三大措施提升招聘績(jī)效

1、三大措施提升招聘績(jī)效字號(hào)：小 中 大|打印 發(fā)布:2011-9-28 13:32 作者：胡剛 來(lái)源：經(jīng)理人查看:16次招聘是企業(yè)人力資源管理活動(dòng)的一個(gè)重要的組成部分，是滿足企業(yè)人力資源需求、幫助 企業(yè)提升績(jī)效的重要手段。在招聘工作中，我們常常被一系列問(wèn)題所困擾，其中三個(gè)最核心 的困擾是：缺乏崗位體系、缺乏識(shí)人手段、人崗發(fā)生錯(cuò)位。那么采取什么措施破解這些困擾， 真正實(shí)現(xiàn)人崗匹配呢？讓我們從 NTT公司的招聘案例講起。一、NTT的招聘案例：令人擔(dān)憂的人才招聘績(jī)效NTT化學(xué)公司是一家跨國(guó)企業(yè)的中國(guó)的分公司，主要生產(chǎn)、銷售化學(xué)制劑，隨著生產(chǎn) 業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，準(zhǔn)備在公司生產(chǎn)部設(shè)立一個(gè)人事經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)部

2、與人力資源部的協(xié)調(diào)工 作，總經(jīng)理希望通過(guò)外部招聘的方式尋找人才。公司在大眾媒體上發(fā)布了招聘廣告，崗位： 公司生產(chǎn)部人事經(jīng)理，職責(zé)：負(fù)責(zé)生產(chǎn)部和人力資源部協(xié)調(diào)性工作。在一周內(nèi)的時(shí)間里，收到了 600多封簡(jiǎn)歷，人力資源部篩出 60封有效簡(jiǎn)歷，經(jīng)篩選后， 留下6人。與生產(chǎn)部經(jīng)理溝通后，進(jìn)行了共同面試，經(jīng)過(guò)篩選后認(rèn)為可從兩人中做選擇：李楚雷和王勇志。他們將所了解的兩人資料對(duì)比如下：李楚雷，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，此前兩份工作表現(xiàn)良好。王勇志，男，企業(yè)管理學(xué)士學(xué)位，32歲，7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)，以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò)，第一位主管評(píng)價(jià)很好，沒有第二位主管的評(píng)價(jià)資料。從以

3、上的資料可以看出，兩人條件基本相當(dāng)。但值得注意的是王勇志缺乏上一個(gè)公司主 管的評(píng)價(jià)。公司通知倆人一周后等待通知。在此期間，李楚雷靜待佳音；而王勇志給人力資 源部經(jīng)理多次打電話，一方面表示感謝，另一方面表示非常想得到這份工作。生產(chǎn)部經(jīng)理反復(fù)考慮后，與人力資源部經(jīng)理商量，人事部經(jīng)理說(shuō)：我們對(duì)王勇志的面談表現(xiàn)都有很好的印象，人嘛，有點(diǎn)圓滑，但我想我會(huì)很容易與他共事，相信在以后的工作 中不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題?！鄙a(chǎn)部經(jīng)理說(shuō) 既然他將與你共事，當(dāng)然由你做出最后的決定?！庇谑?，最后決定錄用王勇志。王勇志到公司工作了六個(gè)月，經(jīng)觀察：發(fā)現(xiàn)工作不如期望得那么好，指定的工作他經(jīng)常 不能按時(shí)完成，有時(shí)甚至表現(xiàn)出不勝任其

4、工作的行為，引起了管理層的抱怨，顯然他對(duì)此職 位不適合，必須加以處理。然而，王勇志也很委屈：在來(lái)公司工作了一段時(shí)間，招聘所描述的公司環(huán)境和各方面情況與實(shí)際情況并不一樣，工作性質(zhì)和面試時(shí)所描述的有所不同，也沒有正規(guī)的工作說(shuō)明書，談好的薪酬待遇又有所減少。那么，到底是誰(shuí)的問(wèn)題呢？二、三大困擾影響招聘績(jī)效招聘是企業(yè)人力資源的一個(gè)重要的組成部分，是全部人力資源管理流程的起點(diǎn)。招聘的首要任務(wù)是解決企業(yè)人力資源短缺問(wèn)題，為企業(yè)空缺的崗位尋找合適的人才，幫助企業(yè)提升 績(jī)效。正如案例描述的那樣，截至目前為止，招聘的有效性仍然很難得到快速提升。德魯克 先生在管理經(jīng)典管理的實(shí)踐一書中曾經(jīng)指出，企業(yè)在選拔管理者的時(shí)

5、候，大約有1/3個(gè)是準(zhǔn)確的。半個(gè)多世紀(jì)過(guò)去了，最新的研究表明，這個(gè)數(shù)據(jù)用在今天的企業(yè)上依然有效，企 業(yè)招聘的有效性仍然困擾著許許多多的企業(yè)管理者和決策者。企業(yè)招聘的基本法則應(yīng)該是 人崗匹配”。企業(yè)所招聘的員工是 企業(yè)人”而非 自然人”，沒有好壞之分，只有匹配不匹配，適合不適合。崗位是企業(yè)發(fā)展經(jīng)營(yíng)的基本單位，崗位的 生產(chǎn)力直接決定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。因此在招聘的過(guò)程中，嚴(yán)格把握人崗匹配”的基本法則,找到與崗位最匹配的候選者，（即我們所招聘的人要有能夠勝任該崗位的能力，而且崗位所要求的能力素質(zhì)我們所錄用的人才又恰好具備），真正做到人得其崗，崗得其人，是衡量企業(yè)招聘工作成果與成效的重要指標(biāo)。但縱觀企業(yè)招

6、聘管理的現(xiàn)狀，我們?cè)谌藣徠ヅ洹鄙洗嬖谥N種難題與困惑，阻礙著我們有效開展人力資源招聘工作。困擾之一：企業(yè)缺乏完整、規(guī)范、有效的崗位體系。崗位是企業(yè)一切人力資源管理活動(dòng)的基點(diǎn)”，企業(yè)人力資源工作中重要任務(wù)是建立一整套完整有效的企業(yè)【崗位體系】?！緧徫惑w系】包含的不僅僅是一個(gè)企業(yè)依據(jù)組織架構(gòu)，設(shè) 立什么樣的崗位，而且還應(yīng)包括崗位的具體工作內(nèi)容、工作職責(zé)以及崗位人員的能力及素質(zhì) 要求。企業(yè)只有建立了規(guī)范、高效的崗位體系，才能是為企業(yè)需要什么樣的人才給出了明確 的定義與要求。但是令人遺憾的是，相當(dāng)一部分企業(yè)還沒有建立崗位體系，還沒有對(duì)組織、崗位開展過(guò)完整有效的梳理。大多數(shù)崗位是在發(fā)展過(guò)程中自然形成的，

7、時(shí)過(guò)境遷，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展與變 化，有的既缺乏完整的工作內(nèi)容和崗位職責(zé)，也沒有完整的人員素質(zhì)要求，甚至崗位信息是 陳舊和過(guò)時(shí)的。盲人騎瞎馬，夜半臨深淵沒有明確崗位體系、崗位人員素質(zhì)能力要求的招聘，無(wú)異于只能跟著感覺走，其有效性可想而知。因此，要做好招聘工作，其前提條件就是建立完善的 企業(yè)崗位體系。困擾之二：對(duì)人才缺乏有效評(píng)估，識(shí)人不明。人才是企業(yè)存在的前提，人才素質(zhì)是關(guān)系到每一個(gè)企業(yè)能否興旺發(fā)達(dá)的核心問(wèn)題，在招 聘過(guò)程中，選擇匹配的、高素質(zhì)的人才是我們的工作重點(diǎn)。在人員招聘過(guò)程中，如何獲得合 適的高素質(zhì)的人才呢？人才評(píng)估就顯得十分重要而迫切。一個(gè)人才究竟能否適應(yīng)崗位需求， 能否為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，需

8、要我們認(rèn)真加以評(píng)估和鑒別。過(guò)去傳統(tǒng)的人才招聘過(guò)程中，我們更多著眼于顯性特征、硬件條件的篩選，而對(duì)個(gè)人的 性格特征、勝任力傾向、責(zé)權(quán)等級(jí)、第一反應(yīng)（品德、性格、興趣愛好）等隱性特征、潛在 技能等難以有效識(shí)別和評(píng)估。很多時(shí)候，招聘者往往會(huì)被被招聘人的高學(xué)歷的光環(huán)、眾多證 書的光環(huán)所迷惑，而對(duì)真正影響個(gè)人績(jī)效的深層次的隱形特征和技能卻視而不見。缺乏有效評(píng)估、主觀武斷的招聘方式，只能是繁花漸欲迷人眼”，在一疊疊的天花亂墜的應(yīng)聘材料中迷失了方向，花費(fèi)了大量精力而無(wú)所得。困擾之三：人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯(cuò)位，用人不善。正如唐太宗所言， 人的才能，各有所長(zhǎng)，君子用人，就如同用器皿一樣，大才大用， 小才小用，

9、各取所長(zhǎng)?！笨梢?，人無(wú)完人，各有所長(zhǎng)，各有所短。世界上絕無(wú)真正的垃圾， 所謂的垃圾，只是放錯(cuò)位置的資源。我們經(jīng)常會(huì)從不同的渠道聽到抱怨聲，老板抱怨員工能力差，素質(zhì)不高；員工抱怨崗位 不好，不適合自己；人力資源管理人員抱怨人才難尋。眾多抱怨其實(shí)只有一個(gè)原因，就是沒 有將合適的人放到適合的崗位上去。我們企業(yè)比較喜歡干的事情是，將一個(gè)績(jī)效非常不錯(cuò)的 技術(shù)研發(fā)人員提拔到部門經(jīng)理的崗位上，本人在專業(yè)技術(shù)崗位游刃有余，但從事管理就未必 那么在行，于是乎企業(yè) 多了一個(gè)管理庸人，少了一個(gè)技術(shù)專家”。一方面，企業(yè)會(huì)犯錯(cuò)，將人才放到不適合的崗位上；另一方面有時(shí)人才自己未必也能保持清醒的頭腦，為功名利祿所誘惑，走向

10、并不適合自己的人生與事業(yè)的道路。人才素質(zhì)與崗位需求發(fā)生錯(cuò)位如同拉郎配，本不適合的偏要結(jié)合在一起，其適應(yīng)、磨合 的成本將會(huì)非常高，不但會(huì)消耗企業(yè)大量的培養(yǎng)、培訓(xùn)成本，對(duì)人才本身，也是生命資源的 極大浪費(fèi)。三、三大措施提升招聘績(jī)效針對(duì)三大困擾，我們有必要采取相應(yīng)的措施，幫助企業(yè)解決招聘過(guò)程中遇到的種種迷惑, 幫助企業(yè)有計(jì)劃的逐步提升招聘績(jī)效，進(jìn)而提升企業(yè)人才績(jī)效，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效。措施之一：著力構(gòu)建完善的企業(yè)崗位體系，提升崗位管理能力崗位也就是一個(gè)員工所要完成的一系列任務(wù)的組合，構(gòu)成企業(yè)一個(gè)工作位置。崗位是人 力資源管理中的一個(gè)關(guān)鍵性概念，其定義包括三個(gè)方面：崗位內(nèi)容，需要明確責(zé)任、任務(wù)、 功能和

11、義務(wù)等；崗位任職資格，需要明確任職者的技能、能力、經(jīng)歷和教育需求；崗位報(bào)酬 和獎(jiǎng)勵(lì)，需要明確工資、晉升措施及相關(guān)激勵(lì)頒發(fā)。一切企業(yè)都是由一系列特定的崗位所組成，經(jīng)過(guò)科學(xué)設(shè)計(jì)和規(guī)范的所有崗位的總和，就 構(gòu)成了企業(yè)的崗位體系。構(gòu)建企業(yè)崗位體系的基本方法是全面開展崗位分析，崗位分析是對(duì) 企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動(dòng)條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資 格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說(shuō)明書等人力資源管理文件的 過(guò)程。崗位分析有著比較成熟的方法，企業(yè)可以根據(jù)自身特點(diǎn)，選擇合適的方法開展崗位分析, 逐步建立崗位體系。主要方法有：工作實(shí)踐法、訪談法、問(wèn)卷調(diào)查法、觀察法

12、、日志法、關(guān) 鍵事件法等。各企業(yè)可根據(jù)實(shí)際，選擇使用，至于具體選擇什么樣的方法，可選擇有經(jīng)驗(yàn)的 咨詢公司協(xié)助解決。措施之二：開展人才測(cè)評(píng)，有效掌握人才素質(zhì)能力人才測(cè)評(píng)是指通過(guò)一系列科學(xué)的手段和方法對(duì)人的基本素質(zhì)及其績(jī)效進(jìn)行測(cè)量和評(píng)定 的活動(dòng)。人才測(cè)評(píng)的具體對(duì)象不是抽象的人，而是作為個(gè)體存在的人其內(nèi)在素質(zhì)及其表現(xiàn)出 的績(jī)效。人才測(cè)評(píng)技術(shù)在許多場(chǎng)合廣泛使用，也經(jīng)常見諸報(bào)紙，雜志，可以說(shuō)在人事工作領(lǐng)域到 了言必稱測(cè)評(píng)”的程度。而當(dāng)前的人事工作在很多管理環(huán)節(jié)都不同程度地借鑒、引用人才測(cè) 評(píng)技術(shù)，小到小型公司錄用新員工，大到機(jī)關(guān)錄用干部、公務(wù)員競(jìng)爭(zhēng)上崗，人員招聘考核等 方面都在利用測(cè)評(píng)技術(shù)。人才測(cè)評(píng)的方

13、法包含人才測(cè)量和人才評(píng)價(jià)兩類，人才測(cè)評(píng)的主要工作是通過(guò)各種方法對(duì) 被試者加以了解，從而為企業(yè)組織的人力資源管理決策提供參考和依據(jù)。人才測(cè)評(píng)就是以現(xiàn) 代心理學(xué)和行為科學(xué)為基礎(chǔ)，通過(guò)心理測(cè)驗(yàn)、面試、情景模擬等技術(shù)手段對(duì)人員的素質(zhì)狀況、 發(fā)展?jié)摿蛡€(gè)性特點(diǎn)等特征進(jìn)行客觀地測(cè)量和科學(xué)地評(píng)價(jià)。當(dāng)今流行的人才測(cè)評(píng)方法很多，主要包括履歷分析、紙筆考試、心理測(cè)驗(yàn)、筆跡分析法、 迷宮游戲法、面試、情景模擬、評(píng)價(jià)中心技術(shù)。措施之三：做好人崗匹配招聘管理的職責(zé)就是選擇合適的人才，放到合適的崗位上去，簡(jiǎn)言之，也就是真正做到人崗匹配，崗得其人，人適其崗。人崗匹配是做好人才招聘的最后也是最重要的一步，就是 將員工的個(gè)人素

14、質(zhì)能力與崗位需求相對(duì)照，盡可能把合適的人才放在合適的崗位上去，充分 發(fā)揮人才的工作潛能，實(shí)現(xiàn)人才的有效利用。人崗匹配方法很多，比較常用的是 雷達(dá)圖”下面是一幅人才素質(zhì)能力與崗位需求之間 的模擬雷達(dá)圖”圖中給出了 10項(xiàng)關(guān)于人才素質(zhì)能力及崗位需求模擬分析指標(biāo)的雷達(dá)圖，從圖中我們可以清晰的看出，10項(xiàng)崗位需求指標(biāo)中，被分析人有頭腦靈活、激勵(lì)下屬”兩項(xiàng)指標(biāo)低于崗位的需求。此時(shí)，招聘管理者需要判斷，頭腦靈活、激勵(lì)下屬”在招聘崗位中是否是最重要的，是否可以通過(guò)培訓(xùn)加以提升。如果在可以接受的范圍內(nèi)，則此人可以成為崗位人選。同 樣，我們可以在一張雷達(dá)圖上現(xiàn)實(shí)多個(gè)人才的素質(zhì)能力，進(jìn)行更加直觀的對(duì)比分析，在此基 礎(chǔ)上，進(jìn)行定性的判斷，已決定崗位的最終人選。當(dāng)然，在工作中我們要既要避免人才浪費(fèi)”又要避免 無(wú)法勝任”要依據(jù)企業(yè)實(shí)際,做綜合考慮和評(píng)判，力爭(zhēng)人才投入產(chǎn)出更加優(yōu)化、