海爾的OEC管理模式

1、海爾集團(tuán)OEC方法的實(shí)際運(yùn)用一、海爾集團(tuán)OEC的基本框架OEC管理法由三個(gè)基本框架目標(biāo)系統(tǒng)、日清控制系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制組成，是海爾生存的基礎(chǔ)，并成為海爾企業(yè)集團(tuán)對(duì)外擴(kuò)張、推行統(tǒng)一管理的基本模式，也是海爾走向世界的最好發(fā)展資本。（一）目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目的。目標(biāo)提出的高度必須依據(jù)市場競爭的需要，低于競爭對(duì)手就毫無意義。海爾剛開始生產(chǎn)冰箱時(shí)，確定爭中國第一的目標(biāo)，1988年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨后又確定創(chuàng)國際名牌的目標(biāo)，從出口策略上堅(jiān)持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，形成高屋建瓴之勢(shì)，再進(jìn)入發(fā)展中國家。目前，海爾產(chǎn)品已出口102個(gè)國家和地區(qū)。目標(biāo)的實(shí)施首先是將總目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)

2、管理的方法，分解為各部門的子目標(biāo)，再由子目標(biāo)分解為每個(gè)員工的具體目標(biāo)值，從而使全公司總目標(biāo)落實(shí)到具體的責(zé)任人身上。在日清日高管理法中，目標(biāo)的建立有以下幾個(gè)重要特征：（1）指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子，小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。（2）目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對(duì)每一臺(tái)冰箱的156道工序，從第一道工序開始即規(guī)定不準(zhǔn)出二等品。（3）做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品（大

3、到一臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來，保證物物有人管理。不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。這樣一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。（二）日清控制系統(tǒng)日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每天對(duì)自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。它包括兩個(gè)方面：

4、一是“日事日畢”。即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問題（異?，F(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。如工人使用的“3E”卡，就是用來記錄每個(gè)人每天對(duì)每件事的日清過程和結(jié)果。二是“日清日高”。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高1%”、70天工作水平就可以提高一倍?！叭涨濉笨刂圃诰唧w操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）按規(guī)定的管理程序，定進(jìn)（或不定時(shí)）地對(duì)自己所承擔(dān)的管理職能和管理對(duì)象進(jìn)行現(xiàn)場巡回檢查，也是對(duì)員工自我日清的現(xiàn)場復(fù)審。組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（車間）和職能管理部門的“日清”

5、兩條主線。兩者結(jié)合就形成了一縱、一橫交錯(cuò)的“日日清”控制網(wǎng)絡(luò)體系。無論是組織日清還是個(gè)人自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進(jìn)行清理，并將清理結(jié)果每天記入日清管理臺(tái)賬。日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果。所以在日清中重點(diǎn)抓管理層的一級(jí)級(jí)復(fù)審。復(fù)審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時(shí)糾偏。在現(xiàn)場設(shè)立“日清欄”，要求管理人員每兩小時(shí)巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標(biāo)值。（三）有效激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵(lì)政策上堅(jiān)持的原則：一是公開、公平、公正。通過“3E”卡，每天公布職工

6、每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。二是要有合理的計(jì)算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了半年多的測評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計(jì)點(diǎn)工資”，是將一線職工工資的100%與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量價(jià)值券，手冊(cè)中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的所有問題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多

7、少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量價(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。二、海爾集團(tuán)OEC的形式與內(nèi)容在上面的框架之下，設(shè)立“三本賬”和“三個(gè)表”?！叭举~”是指公司管理工作總賬、分廠、職能處室的管理工作分類賬和員工個(gè)人的管理工作明細(xì)賬。管理工作總賬即公司年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表，它按工作的目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見證材料和審核辦法的統(tǒng)一格式，將全公司的產(chǎn)量、質(zhì)量經(jīng)濟(jì)效益、生產(chǎn)率管理、市場產(chǎn)品和發(fā)展作為重點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)分析和分解，由

8、總經(jīng)理簽發(fā)執(zhí)行，按規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)和審核周期進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。管理工作分類賬，即各部門、分廠年度方針目標(biāo)展開實(shí)施對(duì)策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解，由部門負(fù)責(zé)人或分廠廠簽發(fā)執(zhí)行。對(duì)職能部門，按其職能確定重點(diǎn)工作并分解到人。如質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制。對(duì)分廠則按產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、設(shè)備計(jì)量、現(xiàn)場管理、安全和管理等七個(gè)方面進(jìn)行分解和控制。管理工作明細(xì)，即工作控制日清臺(tái)賬，其格式為項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人。此賬按天進(jìn)行

9、動(dòng)態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達(dá)到有效控制和糾偏的目的?！叭齻€(gè)表”指日清欄、3E卡和現(xiàn)場管理日清表。日清欄由兩部分組成：一部分是在每個(gè)生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設(shè)立的一級(jí)大表，將該作業(yè)現(xiàn)場的質(zhì)量、工藝紀(jì)律、設(shè)備、材料物耗、生產(chǎn)計(jì)劃、文明生產(chǎn)和勞動(dòng)紀(jì)律等方面的實(shí)際情況每2小時(shí)由職能巡檢人員登記填寫一次，公布于眾。另一部分是職能人員對(duì)上述七方面進(jìn)行巡檢時(shí)做的記錄和每天的日清欄考評(píng)意見，它將每天日清欄的全部情況進(jìn)行匯總和評(píng)價(jià)，存檔備查。3E卡，指“3E日清工作記錄卡”。“3E”為每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單詞的開頭字母。3E卡將每個(gè)員工每天工作的七個(gè)要素（產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝操作、安全、文明生產(chǎn)、勞動(dòng)紀(jì)律

10、）量化為價(jià)值，每天由員工自我清理計(jì)算日薪并填寫記賬、檢查確認(rèn)，車間主任及職能管理員抽查，月底匯總現(xiàn)計(jì)件工資。其計(jì)算公式為：崗位工資歷=點(diǎn)數(shù)點(diǎn)值產(chǎn)量+各種獎(jiǎng)罰。這使每個(gè)人每天的工作有了一個(gè)明確定量的結(jié)果，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)說話的公正性和權(quán)威性，保證了各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。管理員日清表，由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫，主要對(duì)例行管理的受狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率?！叭杖涨濉钡膬?nèi)容分為區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場）日清和職能日清。區(qū)域日清主要包括七項(xiàng)內(nèi)容，即：（1）質(zhì)量日清。主要對(duì)當(dāng)天的質(zhì)量指標(biāo)完成情況、生產(chǎn)中出現(xiàn)的不良品及原因分析與責(zé)任人，所得紅、黃質(zhì)量價(jià)值券等情況進(jìn)

11、行清理。（2）工藝日清。主要以當(dāng)天的首件檢驗(yàn)結(jié)果與其他工件（產(chǎn)品）指標(biāo)參數(shù)的對(duì)比情況、工藝紀(jì)律執(zhí)行率情況進(jìn)行清理。（3）設(shè)備日清。主要對(duì)設(shè)備的例行保養(yǎng)、設(shè)備完好狀況和利用率及責(zé)任人等情況進(jìn)行清理。（4）物耗日清。主要對(duì)材料超部分按質(zhì)量、設(shè)備、原原材料、能源、人員素質(zhì)等方面的原因與責(zé)任進(jìn)行分類清理。（5）生產(chǎn)計(jì)劃日清。主要對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度及影響原因、實(shí)際產(chǎn)量、欠產(chǎn)數(shù)量、解決措施與結(jié)果、責(zé)任等情況進(jìn)行清理。（6）文明生產(chǎn)日清。主要對(duì)分管區(qū)域的定量管理、衛(wèi)生、安全及責(zé)任進(jìn)行清理。（7）勞動(dòng)勞動(dòng)紀(jì)律日清。主要是對(duì)勞動(dòng)紀(jì)律執(zhí)行情況進(jìn)行清理。上述七項(xiàng)日清內(nèi)容，是在各職能人員控制的基礎(chǔ)上，由區(qū)域上的員工進(jìn)行清理，

12、并把清理情況及結(jié)果填入“3E”卡。區(qū)域日清所要解決的主要問題是：各生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場七項(xiàng)內(nèi)容的受控狀況；發(fā)生問題的原因及責(zé)任分析；員工當(dāng)天工資收入測算。職能日清，是各職能部門對(duì)本部門的職責(zé)執(zhí)行情況進(jìn)行的日清。它含兩部分：一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)填入相應(yīng)的區(qū)域的“日清欄”?！?W3H1S”是：（1） WHAT：何項(xiàng)工作發(fā)生了何問題（2） WHERE：問題發(fā)生在何地（3） WHEN：問題發(fā)生在何時(shí)（4） WHO：問題的責(zé)任者（5） WHY：發(fā)生問題的原因（6） HOW MANY：同類問題有多少（7） HOW MUCH COST：造成多大損失（8） HO

13、W：如何解決（9） SAFETY：有無安全注意事項(xiàng)二是各職能部門的工作人員，按自憶分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理，填入個(gè)人的“日清工作記錄表”。職能日清所要解決的主要問題是：找出問題的原因及改進(jìn)措施；分析責(zé)任；變例外因素為例行因素；測算臺(tái)能人員的工資類別。三、海爾集團(tuán)OEC的運(yùn)行程序“日日清”的運(yùn)行分三段九步。第一段包含三個(gè)步驟：（1）召開班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。（2）按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。（3）填寫日清欄。由車間主管、職能巡檢員每2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)

14、現(xiàn)的問題及處理意見。第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。（4）自清。所有崗位的員工對(duì)當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，生產(chǎn)崗位填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。（5）考核。由班組長根據(jù)一天對(duì)每人各方面情況的掌握進(jìn)行考核確認(rèn)，然后報(bào)車間主任。（6）審核。由車間主任根據(jù)當(dāng)天對(duì)各班組的掌握，復(fù)核各班組的“3E”卡，確認(rèn)后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報(bào)分廠廠長。（7）分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄”，登記分廠日清臺(tái)賬，并將每天分廠的運(yùn)行情況匯總報(bào)公司經(jīng)理助理。同時(shí)各職能部門負(fù)責(zé)人審核所屬人員“日清工作記錄”，并將當(dāng)天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施

15、，遺留的問題，擬采取的辦法匯總報(bào)公司副總經(jīng)理。（8）公司副總經(jīng)理復(fù)審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報(bào)經(jīng)理。第三段為整改建制，即（9）由各職能部門會(huì)同有關(guān)部門、崗位根據(jù)“日清”中反映出的問題進(jìn)行分類分析，在提出解決措施的基礎(chǔ)上，制定和完善相應(yīng)的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標(biāo)水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。四、海爾集團(tuán)OEC的效果從海爾集團(tuán)下屬各公司的實(shí)踐看，OEC的效果體現(xiàn)在四個(gè)方面：1提高管理精細(xì)化程度搞企業(yè)離不開管理，企業(yè)管理的內(nèi)容大致相同，但在管理的程度上卻有很大的差別。OEC方法以追求工作的零缺陷、高靈敏度為目標(biāo)，把管理問題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失降到最低，逐步實(shí)現(xiàn)了

16、管理的精細(xì)化。它消除了企業(yè)管理的所有死角，并將過去每月對(duì)結(jié)果的管理變?yōu)槊咳盏臋z查和分析，對(duì)瞬間狀態(tài)的控制，使人、事、時(shí)、空、物等因素不斷優(yōu)化，為生產(chǎn)提供了優(yōu)質(zhì)保障，不良品率、材料消耗大幅度下降，管理達(dá)到了及時(shí)、全面、有效的狀況。2提高流程控制力主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：一是自控能力普遍提高，所有員工都以追求工作缺陷和經(jīng)濟(jì)損失最低、收益水平最高為目標(biāo)，苦練基本功，提高技術(shù)技能，在努力消滅不良品的同時(shí)，自我把關(guān)，決不讓不良品流入下道工序。二是互控能力普遍提高。通過實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券，各道工序之間的質(zhì)量互檢工作得到了加強(qiáng)。三是?？啬芰Φ玫郊訌?qiáng)。在各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，各職能部門的巡檢人員定時(shí)巡查，進(jìn)行瞬間糾偏，使

17、各環(huán)節(jié)始終處于有效控制之中。通過“日日清工作法”，海爾的各項(xiàng)管理工作實(shí)現(xiàn)了由事后把關(guān)向全過程控制的轉(zhuǎn)變，受控率從崗位看達(dá)到了100%。從時(shí)間上看，由過去的50%達(dá)到了98%以上。3完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制實(shí)行“日日清工作法”，使海爾形成了對(duì)不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作的激勵(lì)機(jī)制。在分配上，推行了計(jì)點(diǎn)到位，計(jì)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資；在有長上，實(shí)行“優(yōu)秀工、合格工、試用工三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”，對(duì)人員的使用，全部實(shí)行公開招聘，公開競爭，擇優(yōu)聘用。在這們的機(jī)制下，在海爾有許鑫有理想、有作為的青年脫穎而出，二十多歲的處長、分廠廠長隨處可見。在考核上，對(duì)員工按日進(jìn)行七項(xiàng)日清考核，對(duì)干部按事掛鉤，對(duì)單位按年度總兌現(xiàn)。

18、在獎(jiǎng)勵(lì)上，對(duì)個(gè)人設(shè)有海爾獎(jiǎng)（他金、銀、銅）、希望獎(jiǎng)（分一等、二等、三等）、合理化建議獎(jiǎng)；對(duì)集體設(shè)有合格班組、信得過班組、免檢班組、自主管理班組等集體榮譽(yù)獎(jiǎng)。這級(jí)大調(diào)動(dòng)了全體員工的奮發(fā)向上、追求卓越的積極性。4培育高素質(zhì)員工隊(duì)伍這是“日日清工作法”取得最大效果，也是“日日清”工作得以全面落實(shí)的基礎(chǔ)。“日日清工作法”通過每天進(jìn)行的整理、整頓、清掃和清理，使全體員工養(yǎng)成了良好的工作習(xí)慣和令行禁止的工作作風(fēng)，一支高素質(zhì)的隊(duì)伍迅速成長。日本企業(yè)的成本管理目前，全球范圍內(nèi)有兩大代表性的成本管理模式作業(yè)成本管理（Activity-based cost management,ABCM）和成本企畫(Target

19、 costing,TC)。而“成本企畫”在20世紀(jì)90年代已經(jīng)成為日本企業(yè)成本管理中的典型模式。近年來，其應(yīng)用范圍不斷擴(kuò)大，甚至在金融等服務(wù)性行業(yè)也得到了推廣應(yīng)用。這種為世界各國所矚目的成本管理方法，是怎樣產(chǎn)生的？有什么特點(diǎn)？本文試舉日本某公司(下面簡稱S公司)成本管理方面的實(shí)例來作一些探討!也許可以為加強(qiáng)和完善我國企業(yè)成本管理提供借鑒。1成本企畫的簡單介紹成本企畫是由豐田汽車公司最先開始采用的。昭和30年代初期(相當(dāng)于我國20世紀(jì)50年代后期)，日本從戰(zhàn)后復(fù)興進(jìn)入經(jīng)濟(jì)成長期，人民生活水平得到明顯的提高，豐田公司預(yù)計(jì)到汽車將成為民眾的一大消費(fèi)需求，于是率先制定了制造“大眾車”的計(jì)劃。他們從售價(jià)

20、入手，尋求降低汽車的制造成本，以滿足民眾價(jià)廉物美的要求。豐田人認(rèn)識(shí)到，若將降低成本局限在制造環(huán)節(jié)，其空間畢竟有限。據(jù)此，他們將目光轉(zhuǎn)向制造階段之前，即從產(chǎn)品的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、試生產(chǎn)等階段入手加強(qiáng)成本控制與管理，這樣便產(chǎn)生了“成本企畫”這一管理方法。成本企畫與歐美式成本管理相比，其立足點(diǎn)有很大的變化，歐美式成本管理是基于財(cái)務(wù)成本信息的管理。其管理方法在成本會(huì)汁學(xué)科中有所體現(xiàn)，即借助于財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的成本資料，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的信息處理方法，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程發(fā)生或可能發(fā)生的成本數(shù)額與形態(tài)實(shí)施控制、分析和評(píng)價(jià)。而成本企畫則具有強(qiáng)烈的管理工程學(xué)屬性，其獨(dú)特之處在于成本管理與價(jià)值工程的有機(jī)結(jié)合。需要說明的是!雖然成本企

21、畫離不開價(jià)值工程(VE)，但兩者并不等同。成本企畫是在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段為了降低成本以及確保利潤而實(shí)施的各種活動(dòng)；而價(jià)值工程是透過分析調(diào)查產(chǎn)品的功能與價(jià)格，有助于降低成本及新產(chǎn)品開發(fā)的一種成本管理科學(xué)，可以說是成本企畫活動(dòng)展開的有效手段。可見，成本企畫創(chuàng)新之處在于，透過目標(biāo)售價(jià)和目標(biāo)利潤來設(shè)定目標(biāo)成本，并從產(chǎn)品規(guī)劃、設(shè)計(jì)階段開始，通過與各部門及零件供應(yīng)商等的合作，努力降低成本!最終實(shí)現(xiàn)成本降低目標(biāo)。2以S公司為例說明成本企畫的過程成本企畫方法的核心是設(shè)定目標(biāo)成本并達(dá)成該目標(biāo)，最主要的特征是對(duì)目標(biāo)成本實(shí)施控制，以全生命周期成本(Whole Life Cycle Cost,WLCC)思想為基礎(chǔ)!在產(chǎn)品

22、規(guī)劃、設(shè)計(jì)、試生產(chǎn)等階段，顯得尤為重要。生命周期成本(Life Cycle Cost, LCC)有狹義與廣義兩種認(rèn)識(shí)。狹義的LCC是指在企業(yè)內(nèi)部及其相關(guān)聯(lián)方發(fā)生的由生產(chǎn)者負(fù)擔(dān)的成本,具體指產(chǎn)品策劃、開發(fā)設(shè)計(jì)、制造、營銷與物流等過程中的成本。成本企畫中的目標(biāo)成本較之LCC更廣，即表現(xiàn)為上述的WLCC形式的廣義的LCC，它不僅包括生產(chǎn)者發(fā)生的成本，而且要把消費(fèi)者購入產(chǎn)品后發(fā)生的使用成本、廢棄成本等也包括在內(nèi)。企業(yè)為了取得競爭優(yōu)勢(shì)，要滿足顧客在質(zhì)量、價(jià)格、交貨期等方面的要求，需力求顧客的使用成本盡可能低，把包括消費(fèi)者成本在內(nèi)的WLCC視為必達(dá)目標(biāo)來加以實(shí)現(xiàn)。成本企畫中的目標(biāo)成本范圍是指這種全生命周期

23、條件下的各項(xiàng)必達(dá)目標(biāo)成本。（1）產(chǎn)品規(guī)劃階段在產(chǎn)品規(guī)劃階段，由產(chǎn)品開發(fā)委員會(huì)(名稱可能不同，但日本企業(yè)通常都成立該性質(zhì)的組織)進(jìn)行市場調(diào)研，了解市場目前和將來的產(chǎn)品需要以及消費(fèi)者傾向等情況。S公司是一家生產(chǎn)農(nóng)業(yè)機(jī)械的企業(yè)，它沒有自己的銷售部門，生產(chǎn)的產(chǎn)品全部由Y公司銷售，但是擁有自己的開發(fā)部門。在新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，是由Y公司的市場部門和S公司的開發(fā)部門協(xié)調(diào)起來進(jìn)行工作。Y公司的市場部門在平時(shí)就會(huì)收集和預(yù)測經(jīng)濟(jì)、政治、人口、產(chǎn)業(yè)等宏觀或總體性資料，以及包括收入、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)目的、需求變化等有關(guān)消費(fèi)者的信息。在此基礎(chǔ)上。Y公司的市場部門會(huì)產(chǎn)生新產(chǎn)品開發(fā)的構(gòu)思。當(dāng)然，在這個(gè)構(gòu)思變成真正的方案之前，還會(huì)

24、進(jìn)行更加詳盡的市場調(diào)查，以確定市場上真正需求的是什么樣的一種產(chǎn)品，這種產(chǎn)品應(yīng)該以什么樣的價(jià)格銷售，這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)槟繕?biāo)價(jià)格不僅關(guān)系到新產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后是否適銷，而且成本企畫中最重要的目標(biāo)成本的設(shè)定也是要根據(jù)目標(biāo)價(jià)格來考慮的。一般來講，目標(biāo)價(jià)格的設(shè)定有3種方法：一是用目前市場價(jià)格加上產(chǎn)品新增功能或特性的市場價(jià)值；二是用公司預(yù)期市場占有率目標(biāo)下的預(yù)測市價(jià)；三是用目前市場價(jià)值加上產(chǎn)品本身增加材料和人工的價(jià)值。在這些都明確以后，Y公司的市場部門就會(huì)和S公司的開發(fā)部門共同制定產(chǎn)品開發(fā)建議，并編制中期開發(fā)計(jì)劃。根據(jù)中期開發(fā)計(jì)劃，公司的開發(fā)部門將制定詳細(xì)的商品開發(fā)企畫書在商品開發(fā)企畫書中，需要明確規(guī)定將

25、要開發(fā)的新產(chǎn)品的目標(biāo)成本。而目標(biāo)成本是由開發(fā)部門和成本管理部門（注意，在日本的企業(yè)里，一般都有獨(dú)立于財(cái)務(wù)部門的成本管理部門）以及制造部門一起，結(jié)合企業(yè)長期目標(biāo)和期望目標(biāo)利潤計(jì)算求得目標(biāo)成本。列式表示為：目標(biāo)成本預(yù)期售價(jià)（1目標(biāo)利潤率）；或：目標(biāo)成本預(yù)期售價(jià)目標(biāo)利潤。接下來由成本管理部門根據(jù)現(xiàn)有生產(chǎn)能力，估計(jì)生產(chǎn)該新產(chǎn)品所需花費(fèi)的成本，比較估計(jì)成本與目標(biāo)成本，兩者之差額就是企業(yè)需要努力的方向。（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段在目標(biāo)成本確定，并且能夠滿足市場部門的要求時(shí)，就會(huì)接著進(jìn)入產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段。在這一階段，日本企業(yè)的成本管理強(qiáng)調(diào)價(jià)值工程的運(yùn)用。在這一階段，S公司首先是根據(jù)商品開發(fā)企畫書，設(shè)計(jì)出產(chǎn)品原型。結(jié)合原

26、型，把成本降低的目標(biāo)分解到各個(gè)產(chǎn)品構(gòu)件上。分析各構(gòu)件是否能滿足產(chǎn)品規(guī)劃書要求的性能，在滿足性能的基礎(chǔ)上，運(yùn)用價(jià)值工程降低成本。如果成本的降低能達(dá)到目標(biāo)成本要求，就可轉(zhuǎn)入基本設(shè)計(jì)階段，否則還需要運(yùn)用價(jià)值工程重新加以調(diào)整，以達(dá)到要求。進(jìn)入基本設(shè)計(jì)階段，運(yùn)用同樣方法，擠壓成本。轉(zhuǎn)入細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)，最后進(jìn)入工序設(shè)計(jì)。S公司原先都是由設(shè)計(jì)部門畫好原型圖之后，再由成本管理部門根據(jù)圖紙進(jìn)行成本估算，然后成本管理部門再將成本估算好的結(jié)果通知設(shè)計(jì)部門，并且告之其意見；設(shè)計(jì)部門根據(jù)這個(gè)意見再進(jìn)行設(shè)計(jì)的修改，然后再交給成本管理部門進(jìn)行成本估算。在這種情況下，設(shè)計(jì)部門由于不了解自己所畫的每一張圖紙對(duì)成本有著什么樣的影響，要

27、經(jīng)過與成本管理部門這樣反復(fù)幾次循環(huán)才能最終使原型圖達(dá)到目標(biāo)成本而最終確定下來。（3）試生產(chǎn)階段在工序設(shè)計(jì)階段!成本降低額達(dá)成后，擠壓暫告一段落，可以轉(zhuǎn)向試生產(chǎn)。試生產(chǎn)階段是對(duì)前期成本策劃與管理工作的分析和評(píng)價(jià)，致力于解決可能存在的潛在問題。一旦在試生產(chǎn)階段發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品成本超過目標(biāo)成本要求，就得重新返回設(shè)計(jì)階段，運(yùn)用價(jià)值工程來進(jìn)行再次改進(jìn)。只有在目標(biāo)成本達(dá)到的前提下，才能進(jìn)入最后的生產(chǎn)。在這一階段!成本管理部門會(huì)與制造部門保持密切的聯(lián)系，跟蹤試生產(chǎn)時(shí)發(fā)生的成本是否與預(yù)計(jì)的一致，如果產(chǎn)生較大差異，就要將此信息反饋到設(shè)計(jì)部門，由設(shè)計(jì)部門改進(jìn)設(shè)計(jì)，然后再次進(jìn)行試生產(chǎn)。這種循環(huán)不斷進(jìn)行，直到試生產(chǎn)的成本滿足

28、了目標(biāo)成本的要求才結(jié)束。（4）批量生產(chǎn)階段進(jìn)入批量生產(chǎn)階段，這種成本管理即轉(zhuǎn)向成本維持，保證正常生產(chǎn)條件，維持既定成本水平。正式的批量生產(chǎn)下的生產(chǎn)條件，與試生產(chǎn)時(shí)的生產(chǎn)條件是有很大區(qū)別的。這里面涉及到設(shè)備、模具、工具、夾具，甚至生產(chǎn)的車間都不一樣。因此，如何在批量生產(chǎn)階段能夠維持當(dāng)初確定的成本，關(guān)系到成本企畫目標(biāo)最終是否能達(dá)成這一最重要的結(jié)果。在這方面，需要制造部門、采購部門、生產(chǎn)技術(shù)部門各自的努力。對(duì)于制造部門，需要將加工、生產(chǎn)的工時(shí)壓縮在既定目標(biāo)以內(nèi)；對(duì)于采購部門，需要按照既定的單價(jià)目標(biāo)將所需要的外購件采購進(jìn)來；對(duì)于生產(chǎn)技術(shù)部門，需要按照折舊費(fèi)用的目標(biāo)去采購或者改造生產(chǎn)設(shè)備、模具和夾具等。

29、有這些部門都完成了各自的目標(biāo)，才能在批量生產(chǎn)中真正達(dá)到目標(biāo)成本。并且，也只有在今后的生產(chǎn)中繼續(xù)維持，才能保證成本永遠(yuǎn)地維持在目標(biāo)成本以內(nèi)。（5）成本改善在批量中維持既定成本并不是成本管理的最終任務(wù)，成本管理還需要企業(yè)在批量生產(chǎn)中不斷地降低成本，而這一活動(dòng)!就是成本改善活動(dòng)。在日本企業(yè)中，對(duì)于成本改善活動(dòng)都很重視，在每年的公司方針中基本都會(huì)有成本改善的目標(biāo)。根據(jù)公司的總目標(biāo)，各職能部門又各自制定成本改善的分目標(biāo)。如制造部門，會(huì)制定下一年度將多少外購件轉(zhuǎn)到公司內(nèi)部生產(chǎn)。 而采購部門就要緊盯原材料的市場行情，及時(shí)制訂外購件的單價(jià)降低目標(biāo)，再與外協(xié)廠家進(jìn)行談判，以降低原材料和外購件成本。至于設(shè)計(jì)部門，

30、則要通過各部門的反饋和自己的研究，考慮是否能夠通過設(shè)計(jì)變更來達(dá)到降低成本的目標(biāo)。而成本管理部門就是將從以上幾個(gè)部門得到的信息進(jìn)行綜合，分析成本動(dòng)因，制定總的成本改善目標(biāo)。3日本企業(yè)成本管理的特點(diǎn)從以上對(duì)S公司成本管理模式的分析，可以看出在日本企業(yè)成本管理中有以下一些特點(diǎn)：（1）市場性以往的成本管理主要借助于標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算，。沒有考慮市場價(jià)格等市場因素。而日本企業(yè)的成本管理則是通過成本企畫，以市場售價(jià)為依據(jù)，通過預(yù)計(jì)的目標(biāo)利潤，“倒逼”出目標(biāo)成本或可容許成本。換句話說，也就是通過規(guī)劃設(shè)計(jì)階段進(jìn)行成本管理，以設(shè)計(jì)開發(fā)出品質(zhì)與功能達(dá)到一定預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，且其成本不超過目標(biāo)成本的產(chǎn)品。由于目標(biāo)成本是建立在極具

31、市場競爭力的售價(jià)基礎(chǔ)之上的，且同時(shí)考慮了品質(zhì)、功能等具體情況，因而成本企畫成了整個(gè)企業(yè)管理的核心。（2）源流性成本企畫追溯上流，將成本管理的重點(diǎn)放在進(jìn)入制造階段之前，即產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)、策劃階段。由于在產(chǎn)品制造階段之前，降低成本的空間大，相對(duì)可采取的成本降低形式較多，比如改革設(shè)計(jì)、調(diào)整制造流程等，而且可以避免因后續(xù)制造過程的大量無效作業(yè)的耗費(fèi)，因而具有更大的降低成本效果。這一點(diǎn)非常重要，因?yàn)槿绻皇窃陂_發(fā)階段就開始對(duì)成本進(jìn)行管理，那么到了產(chǎn)品的正式生產(chǎn)階段再來考慮成本管理其實(shí)已經(jīng)是為時(shí)已晚。因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)品的框架已經(jīng)確定，在此時(shí)成本只剩下改善工時(shí)、盡量降低采購單價(jià)等有限的努力空間。而日本的成本管理模

32、式，通過成本企畫，就可以看出將要投資的項(xiàng)目或者產(chǎn)品是否符合市場對(duì)成本的要求，適合就可以投資，不適合就不投資或者進(jìn)行設(shè)計(jì)改善后投資，可以完全避免項(xiàng)目和產(chǎn)品開發(fā)、投資的盲目性。（3）開放性由于堅(jiān)持以市場為導(dǎo)向，目標(biāo)成本與每個(gè)人的利益密切相關(guān)，這樣，成本管理就不能再像以往那樣按部就班地進(jìn)行，各職能部門的人均可以參與成本規(guī)劃、管理與控制。比如，成本管理部門根據(jù)市場、設(shè)計(jì)甚至服務(wù)部門提供的信息制定目標(biāo)成本，并隨時(shí)監(jiān)控成本的形成與變化；生產(chǎn)技術(shù)部門與采購供應(yīng)部門等及時(shí)反饋各種影響成本變動(dòng)的因素，并協(xié)助成本管理部門進(jìn)行成本調(diào)控，共同為達(dá)到目標(biāo)成本服務(wù)。這種開放式的成本管理有助于縮短作業(yè)時(shí)間，提供顧客滿意的產(chǎn)

33、品。（4）參與性這種方法除了在本企業(yè)加強(qiáng)成本管理外，還十分注重與產(chǎn)品相關(guān)的外部供應(yīng)商等的協(xié)調(diào)配合，促進(jìn)各有關(guān)方面參與企業(yè)的成本管理。比如，企業(yè)采購部門將各種零配件的設(shè)計(jì)構(gòu)想及目標(biāo)成本傳達(dá)給供應(yīng)商等外部相關(guān)者，要求他們圍繞本企業(yè)的目標(biāo)提供物資，即迫使供應(yīng)商等降低成本，同時(shí)征集他們對(duì)降低成本的各種意見。這樣，企業(yè)與供應(yīng)商等外部相關(guān)者從設(shè)計(jì)#策劃階段開始就融為一體，積極合作，共同達(dá)到降低成本的目標(biāo)。4日本企業(yè)的成本管理模式對(duì)我國企業(yè)的啟示通過對(duì)S公司成本管理的分析，我們可以看出日本企業(yè)的成本管理模式有許多合理和先進(jìn)的地方，值得我國企業(yè)借鑒，有助于我國企業(yè)提高企業(yè)管理水平。（1）市場競爭是成本管理創(chuàng)新

34、的一大動(dòng)力源。因此，如何引導(dǎo)和運(yùn)用市場機(jī)制，應(yīng)成為宏觀和微觀兩個(gè)層次都必須考慮的問題。只有在市場競爭中取勝的企業(yè)才可能生存和發(fā)展下去，因而，只要是有利于形成本企業(yè)的市場競爭地位的方法，企業(yè)都可以借鑒過來。（2）組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新應(yīng)體現(xiàn)權(quán)變思想，以應(yīng)付變化，使企業(yè)發(fā)生變化。企業(yè)文化建設(shè)是一個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)的文化塑造，具有戰(zhàn)略意義。企業(yè)文化是一個(gè)磁場，具有向心力的作用，能夠引導(dǎo)和同化不同的個(gè)人價(jià)值取向指向企業(yè)的共同目標(biāo)。在S公司中，有一個(gè)獨(dú)立于會(huì)計(jì)部門的專門的成本管理部門。它在成本管理中發(fā)揮了中堅(jiān)作用，既計(jì)算現(xiàn)有產(chǎn)品的成本，又在成本企畫、成本維持、成本改善中將設(shè)計(jì)、制造、采購甚至外協(xié)工廠有機(jī)地聯(lián)系起來

35、，使成本管理成為一項(xiàng)系統(tǒng)的有機(jī)的工作。在企業(yè)文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意識(shí)的萌發(fā)具有自發(fā)性、積極性，從而起到成本管理的思想開路的作用。尤其是處于社會(huì)的轉(zhuǎn)型期中，個(gè)人所受的文化沖突影響正在潛移默化地發(fā)生作用，因此塑造企業(yè)的文化磁場以順應(yīng)時(shí)代的轉(zhuǎn)變將是重中之重。（3）成本企畫以目標(biāo)成本計(jì)算的形式將成本降低活動(dòng)上溯至產(chǎn)品生命周期的源頭。這就意味著，成本降低活動(dòng)已不僅僅局限于產(chǎn)品的生產(chǎn)制造過程。這對(duì)我國企業(yè)來講，其借鑒意義尤為重要。成本企畫是成本管理中最重要的步驟，如果認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，就能讓我國企業(yè)將成本管理的視點(diǎn)從生產(chǎn)階段提高到設(shè)計(jì)開發(fā)階段，使產(chǎn)品誕生之前就在成本方面得到有效管理，從而提高成本管理的實(shí)際效果。（4）除了成本企畫將成本降低的視點(diǎn)轉(zhuǎn)移至產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)之外，這個(gè)視點(diǎn)還可下滑至產(chǎn)品的使用過程。一般而言，企業(yè)都比較重視產(chǎn)品的售后服務(wù)。不可否認(rèn)，產(chǎn)品的售后服務(wù)對(duì)于企業(yè)穩(wěn)定和吸引顧客源、樹立良好形象以產(chǎn)生口碑效應(yīng)促進(jìn)銷售具有不可忽視的作用。然而，從成本的角度來重新審視售后服務(wù)這一活動(dòng)時(shí)，不難得出：良好的售后服務(wù)一般引致高額的期間費(fèi)用，從而減少了當(dāng)期利潤。也就是說，售后服務(wù)吸收了一部分當(dāng)期利