流程型組織5流程變革實戰(zhàn)案例一研發(fā)流程的重整要點

1、這一講我們將學到1如何進行市場導向研發(fā)?2、怎樣讓工程中各環(huán)節(jié)并行開發(fā)?3、如何讓傳統(tǒng)流程中后端工作前置？原文我們今天是開學第4講,我們來用案例的方式來跟各位來分享流程變革的實戰(zhàn)。 包括這一講和后面的幾講，我們會跟各位來分享研發(fā)流程的重整要點，銷售流 程的重整要點，也包括像戰(zhàn)略流程的重整要點。所以通過案例我們可以很好的看到，流程變革，以客戶為中心，流程型組織， 給企業(yè)帶來的一種再造性的、徹底性的、根本性的提升。我們今天來分享的是研發(fā)流程。好，我們先從一個身邊的案例說起：我們會發(fā)現(xiàn)很多公司的產(chǎn)品開發(fā)往往是依 靠天才的能力，如果天才水平高，這個產(chǎn)品開發(fā)就能夠做出來，但是天才水平 不高就麻煩了。而且

2、有些產(chǎn)品，它的失敗往往并不是由于技術問題，往往由于 一些非常奇特的問題。比如說客戶是在手機行業(yè)中的，我不點他的名字，但是他曾經(jīng)非常出名，他的 第一代產(chǎn)品可以說萬眾矚目，幾乎都要上市成功了，但是最后沒有量產(chǎn)。 沒有量產(chǎn)成功的原因，就是因為它的產(chǎn)品在量產(chǎn)環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)在手機后面有兩個孔, 兩孔之間的距離設計近了，這導致了無法量產(chǎn)。因為在研發(fā)環(huán)節(jié)的打孔和在生產(chǎn)環(huán)境中的打孔是不一樣的。那么這兩個孔打 不了，這導致了不得不去返工，重新開模。那么這個問題實際上就是一個產(chǎn)品開發(fā)中的可制造性問題。那么同樣我們還可 以引申到那可能還有可采購性問題，可能還有可服務性問題，可獲得性問題。所有這些問題背后代表的都是在產(chǎn)品開

3、發(fā)的端到端全過程中有很多環(huán)節(jié)是在后 面的。但是，我們由于部門的隔離，研發(fā)是屬于研發(fā)部門的事情，導致了研發(fā)部門做 完了一個產(chǎn)品的原型，就往后面扔，扔的過程中就會掉鏈子。所以這個產(chǎn)品的失敗就是由于兩個口之間造成的問題。那么我還有一些客戶，我會發(fā)現(xiàn)他們的產(chǎn)品有大量的器件導致的成本居高不下 一個做服裝的客戶，它有幾百種紐扣，一個做電子產(chǎn)品的客戶，他有上百種螺 絲螺母，我們都不知道為什么會制造出這么多物料。實際上就是因為部門的隔離，研發(fā)人員所謂的創(chuàng)意最后導致的。所以我們要強 調(diào)，我們要做的是創(chuàng)新不是創(chuàng)意，如何變成一個產(chǎn)業(yè)？變成一個爆款？如何可量產(chǎn)？可復制？創(chuàng)新是如何把它變成一個產(chǎn)業(yè)？如何變成一個爆款？如

4、何可量產(chǎn)？如何可復制 的實現(xiàn)商業(yè)成功？ 而創(chuàng)意那可就天馬行空了。所以德魯克很早就講過，在它的重要的出處，創(chuàng)新和企業(yè)家精神中講，創(chuàng)新是一個規(guī)范的流程，我們很多人都不能理解，創(chuàng)新就應該是天馬行空，為什么是 一個規(guī)范的流程呢？好，當我們走進我們的流程變革的時候，我們會發(fā)現(xiàn)第一個要改變的研發(fā)的輸 入，流程的輸入到底是什么？是老板的要求， 是技術的趨勢？我們說這些都對， 但是我們更要強調(diào)的是市場，我們要強調(diào)是市場決定產(chǎn)品開發(fā)，那么這時候我 們就會發(fā)現(xiàn)，做產(chǎn)品規(guī)劃的人其實往往都不是市場的人，他可能是某一個技術 專家，可能是某一個管理者，他們根據(jù)自己的想法，就提出產(chǎn)品要這么做，然 后之后就開始實施了，最后導

5、致失敗。也就是說流程的輸入就是錯誤的。所以這就是我們要回答的第一個首要問題，就是我們要改革，要把以技術為中心， 以老板為中心的研發(fā)輸入變成以市場為導向。好，那么市場導向就決定了是市場流程的輸出，產(chǎn)品規(guī)劃來輸入，成為我們產(chǎn) 品開發(fā)流程的起點，端到端的頭是產(chǎn)品規(guī)劃。好，那么端到端的尾巴是哪里呢？很多人會說應該是產(chǎn)品出來吧？這什么叫產(chǎn) 品出呢？可以是一個圓形的產(chǎn)品出來，也可以是局部量產(chǎn)出來。但是我們覺得 都不夠，實際上是要走到產(chǎn)品上市成功實現(xiàn)商業(yè)成功，乃至最后做到生命周期 退市。所以如果用生命周期退市來看的話，這才是真正的最完整的一個產(chǎn)品，從生到 死的過程。這就形成了一個產(chǎn)品開發(fā)的全流程。它是包括了

6、從概念、計劃、開發(fā)、驗證、發(fā)布，最后到生命周期管理，這么一個端到端全流程。好，那么同時我們還要去再造的是產(chǎn)品開發(fā)的組織，我們會發(fā)現(xiàn)過去的產(chǎn)品開 發(fā)的組織，由于流程是串行的，我們需要把流程變成并行，那么并行流程就比 串行流程時間效率提高很多了。我們會發(fā)現(xiàn)并行意味著是同時開始的關系，而 不是一個工作結(jié)束再來另外一個工作。所以這就必須要打造整個流程，從串行結(jié)構(gòu)變成并行結(jié)構(gòu)。這也意味著在產(chǎn)品 開發(fā)的過程中，我們同事們是并行作業(yè)的，比如說我們研發(fā)的同事要和采購、 工藝、生產(chǎn)、服務、營銷、財務這些同事并肩戰(zhàn)斗。那么剛才我們遇到的一個 不能打孔的問題就得到解決了。因為我們在產(chǎn)品開發(fā)的早期，在定義需求的時候，

7、一個工藝專家就會出現(xiàn)，他 會告訴研發(fā)人員，注意孔和孔之間的開設距離，一個非常小的提醒，就解決了 后端在量產(chǎn)環(huán)節(jié)的重大問題。所以再造的核心手段，把后端工作前置，這是個 非常重要的手段，我們再次強調(diào)把后端工作前置，然后通過后端工作前置，讓 各環(huán)節(jié)協(xié)同作業(yè)，形成并行開發(fā)的模式。這就通過再造解決了后端的各種問題。那么這就讓整個流程非常緊湊、高效各 環(huán)節(jié)協(xié)同，他從過去研發(fā)部門做研發(fā)，轉(zhuǎn)化成了大家共同來完成產(chǎn)品開發(fā)。所 以這就形成了一個新的重要觀點，就到底研發(fā)是哪個部門的事情？我們經(jīng)常會 說研發(fā)是研發(fā)部門的事情，創(chuàng)新就是創(chuàng)新中心的事情，那么這個是完全錯誤的。因為研發(fā)和創(chuàng)新是一個端到端的流程，它跨越了若干部

8、門，所以這是我們要強 調(diào)，它不屬于任何部門，它是屬于一個產(chǎn)品開發(fā)的團隊，同時它也屬于我們的產(chǎn)品開發(fā)的委員會，它是一個流程，像高鐵一樣，屬于這個班組，這個班組駕 馭高鐵穿越中國，它不屬于任何的某個部門，所以這又帶來了整個流程背后的 組織變革，就是流程性組織，組織也因此發(fā)生了變化，它從過去的部門制產(chǎn)品 開發(fā)，創(chuàng)新結(jié)構(gòu)變成了團隊性產(chǎn)品開發(fā)，項目組型的產(chǎn)品開發(fā)，它是高度的、 緊湊的、集成性的結(jié)構(gòu)。那么同時的產(chǎn)品開發(fā)過程中，我們想想看，客戶關心的時間、質(zhì)量、成本，這 幾個要素，流程中怎么反應呢？我們說時間，我們通過后端工作前置，并行、 刪除沒有意義的活動，同時清晰的需求分析，確?？蛻舻男枨笤谌^程中，從

9、 需求的收集、需求的機械管理、需求的分發(fā)，實現(xiàn)需求，最后的驗證全過程進 行控制。但我們整個全過程中時間的緊湊、 并行、流程活動、無效活動的刪除， 我們有信心說一個通過變革后的產(chǎn)品開發(fā)流程相比沒有變更前的，至少時間縮 短40鳩上，這在我過去的很多客戶中幾乎都完全驗證成功。所以時間的縮短就意味著我們整個產(chǎn)品開發(fā)從過去的爬行變成走路和奔跑。好，另外你說質(zhì)量問題怎么解決？我們在產(chǎn)品開發(fā)的早期， 就會有質(zhì)量的目標、 質(zhì)量的標準、質(zhì)量的輸入、質(zhì)量的需求管理，要在全過程中對質(zhì)量進行全過程 管理，同時有非常重要的一些關鍵節(jié)點，我 們把它叫做評審點，對質(zhì)量進行控 制，所以可以確保在全過程中，不管是評審還是后端的

10、測試、驗證，還是潛在 的需求分析，都瞄準質(zhì)量，要確保產(chǎn)品的質(zhì)量，是不能帶病上市的。那么成本呢？成本的問題不僅是個財務問題，也是個創(chuàng)新問題。很多產(chǎn)品開發(fā) 的成本就是因為不能一次把工作做好，而是不斷地在里邊縫縫補補。所以我有個客戶，他曾經(jīng)把開模已經(jīng)作為常態(tài)，平均開模23次。當我們通過流程再造之后，我們會梳理分析，容易造成開模失敗的原因，它到底是什么？ 我們分析供應商、開模、供應商方面的原因，我們也分析自身的原因，我們重 新再造流程后，我們會發(fā)現(xiàn)我們完全可以一次為基礎， 大部分的開模一次成功， 會有一些非常零星地由于我們能力不夠，所以第 2次開模，但是沒有第3次開 模。這個就直接讓我們的產(chǎn)品開發(fā)的成

11、本獲得了極具的下降，那么同時還有各 個環(huán)節(jié)的一些浪費，各個環(huán)節(jié)的延遲，產(chǎn)品開發(fā)時間的耽誤也是成本。同時我們會在產(chǎn)品開發(fā)的流程中會請財務，通過業(yè)務和財務的融合方式，我們 叫項目性財務管理，全過程中對產(chǎn)品開發(fā)進行預算、核算、結(jié)算。那么這幾個 財務的介入，很有效的讓我們的目標成本在全過程中得到控制。這樣的話確保 了我們各個環(huán)節(jié)，不管是開發(fā)成本、人力成本、物料成本，都有清晰的識別， 確保整個成本得到控制。好，那么同樣我要問各位，一個產(chǎn)品爆款的原因是什么？怎么才能爆呢？我們總結(jié)出四大原因，第1個原因是團隊的成功，我們必須要強調(diào)團隊在一起 高度協(xié)同，絕對不是各自離散。平常發(fā)的郵件，發(fā)的郵件賬，要把產(chǎn)品做成

12、功的。他們一定是在一個團隊屋里高度的協(xié)同作戰(zhàn)，夜以繼日、連續(xù)奮斗，在一 起碰撞、思考、爭吵，最后獲得勝利。第2個是營銷的成功。我們強調(diào)在整個產(chǎn)品開發(fā)的流程中，營銷活動非常重要, 它包括了需求的分析、產(chǎn)品的定價、渠道的開發(fā)、銷售的培訓、產(chǎn)品上市活動 等等這些，都是研發(fā)人員過去很忽略的。但今天我們的產(chǎn)品開發(fā)中要強調(diào)這些 活動，它必須被鑲嵌進去，并且作為重點來關注。第3個我們要強調(diào)也是定價的成功，讓消費者感到性價比高。我們不能僅僅是從競爭對手角度看問題，我們更得深刻洞察客戶需求，提升產(chǎn) 品質(zhì)量，走向高質(zhì)高價。所以通過高質(zhì)量、高品牌的掩護力，通過好的服務， 提升產(chǎn)品給客戶帶來的價值。那么，最后一點我們要強調(diào)是在整個過程中，相關環(huán)節(jié)的高度協(xié)同，如果沒有 協(xié)同，如果沒有并行，這些結(jié)構(gòu)性的問題就一再會發(fā)生，所以要保證產(chǎn)品開發(fā) 成功，像兩個孔的問題，可不是小問題，但代表了整個流程結(jié)構(gòu)的成功。流程 結(jié)構(gòu)就好像你駕馭的是高鐵，高概率一定是比一般的普通火車更快。因為它是一個完全全新的高鐵結(jié)構(gòu)。好，各位，我想今天我們通過這一個案例，讓我們看到了研發(fā)流程變革的這些 關鍵成功要素，這些都是跟傳統(tǒng)的、機械的、研發(fā)部門做研發(fā)的開發(fā)模式，是 完全不一樣的。這就讓我們看到了流程變革的重大力量，它推動我們在整個再 造層面去思考如何實現(xiàn)創(chuàng)新