現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度

1、現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度 現(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度什么是職業(yè)經(jīng)理人？職業(yè)經(jīng)理人，是指在一個所有權(quán)、法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場中聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等為獲得報(bào)酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經(jīng)營管理專家。現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化和職業(yè)經(jīng)理化許多人注意到王石天天不務(wù)正業(yè)，今天登山，明天飛傘，后天航海。這從一個方面說明萬科已經(jīng)建立了一套合理規(guī)范并執(zhí)行有效的現(xiàn)代企業(yè)制度。作為房地產(chǎn)行業(yè)的第一品牌，其影響力已超出行業(yè)之外，讓其他行業(yè)也能夠作為標(biāo)竿。因此，去分析萬科如何實(shí)現(xiàn)自運(yùn)轉(zhuǎn)，做到20年不敗并且后勁逼人是很具價值的。忠于制度與流程萬科發(fā)展20多年，建立起一

2、套嚴(yán)密的管理制度和流程，能夠從質(zhì)量、資金和人事等方方面面進(jìn)行管理。關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，有嚴(yán)格的制度流程，通過IT手段來控制審批。王石說：“現(xiàn)代企業(yè)一定是制度化的，一定是職業(yè)經(jīng)理化的，包括你的休息也都應(yīng)該是制度化。如果你連休假都沒有時間，說明你在管理上有問題”。萬科的流程結(jié)構(gòu)可以用立體的三維坐標(biāo)來表示：萬科總部通過集成開發(fā)進(jìn)行流程上的總體規(guī)劃，并在制度上提出要求，這是萬科的流程大綱，是萬科各公司必須遵循的縱坐標(biāo)Z軸；橫向上的X軸建立了從項(xiàng)目可行性研究、項(xiàng)目及產(chǎn)品策劃、設(shè)計(jì)管理、采購與供應(yīng)商管理、施工過程管理、營銷管理、客戶服務(wù)、成本管理、行政管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、測量和監(jiān)控管理等全面的

3、業(yè)務(wù)流程管理體系;橫向上的Y軸是流程要求的深入程度，其詳細(xì)程度的標(biāo)準(zhǔn)是新員工在未經(jīng)培訓(xùn)的情況下基本能夠按照文件要求進(jìn)行業(yè)務(wù)操作。 萬科的制度做得非常細(xì)致，把很多具體事務(wù)性的工作上升到了制度層面。例如萬科有明確規(guī)定，管理層如果此前沒有在總部工作過的話，上任時一定要到總部交流一個月，保持一線經(jīng)理和總部在文化認(rèn)同上的一致性；譬如，企業(yè)如何對待媒體采訪，如何對待媒體的負(fù)面報(bào)道，就各有一款專門的制度來指引、來規(guī)范，制度內(nèi)容中涉及了負(fù)面報(bào)道的定義、適用范圍和接待負(fù)面報(bào)道的流程等條款，還有“要避免溝通內(nèi)容成為采訪內(nèi)容”的字句。在國內(nèi)很多企業(yè)還不太會接待媒體采訪時，萬科已經(jīng)把應(yīng)對媒體不同種類的問題都制度化了。

4、萬科制度之規(guī)范、條款之專業(yè)、邏輯之嚴(yán)密見于字里行間。在萬科，并不是所有時候都要求下級服從上級，但卻是所有時候都要求所有人服從制度。萬科的內(nèi)部網(wǎng)站上有一個制度規(guī)范庫，從中我們看到，其制度主要是工作指引型的，就是說制度的內(nèi)容是針對事情的，告訴員工遇到什么事情應(yīng)該如何做，而不是應(yīng)該向何人請示。規(guī)范的制度體系使得萬科內(nèi)部很少看到繁冗的請示匯報(bào)，提高了工作效率，降低了內(nèi)部交易成本。另一方面，也使得員工憑借工作能力而不是人際關(guān)系的能力進(jìn)行競爭。今天的萬科已經(jīng)在房地產(chǎn)的項(xiàng)目定位、住宅產(chǎn)品生產(chǎn)、職業(yè)經(jīng)理的培養(yǎng)、跨地域管理模式、投訴服務(wù)等環(huán)節(jié)和方面形成了很多規(guī)范的做法、指引和制度，這使得萬科形成了一整套企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)

5、系統(tǒng)。項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程，組成了萬科整個系統(tǒng)的骨架和軀干。這些規(guī)范的制度和流程，是萬科在20年的發(fā)展中一點(diǎn)一滴積累和沉淀下來的。即使是房地產(chǎn)界，很多業(yè)內(nèi)人士也低估了萬科一整套系統(tǒng)的能量和價值，萬通集團(tuán)董事局主席馮侖這樣說，“如果單就管理水平來比較，萬通的管理水平要比萬科差3到5年?！瘪T侖的這段話,對萬科的制度流程是一個極高的評價。獨(dú)樹一幟的人才機(jī)制培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍，萬科號稱地產(chǎn)界的黃埔軍校。萬科尋找人才及其對人才吸引的法寶，首推的是公司本身的發(fā)展所能給員工提供的眾多機(jī)會，但最重要的一點(diǎn)是，“萬科充滿理想主義色彩的企業(yè)文化是職業(yè)

6、經(jīng)理人難于抵擋的誘惑”。萬科的人才理念是一個相當(dāng)完整的體系，其中最主要的一條就是培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理。對人才的基本要求都是圍繞這一理念展開的。所謂“職業(yè)”的概念就是“以此謀生，精于此業(yè)”，職業(yè)經(jīng)理人自然要以管理為生，精于管理。 郁亮介紹說：“我們出于成本和效率上的考慮，在人才儲備方面實(shí)行適度儲備。因?yàn)閮涠嗔?，不給他做事情也是沒用。比如說我準(zhǔn)備培養(yǎng)你，你準(zhǔn)備做老總的，但是不給你做老總的事情那是沒用的。” 所以在人才儲備方面萬科的做法是在內(nèi)部形成人才梯隊(duì)，而不會設(shè)立很多平行的后備軍。在這個梯隊(duì)里，張三走了，李四就可以迅速地頂上來，實(shí)現(xiàn)薪火傳承。這就是萬科“薪火計(jì)劃”的初衷和戰(zhàn)略意義。萬科推行的“新動力”

7、計(jì)劃，每年從著名高校里選拔一些比較好的畢業(yè)生，把他們集中起來，成立“新動力”訓(xùn)練營，訓(xùn)練之后再分派到各公司。對他們進(jìn)行有意識地評估和長期培養(yǎng)，希望他們能夠成長為公司的中堅(jiān)力量?，F(xiàn)在萬科已經(jīng)形成上司帶動下屬的培養(yǎng)方式，各個關(guān)鍵職位上的領(lǐng)導(dǎo)者都已經(jīng)花費(fèi)大量精力培養(yǎng)自己的下屬：郁亮稱這是他的“頭等大事”。萬科的一線老總、總部的部門經(jīng)理和郁亮的副手共30個人是他關(guān)注的重中之重。他跟他們開會，帶他們爬山，與他們溝通，管理、領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)他們。領(lǐng)導(dǎo)人的魅力和授權(quán)比萬科更令萬眾矚目的也許是個性十足的地產(chǎn)界風(fēng)云人物王石。他不像任志強(qiáng)大放厥詞，轟動新聞起伏連篇，風(fēng)靡全國；他也沒法和當(dāng)年豪言壯語、孤注一擲的順馳老總孫

8、洪斌相提并論。經(jīng)過二十多年商海的浮浮沉沉，今天的王石，早已在企業(yè)家中獨(dú)樹一幟。他睿智而沉穩(wěn)，把萬科從當(dāng)年的多元化經(jīng)營，逐漸向現(xiàn)在專業(yè)化住宅的開發(fā)模式轉(zhuǎn)變，成為中國地產(chǎn)業(yè)的龍頭，并且向世界頂級住宅開發(fā)商的目標(biāo)進(jìn)軍。在名與利之間，王石義無反顧地選擇了名，選擇不做老板而做職業(yè)經(jīng)理人，正是這個看似簡單的做法卻很大程度上決定了萬科一路高歌，走到今天行業(yè)的老大。一家市值700多億的上市公司，掌門人所占的股份卻不足1%，估計(jì)他算得上中國最“窮”，但卻最快樂的上市公司CEO吧。在萬科，一線公司擁有很高的自由度和權(quán)限，以便應(yīng)對當(dāng)?shù)厥袌龅募ち腋偁帯Ｊ聦?shí)上，萬科一線公司的運(yùn)營自由度相當(dāng)大，不僅體現(xiàn)在對具體項(xiàng)目的判斷

9、和運(yùn)作上，甚至各個一線公司的組織架構(gòu)都可以是不一樣的。王石在管理上，一直都是做到敢于放權(quán)，積極放權(quán)，鍛煉從下自上企業(yè)整體的自我管理能力。一線公司，能將整個企業(yè)的核心競爭力快速復(fù)制開來。強(qiáng)勢的企業(yè)文化萬科是一個文化強(qiáng)勢的公司，有明確的價值觀體系，要融入萬科，就要認(rèn)同萬科的價值觀。20年的風(fēng)雨歷程萬科最值得驕傲的事情，就是在行業(yè)還有待成熟的時候，建立和守住了自己的價值觀，在任何利益誘惑面前，一直堅(jiān)持著職業(yè)化的底線：對人永遠(yuǎn)尊重、追求公平回報(bào)和開放透明的體制。企業(yè)文化對于平衡集團(tuán)管控中的種種矛盾和爭議，起到了決定性的作用。和很多中國企業(yè)不同，萬科從創(chuàng)立起就一直努力按照西方企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和管理方式來運(yùn)

10、營企業(yè)，萬科的這一套集團(tuán)管控體系是構(gòu)架在公司充滿人文精神的企業(yè)文化上，這種模式容易復(fù)制，但是模式賴以存在的文化基礎(chǔ)很難復(fù)制。萬科的企業(yè)文化都是萬科長期積累下來的東西的一個集中體現(xiàn)，上行下效，企業(yè)文化才更有說服力，既能讓員工相信，也能讓社會信服。萬科很早就有意識地把企業(yè)文化進(jìn)行系統(tǒng)的梳理，并進(jìn)行有意識的宣傳，既針對公司內(nèi)部，也針對公司外部。他們把企業(yè)的宗旨確定為“建筑無限生活”，把愿景確定為“成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領(lǐng)跑者”，核心價值觀定為“創(chuàng)造健康豐富的人生”。為什么萬科總部的控制力如此之強(qiáng)？除了制度的完整嚴(yán)謹(jǐn)，更重要的是萬科有尊重制度和做事按程序的企業(yè)文化。國內(nèi)大部分企業(yè)缺的不是制度，而是制度的

11、執(zhí)行。萬科的人事管理制度，90%是國企那一套，但卻取得了國企所沒有起到的效果。關(guān)鍵就是公司“忠實(shí)于制度”、“忠實(shí)于流程”的價值觀和企業(yè)文化，確保了制度與規(guī)范得以自覺和充分落實(shí)。職業(yè)經(jīng)理人制度如何建？職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)怎么才能在資本的跑道上更順利地交接權(quán)力棒？是靠收入激勵，還是靠股權(quán)利益？我國企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人過程中應(yīng)注意什么問題？從長遠(yuǎn)發(fā)展考慮，我國企業(yè)如何建立現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度？記者帶著這些問題，與業(yè)內(nèi)有關(guān)專家進(jìn)行了深入探討。在探討職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)問題之前，我們首先需要界定職業(yè)經(jīng)理人這一概念。所謂職業(yè)經(jīng)理人，即以經(jīng)營管理企業(yè)為職業(yè)，通過管理企業(yè)來實(shí)現(xiàn)自身價值的專職管理者。職業(yè)經(jīng)理人內(nèi)涵包括兩個

12、方面，一是職業(yè)化的經(jīng)理人，職業(yè)化以職業(yè)素養(yǎng)、職業(yè)技能和職業(yè)行為規(guī)范為標(biāo)準(zhǔn)，職業(yè)化的經(jīng)理人就是以經(jīng)營管理企業(yè)為謀生手段的人，他必須具有良好的專業(yè)素質(zhì)和職業(yè)操守，既要有理論功底，又要有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。二是經(jīng)理人的職業(yè)化。經(jīng)理人的職業(yè)化是指經(jīng)理人按照市場化的方式被配置到經(jīng)營管理的崗位上去，經(jīng)理人位居的不再是一種“官位”，而是一種職業(yè)崗位。隨著我國體制改革的深入以及加入WTO后市場的開放，我國企業(yè)將面臨日益激烈的國際國內(nèi)市場競爭，如何提升管理水平、規(guī)范企業(yè)管理；如何在重組、轉(zhuǎn)型、股份制改造等過程中推動企業(yè)變革；如何開拓國際市場；如何提高企業(yè)的市場競爭力是每個企業(yè)無法回避的問題。為了以最快的速度適應(yīng)市場競爭需

13、要，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)需要引進(jìn)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍。在中國，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)也不過十來年歷史，在目前還缺乏職業(yè)經(jīng)理人市場、缺乏一套社會職業(yè)經(jīng)理人制度的條件下，企業(yè)要在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人并建立企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人制度過程中不斷探索前進(jìn)。如何引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人？首先，我們要明確引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的。企業(yè)要結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來明確引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的，是為了提升企業(yè)的管理水平、規(guī)范企業(yè)管理，還是為了開拓國際市場，或是為了提高國內(nèi)市場開發(fā)能力？只有目標(biāo)明確，才能根據(jù)目標(biāo)確定要引進(jìn)的人具有的條件，才能找到真正符合企業(yè)需要的職業(yè)經(jīng)理人，切忌借“引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人”來炒作新聞，將職業(yè)經(jīng)理人當(dāng)“花瓶”、當(dāng)“擺設(shè)”。第二，我

14、們要引進(jìn)什么樣的職業(yè)經(jīng)理人？企業(yè)應(yīng)根據(jù)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的，確定需要引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)具備的條件，即明確要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人這個崗位的任職資格要求，這是選擇職業(yè)經(jīng)理人的依據(jù)。目前，一些企業(yè)在建立領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)模型，這為今后引進(jìn)合適的職業(yè)經(jīng)理人打下了良好的基礎(chǔ)。引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人關(guān)鍵是看職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)和能力，而不要過度強(qiáng)調(diào)是引進(jìn)“海歸”還是“土鱉”。第三，企業(yè)怎樣比較和選擇職業(yè)經(jīng)理人？有這樣一個例子，一家企業(yè)從一家保險公司“挖”來了一名大客戶經(jīng)理，而該客戶經(jīng)理上任后的表現(xiàn)很讓人失望，原因可能是多方面的，但對其能力的評估錯誤是其中一個重要原因。該企業(yè)在引進(jìn)時未采用科學(xué)的評價方法，而是根據(jù)他在保險公司輝煌的業(yè)

15、績主觀推斷其具有較強(qiáng)的開發(fā)、保持大客戶的能力。所以，企業(yè)要采用科學(xué)的招聘流程和資質(zhì)測評體系來比較和選擇職業(yè)經(jīng)理人。比如采用個性品質(zhì)測驗(yàn)、職業(yè)適應(yīng)性測驗(yàn)、能力測驗(yàn)和情境模擬測驗(yàn)等方法對應(yīng)聘人員的基本素質(zhì)、崗位勝任力、發(fā)展?jié)撃?、與職位的匹配程度等方面進(jìn)行公正、客觀的評價。第四，怎樣防范引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的風(fēng)險？企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時不能一紙聘書了事，要通過契約來約束雙方的行為，盡可能地防范風(fēng)險。契約本身具有不完整性的特點(diǎn)，即在現(xiàn)實(shí)生活中的契約總是很難完全或完美，它不可能把與交易相關(guān)的一切變量、一切事件、一切可能的偶然因素都考慮進(jìn)去，但是在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時，對職業(yè)經(jīng)理人的責(zé)、權(quán)、利，該干什么，不該干什么

16、，違背契約后的懲罰等規(guī)定得越清楚、越具體，對風(fēng)險的防范越有效?？梢哉f，職業(yè)經(jīng)理人與老板的關(guān)系是用條款約束著的對等的勞務(wù)關(guān)系。比如，為了防范職業(yè)經(jīng)理人離開本企業(yè)后到競爭對手那兒去，將本企業(yè)機(jī)密帶給競爭對手的風(fēng)險，企業(yè)可以與職業(yè)經(jīng)理人簽“競業(yè)禁止”的協(xié)議，但必須為此給他們補(bǔ)償。第五，怎樣處理企業(yè)內(nèi)部人與“空降兵”的關(guān)系？在引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時，應(yīng)將招聘崗位的任職資格和待遇向內(nèi)部人公開，并給內(nèi)部人和“空降兵”同等的競爭機(jī)會，如果內(nèi)部人是因?yàn)樽约旱哪芰退刭|(zhì)不能滿足招聘崗位的需求，則與“空降兵”的關(guān)系摩擦?xí)⌒?。另外，如有可能，盡量減少內(nèi)部人與“空降兵”的資源爭奪。例如，企業(yè)為吸引合適的職業(yè)經(jīng)理人會開出比

17、較高的條件，如果“空降兵”的薪酬還是在原來的工資總額下發(fā)放，則勢必讓內(nèi)部人覺得“空降兵”多分了原本屬于他們的“羹”，這確實(shí)會引發(fā)一些內(nèi)外人的關(guān)系摩擦。在這方面企業(yè)可以參照清華大學(xué)的做法，比如清華的教授，從美國聘來的年薪100多萬，可本校的最多也就20多萬，為此清華大學(xué)從海外募集人才基金，專門用于引進(jìn)國外教授的薪資支付，而并不動用本校教師的薪金，大家都沒有什么不平衡的心理。怎樣建立職業(yè)經(jīng)理人制度？如果說職業(yè)經(jīng)理人是企業(yè)引入的前進(jìn)燃油，那么怎么使之轉(zhuǎn)化成力量則關(guān)系到“機(jī)器”問題，建立現(xiàn)代職業(yè)經(jīng)理人制度是電信企業(yè)必須同步實(shí)施的戰(zhàn)略。首先，要建立市場化的聘任制度。職業(yè)經(jīng)理人的聘任上，遵循市場原則，根據(jù)

18、企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的目的以及擬招聘崗位的任職資格要求，確定對職業(yè)經(jīng)理人在素質(zhì)和能力方面的要求，進(jìn)而按照任職資格要求挑選職業(yè)經(jīng)理人；薪酬市場化，根據(jù)職業(yè)經(jīng)理人市場的供求狀況、職業(yè)經(jīng)理人的市場價值確定其薪酬；建立起完整的職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入和退出機(jī)制。職業(yè)經(jīng)理人不同于以往被任命的管理者，他是以市場的方式被配置到管理崗位上的，他與企業(yè)的人身依附關(guān)系相對較弱，對于職業(yè)經(jīng)理人的退出要作出法律上的約束，防止企業(yè)利益受到侵害。其次，建立科學(xué)化的激勵和約束制度。一方面，建立科學(xué)、完善的業(yè)績評價和激勵制度。激勵問題與業(yè)績評價是激勵的基礎(chǔ)，兩者必須結(jié)合起來，才能對職業(yè)經(jīng)理人產(chǎn)生實(shí)際的激勵作用。企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的成效

19、是以職業(yè)經(jīng)理人在其所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域的業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的，因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立健全職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營業(yè)績的科學(xué)考核制度，并將考核結(jié)果與職業(yè)經(jīng)理人的去留、升遷以及報(bào)酬緊密掛鉤，這種掛鉤須要真正落實(shí)到行動上，否則通過業(yè)績評價而對職業(yè)經(jīng)理人的約束和激勵就會是一紙空文。另一方面，建立科學(xué)、嚴(yán)密的約束和監(jiān)督機(jī)制。約束和監(jiān)督機(jī)制應(yīng)本著責(zé)任、風(fēng)險、利益相一致的原則。對于電信企業(yè)來講，對職業(yè)經(jīng)理人的約束與監(jiān)督主要從以下幾個方面實(shí)施：國家法規(guī)條例、財(cái)會制度的約束與監(jiān)督；企業(yè)的章程、合同契約的約束與監(jiān)督；所有者或投資者通過股東會、董事會、監(jiān)事會，以及股票漲落的監(jiān)督；本企業(yè)員工通過各種民主渠道的監(jiān)督；企業(yè)外部審計(jì)監(jiān)督，特別是年度

20、審計(jì)和離任審計(jì)。上述五個方面的監(jiān)督相互制衡，共同確保職業(yè)經(jīng)理人行為的規(guī)范化。是收入激勵，還是股權(quán)利益？怎么調(diào)動職業(yè)經(jīng)理人的積極性、留住職業(yè)經(jīng)理人，并考慮以何種形式更有效地約束職業(yè)經(jīng)理人的行為，防止職業(yè)經(jīng)理人跳槽后對原來企業(yè)的反戈一擊，這是近年來我國眾多企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展中的突出問題。企業(yè)要分析經(jīng)驗(yàn)，合理規(guī)劃職業(yè)經(jīng)理人的報(bào)酬形式，將職業(yè)經(jīng)理人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊緊捆在一起。哈佛管理學(xué)院的白里安賀爾與肯迪尼學(xué)院的杰佛利利比曼合作，采用期權(quán)估價的方式，對美國80年代以及90年代的總經(jīng)理的報(bào)酬形式與478家大型股份公司股價之間的關(guān)系進(jìn)行了測試分析，得出的結(jié)論是：股票和期權(quán)的贈送與股東利益之間存在的密切

21、關(guān)系，大大超出了傳統(tǒng)的工資獎金的報(bào)酬形式與股東權(quán)益之間的關(guān)系。也就是說，美國企業(yè)的管理層激勵方案不但改變了經(jīng)理階層的報(bào)酬形式，而且還讓管理者意識到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)也是個人利益之所在。因此，在激勵機(jī)制上不僅要用薪金、獎金等方式，同時還要用股票期權(quán)制。另外，企業(yè)實(shí)施股權(quán)式激勵若與企業(yè)的股份制改造相結(jié)合，可以達(dá)到“一箭雙雕”之效果，即既能完善激勵制度,又能完善公司治理結(jié)構(gòu)。現(xiàn)代企業(yè)制度的幾大特征我國從上世紀(jì)末進(jìn)行經(jīng)濟(jì)體制改革，積極推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，此后十幾年，我們經(jīng)常從各種媒介上看到現(xiàn)代企業(yè)制度的字眼，但什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，相信有很多人都像我一樣只可意會不可言傳，一直以來對現(xiàn)代企業(yè)制度沒有清楚

22、的認(rèn)識，只有一種模糊的概念，那么，什么是現(xiàn)代企業(yè)制度，它的核心又是什么呢？做了近十年的企業(yè)管理工作，在比較各種體制與機(jī)制下的管理形式和制度、方法后，我個人認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度有如下幾項(xiàng)特征：一、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，就會導(dǎo)致所有權(quán)人對經(jīng)營者干涉太多，經(jīng)營者無獨(dú)立經(jīng)營權(quán)，經(jīng)營者要么失去自我意志向所有者示好，要么違背所有者意志失去理解和支持，最終導(dǎo)致經(jīng)營混亂，經(jīng)營責(zé)任不清。因此，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)必須分離，明確各自權(quán)力分工和責(zé)任，所有權(quán)人要給經(jīng)營者提供一個相對寬松的獨(dú)立經(jīng)營環(huán)境，充分發(fā)揮經(jīng)營者的經(jīng)營能力與工作積極性，同時，通過董事會機(jī)構(gòu)對經(jīng)營者進(jìn)行管理，使經(jīng)營者不至于偏離董事會（所有權(quán)人

23、）既定的戰(zhàn)略與決策軌道。二、總經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？偨?jīng)理是經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)頭人，是企業(yè)經(jīng)營的具體責(zé)任人，作為企業(yè)的總經(jīng)理，他一方面必須具備專業(yè)性，對行業(yè)的發(fā)展動態(tài)具有敏銳的洞察力和前瞻性；另一方面，他必須具備管理公司和帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的基本技能，能把整個團(tuán)隊(duì)的人凝成一股繩，充分發(fā)揮出每個人的能力和力量，利用有限的資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。稱職的總經(jīng)理也需要相對自由的發(fā)展空間，來發(fā)揮他的能動性和能力，董事會不能因?yàn)橹饔^上的不信任，處處設(shè)關(guān)造卡，不給他最基本的履行其職責(zé)的權(quán)力，限制其能力的發(fā)揮。責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，輔之以科學(xué)的監(jiān)督，令其充分發(fā)揮主觀能動性，又在正確的軌道上，就是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制。三、目標(biāo)與預(yù)算管

24、理。團(tuán)隊(duì)一個最顯著的特征，就是具有共同的目標(biāo)。有了共同的目標(biāo)，整個團(tuán)隊(duì)才有一個努力和前進(jìn)的方向，不管是長期目標(biāo)還是短期目標(biāo),目標(biāo)是企業(yè)的靈魂。而實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，就是預(yù)算管理，預(yù)算管理是保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)有計(jì)劃、有步驟、有控制、有結(jié)果和總結(jié)的全過程，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營利潤的具體企業(yè)行為。四、監(jiān)控與考核。任何組織行為都必須要有監(jiān)控，以保證其正確運(yùn)行，不至于偏離預(yù)設(shè)的經(jīng)營軌道，造成企業(yè)損失。適時科學(xué)的監(jiān)控，保證企業(yè)時刻良性運(yùn)轉(zhuǎn)和循環(huán)。而考核,是對實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)過程的企業(yè)行為進(jìn)行量化或評估的一種行為方式,是獎和罰的前提和依據(jù),只有通過監(jiān)控和考核，才能有效保證經(jīng)營目標(biāo)的逐步實(shí)現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度五、獎罰

25、分明。有了監(jiān)控和考核，就要有獎和罰，獎和罰是對企業(yè)成員優(yōu)秀與平庸，先進(jìn)與落后，好與差的價值評價行為。只能通過科學(xué)的獎罰，才能鼓勵先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，打造企業(yè)正確的價值觀。而獎罰必須公開、公平、公正，做到有制度必有獎罰，獎罰必須分明，才能充分體現(xiàn)它的威嚴(yán)，發(fā)揮它的威力。六、靈活的用人機(jī)制。靈活的用人機(jī)制，就是要打破傳統(tǒng)企業(yè)的崗位“終生制”和“鐵飯碗”,做到部門能進(jìn)能出，崗位能上能下，職務(wù)能高能低，薪酬能多能少，使真正的人才能盡其才，又能促使他們不斷的學(xué)習(xí)和進(jìn)步，保證企業(yè)的先進(jìn)性和競爭力。有德有才者破格錄用，有德無才者培養(yǎng)使用，有才無德者限制使用，無德無才者，堅(jiān)決不用，是企業(yè)應(yīng)該的用人原則，企業(yè)要任人

26、唯賢，萬不可用人唯親。七、民主集中的決策機(jī)制。中國的傳統(tǒng)文化和國情決定了民主集中的決策機(jī)制，中國暫時沒辦法做到完全民主，需要集中決策，中國的團(tuán)隊(duì)需要權(quán)威，需要英雄般的領(lǐng)導(dǎo)者，需要帶領(lǐng)羊群的狼或帶領(lǐng)狼群的獅子，只有勇于承擔(dān)責(zé)任的人，才會廣開言路，集思廣益，然后勇敢決策，而只有當(dāng)機(jī)立斷、敢于決策的人，才會有責(zé)任感和使命感,也才會有真正的執(zhí)行力，保證企業(yè)運(yùn)行的效率。泛濫的民主，只會造成官僚，反復(fù)的溝通其實(shí)就是推諉、扣卡和拖延，民生集中的決策機(jī)制，需要有人勇于承擔(dān)責(zé)任，進(jìn)行決策，并對自己的決策負(fù)責(zé)到底?，F(xiàn)代企業(yè)制度下的職業(yè)經(jīng)理人制度關(guān)于取消干部行政級別，推行職業(yè)經(jīng)理人制度的決定一、現(xiàn)行干部管理狀況目前

27、，事業(yè)部各級干部在管理上，事業(yè)部的中高層干部，每人都有相應(yīng)的行政級別與之對應(yīng)，從副科級到正部級，每個級別又分23等，各級干部的薪酬福利待遇也是參照標(biāo)準(zhǔn)確定和執(zhí)行的。二、現(xiàn)行”干部行政級別制”的主要弊端從外部大環(huán)境來看，中國即將加入WTO，中國經(jīng)濟(jì)與全球經(jīng)濟(jì)融為一體的進(jìn)程將越來越快，這就要求中國的企業(yè)要有更高的市場化程度，在管理上要與國際接軌，內(nèi)部機(jī)制、員工觀念和隊(duì)伍建設(shè)等方面要能適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。為此，目前國家對國有及國有控股大中型企業(yè)取消了行政級別，這些企業(yè)的經(jīng)營管理人員也不再比照黨政機(jī)關(guān)干部的行政級別確定待遇。從企業(yè)內(nèi)部來看，目前在空調(diào)事業(yè)部實(shí)行多年的行政干部級別制已越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求,甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1、人機(jī)制方面，不利于干部能上能下機(jī)制的建立健全；2、在人才引進(jìn)方面，不利于高層次人才的引進(jìn)；3、在員工管理方面,不利于管理人員對相同級別下屬的管理；4、在工作作風(fēng)和效率方面，企業(yè)內(nèi)部容易產(chǎn)生官僚主義，使干部觀念老化，內(nèi)部效率降低；5、在人才培養(yǎng)方面，不利于職業(yè)化隊(duì)伍的建設(shè)，我們培養(yǎng)的不是機(jī)關(guān)干部，而是要培養(yǎng)職業(yè)化的經(jīng)理人才。6、在激勵與約束機(jī)制方面