2(市場(chǎng)增10%長(zhǎng)率()10x%O明星類C現(xiàn)金牛類問號(hào)類瘦狗類D0O強(qiáng)弱1.0x0.1x相對(duì)

30、市場(chǎng)占有率圖5-3 波士頓矩陣市場(chǎng)增長(zhǎng)率是指企業(yè)某項(xiàng)業(yè)務(wù)在一定時(shí)期內(nèi)銷售額增長(zhǎng)率；相對(duì)市場(chǎng)占有率是指企業(yè)各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的市場(chǎng)占有率與同行業(yè)最大的競(jìng)爭(zhēng)者（即市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者或“大頭”） 的市場(chǎng)占有率之比。波士頓矩陣法用市場(chǎng)增長(zhǎng)率相對(duì)市場(chǎng)占有率把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分為問號(hào)類業(yè)務(wù)、明星類業(yè)務(wù)、現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)和瘦狗類業(yè)務(wù)四種類型，矩陣圖中每項(xiàng)業(yè)務(wù)都用一個(gè) 圓圈表示，圓圈大小代表其對(duì)企業(yè)銷售額的貢獻(xiàn)。（1）問號(hào)業(yè)務(wù)問號(hào)業(yè)務(wù)（Question marks）是市場(chǎng)增長(zhǎng)率高和相對(duì)市場(chǎng)占有率低的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位， 大部分業(yè)務(wù)處于介紹期。大多數(shù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位進(jìn)入市場(chǎng)初期都屬于問號(hào)業(yè)務(wù)，它需要大 量投資來提高這些業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)能力。因

31、此企業(yè)對(duì)問號(hào)業(yè)務(wù)要慎重對(duì)待，如果其有發(fā)展前 途，就應(yīng)該加大投資力度，沒有發(fā)展前途就應(yīng)放棄。（2）明星業(yè)務(wù)明星業(yè)務(wù)（Stars ）也叫雙高產(chǎn)品，是指高市場(chǎng)增長(zhǎng)率和高相對(duì)市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)略業(yè) 務(wù)單位，大部分業(yè)務(wù)處于成長(zhǎng)期。這些業(yè)務(wù)需要大量投資，由于明星業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，因 此這些資金可以由其自行產(chǎn)生。明星業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率一旦下降到10%下，就成為現(xiàn)金牛產(chǎn)品。（3）現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows）是指市場(chǎng)增長(zhǎng)率低、相對(duì)市場(chǎng)占有率高的業(yè)務(wù)，大部分處 于成熟期。這些業(yè)務(wù)的銷售收入超過所需投資，可以為其他業(yè)務(wù)提供資金支持，一般應(yīng) 采取維持策略來保證其現(xiàn)有的市場(chǎng)地位。（4）瘦狗業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)（Dogs）也

32、稱雙低業(yè)務(wù)，是指市場(chǎng)占有率低，相對(duì)市場(chǎng)占有率也低的業(yè)務(wù)， 大部分處于衰退期。這類業(yè)務(wù)也能為企業(yè)帶來一定的收益，企業(yè)對(duì)瘦狗業(yè)務(wù)一般采取收 割或放棄策略。BCG矩陣的核心是使企業(yè)的某種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在市場(chǎng)上保持強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，為 企業(yè)帶來較好的經(jīng)濟(jì)效益。它能幫助企業(yè)判別哪些業(yè)務(wù)單位應(yīng)該賣掉，但不能幫助業(yè)務(wù) 單位管理者制定提高競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略，它只有同產(chǎn)品生命周期不同階段結(jié)合起來，才能做 出重要決策。2、通用電氣矩陣法20世紀(jì)60年代中期，美國(guó)通用電器公司（GE與波士頓咨詢公司合作，在波士頓四象限法的基礎(chǔ)上創(chuàng)造了九象限法的產(chǎn)品管理方法。九象限法的產(chǎn)品管理方法是對(duì)BCG矩陣的發(fā)展。通用電氣矩陣法（GEap

33、proach）也稱多因素投資組合矩陣，九象限法，根據(jù)行業(yè)吸 引力和業(yè)務(wù)力量這兩個(gè)變量對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)或單位進(jìn)行分類評(píng)價(jià)，把企業(yè)業(yè)務(wù)分為九 類，劃分為綠色、黃色和紅色三個(gè)地帶，分別采取不同的策略，來提高業(yè)務(wù)單位的競(jìng)爭(zhēng) 力。如圖5-4所示。業(yè)務(wù)力量強(qiáng)中弱A全力拼搏B選擇增長(zhǎng)C正式進(jìn)入市D保持優(yōu)勢(shì)有選擇擴(kuò)張G有限收獲行 大 業(yè) 中 吸 小 弓圖5-4 通用電器矩陣法 力 （1）行業(yè)吸引力行業(yè)吸引力也稱市場(chǎng)吸引力，包括市場(chǎng)大小、年市場(chǎng)增長(zhǎng)率、歷史利潤(rùn)率、競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng) 度、技術(shù)要求、經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況、能源、政治法律等因素，這些因素決定行業(yè)吸引力的大 小。（2 ）業(yè)務(wù)力量，也稱競(jìng)爭(zhēng)能力、公司實(shí)力，包括該戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位

34、在行業(yè)中的市場(chǎng)占 有率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌聲譽(yù)、分銷渠道、促銷能力、生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本、管理者能力、 產(chǎn)品研發(fā)能力等因素，這些因素決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的大小。通過行業(yè)吸引力大、中、小和業(yè)務(wù)力量的強(qiáng)中弱把企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位劃分為三個(gè)地 帶：綠色地帶：包括大強(qiáng) A、大中B、中強(qiáng)D,要開“綠燈”，采取增加投資、發(fā)展、擴(kuò) 大戰(zhàn)略。黃色地帶：包括小強(qiáng) G中中E、大弱C,要開“黃燈”，采取維持戰(zhàn)略，以保持原 有的投入水平和市場(chǎng)占有率。紅色地帶：包括小中H、中弱F和小弱J，要開“紅燈”，采取收割或放棄戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略形成在這個(gè)階段形成企業(yè)總體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，預(yù)測(cè)企業(yè)總體戰(zhàn)略的發(fā)展趨 勢(shì)。企業(yè)總體戰(zhàn)略即公司戰(zhàn)

35、略包括發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。重點(diǎn)是發(fā)展 型戰(zhàn)略中的產(chǎn)品一一市場(chǎng)戰(zhàn)略、 一體化戰(zhàn)略、同業(yè)多樣化戰(zhàn)略和集團(tuán)多樣化戰(zhàn)略的使用。 從企業(yè)實(shí)際情況，涉足于非相關(guān)行業(yè)的多樣化戰(zhàn)略弊大于利，一般在相近行業(yè)內(nèi)進(jìn)行同 業(yè)多樣化能取得很好的效果。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略一般包括低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和專一化 戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略主要指生產(chǎn)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品研發(fā)、財(cái)務(wù)、分銷、促銷等具 體職能部門戰(zhàn)略。五、戰(zhàn)略實(shí)施在這一階段，企業(yè)管理者要采取措施保證新戰(zhàn)略的實(shí)施即有效果又有效率。企業(yè)戰(zhàn) 略在實(shí)施中包括以下環(huán)節(jié)：（一）制定詳細(xì)行動(dòng)方案行動(dòng)方案要突出戰(zhàn)略的關(guān)鍵性決策、任務(wù)、責(zé)任和采取的措施，并把任務(wù)和責(zé)任落 實(shí)到具體

36、的個(gè)人或業(yè)務(wù)單位，制定實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表，以保證行動(dòng)方案準(zhǔn)時(shí)完成。（二）調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)具有明確分工，協(xié)調(diào)溝通的職能，因此組織結(jié)構(gòu)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中起決定 性作用，它能及時(shí)查找到有利或不利于戰(zhàn)略有效實(shí)施的因素，并進(jìn)行及時(shí)協(xié)調(diào)，以保證 戰(zhàn)略的順利實(shí)施。（三）制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)包括數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間等標(biāo)準(zhǔn)。（四）制定各種規(guī)章制度通過規(guī)章制度的建立，明確各個(gè)崗位、各個(gè)環(huán)節(jié)人員的責(zé)權(quán)利及獎(jiǎng)酬系統(tǒng)。（五）協(xié)調(diào)各種關(guān)系 要保證戰(zhàn)略計(jì)劃得以順利實(shí)施，必須得到組織結(jié)構(gòu)、技術(shù)、人力資源、規(guī)章制度、 信息系統(tǒng)、企業(yè)文化、管理風(fēng)格等方面的極大支持，只有這些方面的關(guān)系協(xié)調(diào)一致，互 相配合，才能使戰(zhàn)略

37、得到成功實(shí)施。六、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制 是指市場(chǎng)營(yíng)銷管理者采取一系列行動(dòng)，使實(shí)際市場(chǎng)營(yíng)銷工作與原計(jì)劃盡可 能一致，在控制中通過對(duì)工作成效不斷的評(píng)審和信息反饋，對(duì)戰(zhàn)略不斷修正。由于市場(chǎng) 營(yíng)銷環(huán)境的變化，帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的企業(yè)戰(zhàn)略在實(shí)施過程中必然會(huì)出現(xiàn)偏差，發(fā)生 未曾預(yù)料的情況，因此戰(zhàn)略控制對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行起到保障作用。戰(zhàn)略控制在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理 中既重要，又難以準(zhǔn)確，原因在于它是控制未來，戰(zhàn)略控制必須根據(jù)未來發(fā)生的最新情 況對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃進(jìn)行重評(píng)和調(diào)整。（一）戰(zhàn)略控制的基本環(huán)節(jié)。1、擬定標(biāo)準(zhǔn) 標(biāo)準(zhǔn)是衡量實(shí)際或預(yù)期工作成果的尺度。一般有實(shí)物標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)、資金標(biāo)準(zhǔn)、 收入標(biāo)準(zhǔn)、計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)、無形目標(biāo)等。2、衡量成效

38、 衡量成效的最好方法是在市場(chǎng)預(yù)測(cè)基礎(chǔ)上，使偏差未出現(xiàn)之前就被發(fā)現(xiàn)并及時(shí)采取 預(yù)防措施，阻止其發(fā)生，雖然這一步很難做到。3、糾正偏差糾正偏差是戰(zhàn)略控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 主管人員通過制定新計(jì)劃或修改目標(biāo)來糾正偏差。（二）戰(zhàn)略控制的工具是市場(chǎng)營(yíng)銷審計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷審計(jì) 是在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)企業(yè)全部市場(chǎng)營(yíng)銷業(yè)務(wù)的效果和效率進(jìn)行評(píng)估的手 段。市場(chǎng)營(yíng)銷審計(jì)的內(nèi)容包括：1、市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境審計(jì)，包括外部審計(jì)和內(nèi)部審計(jì)。2、戰(zhàn)略審計(jì)。3、組織審計(jì)。4、系統(tǒng)審計(jì)。5、盈利能力審計(jì)。考察企業(yè)盈利能力的指標(biāo)主要有銷售利潤(rùn)率、資產(chǎn)收益率、凈資 產(chǎn)收益率和資產(chǎn)管理效率。6、職能審計(jì)。第三節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略企業(yè)總體戰(zhàn)略也稱為公司戰(zhàn)略，是企業(yè)

39、的最高層次戰(zhàn)略，是指企業(yè)高層管理人員根 據(jù)投資回報(bào)和構(gòu)筑競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要，合理配置企業(yè)資源，使各業(yè)務(wù)部門或單位（SBU相互支持、相互協(xié)調(diào)。它分為發(fā)展型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種類型，企業(yè)總體 戰(zhàn)略如圖 5-3 所示。一、發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略 也稱進(jìn)攻型戰(zhàn)略、成長(zhǎng)型戰(zhàn)略，是現(xiàn)有企業(yè)依靠自身力量或與其他企業(yè) 聯(lián)合，以促進(jìn)企業(yè)不斷發(fā)展的戰(zhàn)略。其實(shí)質(zhì)就是尋找企業(yè)發(fā)展的新機(jī)會(huì)。它適用于處于 有利的發(fā)展環(huán)境，在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上占有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，尤其是擁有名牌產(chǎn)品或良好 形象的企業(yè)，尋找開發(fā)潛伏市場(chǎng)機(jī)會(huì)。發(fā)展戰(zhàn)略是一種進(jìn)攻性戰(zhàn)略，需要大量投資，因此風(fēng)險(xiǎn)很大，所以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 應(yīng)建立在以下四個(gè)方面的結(jié)合

40、點(diǎn)上：一是企業(yè)的外部環(huán)境威脅和市場(chǎng)機(jī)會(huì)；二是企業(yè)的 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)；三是執(zhí)行者的才能；四是社會(huì)對(duì)企業(yè)的需求和期望。這四方面緊密相連， 互相影響互相制約，企業(yè)只有對(duì)這四方面進(jìn)行綜合分析，尋找到最佳的結(jié)合點(diǎn)才能取得 成功，否則將導(dǎo)致錯(cuò)誤和失敗。四川長(zhǎng)虹電器股份有限公司就是在這四個(gè)方面的結(jié)合點(diǎn) 上制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略并取得成功。長(zhǎng)虹抓住中國(guó)加入 WTO和西部大開發(fā)的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新和管理 創(chuàng)新，全力打造長(zhǎng)虹的核心競(jìng)爭(zhēng)力，制定“創(chuàng)世界名牌，樹百年長(zhǎng)虹”的發(fā)展戰(zhàn)略，全 面啟動(dòng)“打造世界級(jí)企業(yè)”工程，以彩電為龍頭，打造世界級(jí)企業(yè)，力爭(zhēng)在最短的時(shí)間 內(nèi)成為全球最大彩電生產(chǎn)基地，并以此帶動(dòng)其他相關(guān)產(chǎn)

41、業(yè)的迅速發(fā)展，逐步形成空調(diào)、 網(wǎng)絡(luò)、視聽產(chǎn)品綜合能力最具影響力的企業(yè)，迅速建成世界規(guī)模最大、品種最全的綜合 性電池研發(fā)生產(chǎn)基地和全球最大的為消費(fèi)類電子產(chǎn)品配套的部分生產(chǎn)基地，最終成為世 界級(jí)綜合型企業(yè)集團(tuán)。發(fā)展型戰(zhàn)略、-W-略化 體一向化 體一向 后化 體 平 水穩(wěn)定型戰(zhàn)略收縮型戰(zhàn)略圖5-3企業(yè)總體戰(zhàn)略類型長(zhǎng)虹的發(fā)展計(jì)劃是：1、立足全球經(jīng)營(yíng)，優(yōu)化戰(zhàn)略布局。2、緊密跟蹤國(guó)際技術(shù)潮流，應(yīng)用技術(shù)上的快速創(chuàng)新，加強(qiáng)核心技術(shù)的研發(fā)，重視對(duì) 自己和別人研究成果的商業(yè)轉(zhuǎn)換，提升系統(tǒng)集成和整體解決方案的能力。3、千方百計(jì)物色優(yōu)秀人才。4、堅(jiān)持全球市場(chǎng)理念，提升經(jīng)營(yíng)能力。在“創(chuàng)世界名牌，樹百年長(zhǎng)虹”發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)

42、下，2001年1月1日長(zhǎng)虹推出我國(guó)第一臺(tái)精密顯像電視長(zhǎng)虹精顯彩電問世，打破跨國(guó)彩電巨頭壟斷彩電高端核心技術(shù)的格局。7月份在“東方影都”和“精顯”基礎(chǔ)上，推出領(lǐng)先國(guó)際水平的第三代精顯王背 投彩電?！熬@王”背投是世界第一個(gè)在背投彩電上同時(shí)運(yùn)用60/75HZ變頻+逐行掃描和精密顯像技術(shù)的高科技產(chǎn)品，其使用壽命達(dá)2.5萬小時(shí)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于1.5萬小時(shí)的國(guó)外同類產(chǎn)品。2002年初又成功推出第四代75Hz逐行掃描精顯背投。精顯背投在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng) 的熱銷，使低迷長(zhǎng)達(dá)5年之久的長(zhǎng)虹在2002年終于走出低谷。長(zhǎng)虹彩電等主營(yíng)業(yè)務(wù)收入 同比增長(zhǎng)65.38%,凈利潤(rùn)同比增長(zhǎng)435.67%,彩電出口額達(dá)27.96億元，同比

43、增長(zhǎng)1789% 2002年長(zhǎng)虹彩電銷量超過1100萬臺(tái)，全球累計(jì)銷量突破7000萬臺(tái)，在中國(guó)彩電行業(yè)排 名第一，世界彩電產(chǎn)銷量第二。到 2002年，長(zhǎng)虹品牌資產(chǎn)價(jià)值達(dá)266億元。到2002年我國(guó)彩電行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已由價(jià)格的低級(jí)競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)移到硅晶背投、等離子、液晶、正投電視四大高端戰(zhàn)區(qū)，行業(yè)集中度越來越高，彩電成本下降迅速，等離子彩電是今天 彩電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)，國(guó)美、蘇寧等零售巨頭的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略使中國(guó)彩電行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)將更 為慘烈。發(fā)展戰(zhàn)略主要包括：產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略和多樣化戰(zhàn)略。(一)產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略如果企業(yè)尚未完全開發(fā)潛伏在其現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，可米取產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略。產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略，也稱密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略，是由

44、安索夫最早提出。安索夫指出企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的四項(xiàng)要素即現(xiàn)有產(chǎn)品、新產(chǎn)品、現(xiàn)有市場(chǎng)和新市場(chǎng)有四種組合。如圖5-4所示?，F(xiàn)有產(chǎn)品現(xiàn) 有 市 場(chǎng)市場(chǎng)滲透產(chǎn)品開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)多樣化新產(chǎn)品圖5-4 產(chǎn)品一一市場(chǎng)戰(zhàn)略1、市場(chǎng)滲透市場(chǎng)滲透，也稱市場(chǎng)深入，是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而形成的在現(xiàn)有市場(chǎng) 擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷量的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)在現(xiàn)有市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量的途徑，即市場(chǎng)滲透的措施有：(1 )擴(kuò)大產(chǎn)品使用者的數(shù)量。企業(yè)通過促銷、增設(shè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，降低和產(chǎn)品改良等措 施把產(chǎn)品賣給新顧客，吸引競(jìng)爭(zhēng)者的顧客，并使老顧客擴(kuò)大購(gòu)買量。如買三贈(zèng)一等。(2) 擴(kuò)大產(chǎn)品的使用量。如增加產(chǎn)品使用的次數(shù)、增加產(chǎn)品新用途。(3) 增加

45、產(chǎn)品使用場(chǎng)合和機(jī)會(huì)。如彩電生產(chǎn)商根據(jù)消費(fèi)者居住環(huán)境、設(shè)計(jì)出適用于 客廳、臥室、餐廳、衛(wèi)生間、旅游時(shí)使用的電視機(jī)，使一戶居民購(gòu)買二臺(tái)以上的電視機(jī)。(4) 改進(jìn)產(chǎn)品款式，增加產(chǎn)品新功能。如洗發(fā)水有大、中、小三種包裝，分別適用 于消費(fèi)者的家庭使用、個(gè)人使用和一次性使用。洗發(fā)水的功能有柔順頭發(fā)、營(yíng)養(yǎng)頭發(fā)、 去頭屑等，分別適用于不同的消費(fèi)者。2、市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)開發(fā)是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而成的在新市場(chǎng)上擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品銷售量的 發(fā)展戰(zhàn)略。市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略可分為區(qū)域性市場(chǎng)開發(fā)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)開發(fā)和國(guó)際市場(chǎng)開發(fā)等形式。市場(chǎng)開發(fā)的措施有:(1)擴(kuò)展新的市場(chǎng)。企業(yè)產(chǎn)品可以從區(qū)域市場(chǎng)擴(kuò)展到全國(guó)市場(chǎng)，由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)擴(kuò)展到國(guó)外市場(chǎng)。

46、如可口可樂飲料銷售市場(chǎng)遍及世界各地市場(chǎng)。(2)在新市場(chǎng)中尋找潛在顧客。如通過介紹葡萄酒具有軟化血管的功能，擴(kuò)大葡萄 酒的消費(fèi)者人數(shù)，增加葡萄酒的銷量。3、產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品開發(fā) 是由企業(yè)新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而成的旨在現(xiàn)有市場(chǎng)銷售新產(chǎn)品或改良產(chǎn) 品以擴(kuò)大產(chǎn)品銷售量的發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。對(duì)企業(yè)而言，市場(chǎng) 是不可控因素，產(chǎn)品開發(fā)是可控因素，企業(yè)實(shí)行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略，把自己的經(jīng)營(yíng)范圍局限 在某一行業(yè)中從事單一業(yè)務(wù)，可以使企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向明確，力量集中，強(qiáng)化自己的核心力 量，進(jìn)行集約經(jīng)營(yíng)。 許多企業(yè)在進(jìn)入一個(gè)行業(yè)之初都采取此戰(zhàn)略成為某一行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。 實(shí)行產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很大，因此需要密切關(guān)注消費(fèi)

47、者的需求變化，替代品的出現(xiàn)和科 學(xué)技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，采取相應(yīng)的改良措施。（二）一體化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略是指如果企業(yè)所在行業(yè)很有發(fā)展前途，重整價(jià)值鏈可提高效率，提高企 業(yè)的市場(chǎng)地位，保障企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)可以實(shí)行一體化戰(zhàn)略。一體化戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)是企 業(yè)聯(lián)合兼并的一種戰(zhàn)略。1、垂直一體化戰(zhàn)略垂直一體化戰(zhàn)略 （Vertical integration）也稱縱向一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)將業(yè)務(wù)范圍擴(kuò)大到供應(yīng)和分銷領(lǐng)域。即供、產(chǎn)、銷一條龍。亨利福特就一度將其業(yè)務(wù)擴(kuò)展到從 煉鋼所需要的采礦業(yè)一直到汽車展廳在內(nèi)的業(yè)務(wù)，形成垂直一體化。實(shí)行垂直一體化能 消除不確定性，減少供銷成本。垂直一體化戰(zhàn)略分后向一體化和前向一體化兩種形

48、式。（1）后向一體化后向一體化 是指企業(yè)通過收購(gòu)或兼并上游原材料供應(yīng)商，擁有或控制其供應(yīng)系統(tǒng)， 實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)一體化。如汽車制造商由向橡膠廠購(gòu)買輪胎，到現(xiàn)在自己生產(chǎn)輪胎。在原材料 供給需求量大，利潤(rùn)高的情況下，實(shí)行后向一體化戰(zhàn)略可以把一個(gè)成本中心變成一個(gè)利 潤(rùn)生產(chǎn)者，擺脫企業(yè)對(duì)外部供應(yīng)商在原材料質(zhì)量、價(jià)格、供貨時(shí)間上的依賴性。（2）前向一體化前向一體化 是指企業(yè)通過收購(gòu)或兼并下游的商業(yè)企業(yè)，擁有或控制其分銷系統(tǒng)，實(shí) 行產(chǎn)銷一體化，即自產(chǎn)自銷。如汽車制造商的汽車原來由某個(gè)商業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)銷售，現(xiàn)在 設(shè)立汽車銷售大廳自行銷售。實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略能理順企業(yè)的分銷系統(tǒng)，減少庫(kù)存， 降低流通成本，掌握市場(chǎng)需求的第

49、一手資料，及時(shí)進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)整，產(chǎn)品改良。2、橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化 戰(zhàn)略也稱水平一體化戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過收購(gòu)、兼并同種類型的企業(yè)或 與國(guó)內(nèi)外同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)合擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的一體化發(fā)展戰(zhàn)略。如華潤(rùn)集團(tuán)在全國(guó)兼并其 他啤酒廠的行為。實(shí)行橫向一體化戰(zhàn)略可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。實(shí)行一體化戰(zhàn)略，需要大量投資，會(huì)給企業(yè)帶來沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)，并且由于企業(yè)業(yè) 務(wù)集中在一個(gè)行業(yè)內(nèi)，缺乏靈活性，風(fēng)險(xiǎn)性大，因此企業(yè)必須在綜合考慮自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí) 力和擁有核心技術(shù)的基礎(chǔ)上，謹(jǐn)慎擴(kuò)張。在這方面取得成功的典范之一就是云南白藥集 團(tuán)。云南白藥是由云南民間名醫(yī)曲煥章在 1902 年創(chuàng)立，主產(chǎn)品包括白藥系列和田七系 列，兩類藥品均以云南特產(chǎn)

50、名貴藥材為主要原料。云南白藥具有化瘀止血，活血止痛， 解毒消腫功能，主治跌打損傷，瘀血腫痛、吐血、咳血、便血、痔血、崩漏下血、瘡瘍 腫毒及軟組織挫傷，閉合性骨折，支氣管擴(kuò)張及肺結(jié)核咳血、潰瘍病出血以及皮膚感染 性疾病。由于云南白藥的神奇功能，它被譽(yù)為“中華神藥” 、“中華瑰寶”。近幾年來由于中藥市場(chǎng)需求連年增長(zhǎng)，野生藥材資源短缺，人工種植藥材農(nóng)藥殘留 多，質(zhì)量不穩(wěn)定，影響成藥的質(zhì)量，制約中藥產(chǎn)業(yè)國(guó)際化發(fā)展。同時(shí)藥品市場(chǎng)管理混亂 回款難，公司相應(yīng)的市場(chǎng)營(yíng)銷工作跟不上，也限制云南白藥的發(fā)展。在這種情況下，云 南白藥實(shí)行一體化戰(zhàn)略，從源頭上保證云南白藥的原材料供應(yīng)，在分銷系統(tǒng)成立云南白 藥集團(tuán)醫(yī)藥電

51、子商務(wù)有限公司和云南白藥大藥房，使云南白藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)發(fā)展的完 整鏈接，為云南白藥的迅速擴(kuò)展奠定了良好的基礎(chǔ)。1、實(shí)行后向一體化戰(zhàn)略，建立武定中藥原料基地。2000年云南白藥集團(tuán)在名貴中藥材集聚地楚雄武定購(gòu)買 2萬畝種植基地， 2002 年組建云南白藥集團(tuán)優(yōu)質(zhì)種源繁育有限公司，從事優(yōu)質(zhì)種源繁育技術(shù)開發(fā)推廣，優(yōu)質(zhì)種 源繁育標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程(SOP的制訂和實(shí)施，建立符合國(guó)際通用的中藥材規(guī)范化種植 (GAP 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范體系等工作。通過武定基地帶動(dòng)中藥材的規(guī)范化種植，建成全國(guó)最大的藥 材種源繁育種植基地。目前基地種植的各種藥用植物長(zhǎng)勢(shì)良好，已初見成效，保證了云 南白藥的成藥質(zhì)量，使云南白藥順利進(jìn)入國(guó)際

52、市場(chǎng)。2、實(shí)行前向一體化戰(zhàn)略， 成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司和組建云南白藥 大藥房。1999 年以前，云南白藥公司采用傳統(tǒng)的分銷模式， 每個(gè)銷售員要負(fù)責(zé)幾個(gè)省的業(yè)務(wù)， 即要管銷售和回款、催收老款、打假，又要進(jìn)行市場(chǎng)促銷策劃，疲于奔命，效率不佳， 市場(chǎng)終端得不到有效開發(fā)，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)逐年縮小。針對(duì)這一現(xiàn)象，云南白藥公司在1999年 12 月成立云南白藥集團(tuán)醫(yī)藥電子商務(wù)有限公司，基于“公開、公平、公正”原則，向 全國(guó)招聘 300 多名具有醫(yī)藥專業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)開拓能力強(qiáng)、銷售管理經(jīng)驗(yàn)豐富的各路精英 人才在全國(guó)組建15家分公司，并將市場(chǎng)工作專業(yè)化，細(xì)分為商業(yè)渠道、OTC和醫(yī)院終端， 重建營(yíng)銷結(jié)構(gòu)、市

53、場(chǎng)、財(cái)務(wù)、行政、客戶服務(wù)部全方位服務(wù)營(yíng)銷，建立商務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)， 實(shí)現(xiàn)信息共享，組成以企業(yè)為中心的利益關(guān)聯(lián)共同體。云南白藥集團(tuán)又通過資本運(yùn)作， 對(duì)云南省最大的醫(yī)藥流通批發(fā)企業(yè)云南醫(yī)藥公司進(jìn)行控股，2002 年初又將其改制為云南醫(yī)藥有限公司， 2002年 8 月又組建云南白藥連鎖大藥房，完善了云南白藥集團(tuán)的產(chǎn) 業(yè)鏈，現(xiàn)在云南白藥大藥房的連鎖經(jīng)營(yíng)分店已遍及全國(guó)，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。(三) 多樣化戰(zhàn)略多樣化戰(zhàn)略 也稱多角化戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營(yíng)與多種經(jīng)營(yíng)，是指企業(yè)開發(fā)多種新產(chǎn)品， 占領(lǐng)多個(gè)新市場(chǎng)的跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展戰(zhàn)略。多樣化戰(zhàn)略屬于產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略，是由企 業(yè)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而成的發(fā)展戰(zhàn)略，適用于企業(yè)規(guī)模大、資

54、金雄厚、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，但 適應(yīng)性差的企業(yè)。實(shí)行多樣化戰(zhàn)略的原因在于：一是市場(chǎng)需求發(fā)生變化；二是科技的發(fā)展，使新興行 業(yè)不斷出現(xiàn)，引發(fā)新的需求；三是為回避激烈的競(jìng)爭(zhēng)，降低風(fēng)險(xiǎn)；四是充分利用企業(yè)的 潛在資源。通過多樣化戰(zhàn)略的實(shí)施可以分散企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，有利于行業(yè)間轉(zhuǎn)移，充分利用企 業(yè)現(xiàn)有人力、物力、財(cái)力，提高經(jīng)濟(jì)效益。多樣化戰(zhàn)略分為同心多樣化、水平多樣化和集團(tuán)多樣化三種戰(zhàn)略。1 、同心多樣化同心多樣化 ( Concentric diversification )是指在與企業(yè)原有核心業(yè)務(wù)相關(guān)的業(yè) 務(wù)范圍內(nèi)開展新業(yè)務(wù)的多樣化戰(zhàn)略。實(shí)行同心多樣化戰(zhàn)略可以使企業(yè)原有業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)在相 關(guān)業(yè)務(wù)中得到發(fā)揮，在一種業(yè)務(wù)中的產(chǎn)品

55、、市場(chǎng)、技術(shù)或能力可以順利轉(zhuǎn)移到另一種業(yè) 務(wù)中去，是對(duì)企業(yè)很有吸引力的一種擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的戰(zhàn)略。如海爾集團(tuán)由冰箱、冰柜到 空調(diào)產(chǎn)品的生產(chǎn)，三種產(chǎn)品雖然用途不同但生產(chǎn)技術(shù)密切相關(guān)，其關(guān)鍵技術(shù)都是制冷技 術(shù)。2、水平多樣化 水平多樣化 ( Horizontal diversification )也稱橫向多樣化、專業(yè)多樣化，是以 現(xiàn)有產(chǎn)品市場(chǎng)為中心，開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)使用新技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品滿足現(xiàn)有市場(chǎng)消費(fèi)者新 需求的多樣化戰(zhàn)略。如娃哈哈的果奶飲料目標(biāo)市場(chǎng)是兒童市場(chǎng)，如今娃哈哈又生產(chǎn)兒童 服裝，雖然生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品發(fā)生改變，但是兒童市場(chǎng)沒有變。海爾集團(tuán)由電冰箱、冰柜、 空調(diào)行業(yè)擴(kuò)展到彩電行業(yè)，其市場(chǎng)都是家電市

56、場(chǎng)。3、集團(tuán)多樣化集團(tuán)多樣化 （ Conglomerate diversification）也稱整體多樣化、綜合多角化，是指企業(yè)將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到非相關(guān)行業(yè)。其目的是降低行業(yè)內(nèi)由于市場(chǎng)波動(dòng)帶來的風(fēng)險(xiǎn)。如今 太平洋公司將原有的鐵路運(yùn)輸業(yè)務(wù)擴(kuò)展到石油和天然氣開發(fā)、采礦、微波和光纖維、危 險(xiǎn)廢物處理、卡車運(yùn)輸和房地產(chǎn)等領(lǐng)域。二、穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略 又稱維持型戰(zhàn)略或防御型戰(zhàn)略，是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、市 場(chǎng)等方面采取以守為攻，侍機(jī)而動(dòng)，以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨，穩(wěn)定和鞏固企業(yè)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)地位 的一種發(fā)展戰(zhàn)略。它是一種偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)最少的戰(zhàn)略，重點(diǎn)是維持現(xiàn)有產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng) 占有率，降低成本減少債務(wù)，適用于企業(yè)外部

57、環(huán)境和內(nèi)部條件暫時(shí)處于劣勢(shì)或市場(chǎng)不穩(wěn) 定，企業(yè)經(jīng)營(yíng)無突出優(yōu)勢(shì)又無明顯有利因素的企業(yè)。穩(wěn)定型戰(zhàn)略可分為無增長(zhǎng)戰(zhàn)略和微增長(zhǎng)戰(zhàn)略兩種類型。（一）無增長(zhǎng)戰(zhàn)略無增長(zhǎng)戰(zhàn)略 是指企業(yè)維持原有的產(chǎn)品銷量和市場(chǎng)占有率， 保持原有的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。 這是一種靜態(tài)的防御型戰(zhàn)略，在許多情況下，尤其是處于產(chǎn)品成熟期初期的企業(yè)采取無 增長(zhǎng)戰(zhàn)略是比較有效的，也是比較適合，但是這種策略不能長(zhǎng)期使用，否則易患“市場(chǎng) 營(yíng)銷近視癥”?！笆袌?chǎng)營(yíng)銷近視”是指企業(yè)在市場(chǎng)營(yíng)銷管理中，只看到自己產(chǎn)品質(zhì)量好， 看不到市場(chǎng)需求在變化，致使企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入困境。當(dāng)年亨利福特不注重市場(chǎng)需求的變 化，改變汽車款式，只生產(chǎn)黑色 T型車，使年贏利10億美元的福特公司險(xiǎn)些破產(chǎn)。采取無增長(zhǎng)戰(zhàn)略型的企業(yè)， 要密切注意市場(chǎng)環(huán)境的變化， 及時(shí)調(diào)整企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略， 增加投資，引進(jìn)新技術(shù)、新設(shè)備，開發(fā)新產(chǎn)品，改進(jìn)老產(chǎn)品，適時(shí)擴(kuò)