《績效管理培訓(xùn)材料》課件

1、現(xiàn)代（中國）投資有限公司人力資源管理項目績效管理培訓(xùn),現(xiàn)代（中國）人力資源管理項目內(nèi)容結(jié)構(gòu)圖,現(xiàn)代全球業(yè)務(wù)發(fā)展愿景與戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),個人業(yè)績提升與發(fā)展,組織/崗位/級別,事業(yè)部/部門KPI,個人KPI,能力素質(zhì)模型,招聘管理,基本薪酬設(shè)計,獎金部分設(shè)計,現(xiàn)代（中國）HR發(fā)展策略,基于MBO與能力評估的績效管理體系,績效考核結(jié)果,晉升管理,中國人力資源管理發(fā)展趨勢,中國汽車行業(yè)競爭現(xiàn)狀與趨勢,全球人力資源管理標(biāo)準(zhǔn),現(xiàn)代（中國）發(fā)展戰(zhàn)略,能力評估結(jié)果,培養(yǎng)與發(fā)展,績效管理模塊,員工發(fā)展模塊,薪酬管理模塊,崗位管理模塊,能力素質(zhì)模塊,3P模型中的為績效付薪,績效管理和為績效付薪,關(guān)鍵成功要素

2、,績效評估結(jié)構(gòu),評估流程,評估結(jié)果的應(yīng)用,關(guān)鍵成功要素,合理的評估原理 : 容易理解和接受. 與集團(tuán)人力資源發(fā)展目標(biāo)與經(jīng)營目標(biāo)保持一致. 平衡的績效指標(biāo) : 不同的職位和序列之間有不同的績效指標(biāo). 詳細(xì)且客觀的指標(biāo)描述. 合理評估方：清晰的標(biāo)準(zhǔn)來界定績效評估等級，不同評估者可以擁有不同的權(quán)重,持續(xù)的溝通：評估者與被評估者之間保持持續(xù)不斷的溝通與反饋 績效結(jié)果反饋：設(shè)計合理的反饋流程 完善相應(yīng)的績效考核表格、制度文件,績效與能力素質(zhì)評估結(jié)果的應(yīng)用：將績效結(jié)果應(yīng)有于薪酬激勵，能力素質(zhì)評估結(jié)果應(yīng)有于招聘和培訓(xùn)，綜合結(jié)果應(yīng)有于發(fā)展與晉升,對于一個有效的績效管理系統(tǒng)來講，合理的評估體系、公平的評估過程以

3、及評估結(jié)果與人力資源系統(tǒng)其他部分的緊密結(jié)合都是必備的,具體內(nèi)容,現(xiàn)代（中國）評估,Analysis by Consulting Team based on Mercer DB,主要內(nèi)容,一、績效管理基本理論介紹 什么是績效管理？ 績效管理常用術(shù)語 二、績效指標(biāo)體系的建立 公司級考核指標(biāo) 部門級考核指標(biāo) 崗位級考核指標(biāo) 三、績效輔導(dǎo)與評估 四、績效結(jié)果的運用,美世關(guān)于績效管理的觀點作為一個持續(xù)性的循環(huán)，績效管理是一套系統(tǒng)的、策略性的和互相協(xié)調(diào)的管理工具，而不只是一套評估工具,績效管理的定義,績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法 績

4、效管理將部門、崗位職責(zé)、目標(biāo)和公司戰(zhàn)略有機(jī)地結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致 績效評估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是績效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的組成部分之一，單獨的績效評估不能構(gòu)成完整的績效管理體系 績效管理體系進(jìn)一步明確職責(zé)，甄別優(yōu)秀員工，作為薪酬，員工發(fā)展的基礎(chǔ)信息，在企業(yè)內(nèi)建立業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)文化,一個新的管理員工績效的方法已經(jīng)產(chǎn)生管理人員應(yīng)該建立績效管理的概念，清晰了解績效管理與績效考核的區(qū)別,從以前的績效評估,績效= 對于個人的總體感覺 評估等級 憑個人判斷去衡量 職位描述導(dǎo)向 作為一個單獨的

5、人力資源系統(tǒng)進(jìn) 行運作 行政活動 人力資源承擔(dān)更多責(zé)任 年度發(fā)生 從上到下 對薪酬的影響不大,到今天的績效管理,績效= 附加價值（結(jié)果+行為） 績效目標(biāo) 以結(jié)果作衡量 與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合 獨立于其它人力資源系統(tǒng)，但同 時又與其它人力資源系統(tǒng)相結(jié)合 價值創(chuàng)造的過程 直線經(jīng)理承擔(dān)更多責(zé)任 持續(xù)循環(huán)的管理 員工的參與 有較大的調(diào)節(jié)作用和風(fēng)險,績效管理的主要步驟 管理員工的績效是一個持續(xù)循環(huán)的過程,企業(yè)中的績效管理,基于能力和業(yè)績的個人績效管理體系的框架,能力評估,科學(xué)的績效管理體系有助于組織和員工目標(biāo)的實現(xiàn),常用術(shù)語以及解釋,指標(biāo)（定量指標(biāo)、定性指標(biāo)） 目標(biāo) KPI MBO 強(qiáng)制分布（Forced D

6、istribution） 績效分?jǐn)?shù) 績效等級,主要內(nèi)容,一、績效管理基本理論介紹 什么是績效管理？ 績效管理常用術(shù)語 二、績效指標(biāo)體系的建立 公司級考核指標(biāo) 部門級考核指標(biāo) 崗位級考核指標(biāo) 三、績效輔導(dǎo)與評估 四、績效結(jié)果的運用,現(xiàn)代（中國）績效指標(biāo)制定方法評價,分解,員工績效指標(biāo)是由公司指標(biāo)逐層分解而形成的，績效指標(biāo)一般在考核周期之前通過討論而制定，從而對員工進(jìn)行目標(biāo)管理，有效指導(dǎo)員工提升個人績效,現(xiàn)代全球經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略,直接上級評估,現(xiàn)代（中國）經(jīng)營目標(biāo),現(xiàn)代（中國）發(fā)展戰(zhàn)略,個人績效目標(biāo),各崗位序列發(fā)展能力,基本能力,領(lǐng)導(dǎo)能力,工作技能,組織發(fā)展能力,各團(tuán)隊績效指標(biāo),績效指標(biāo)（KPIsI,

7、能力指標(biāo)（基于能力素質(zhì)模型,崗位職責(zé),任務(wù)計劃,補(bǔ)充,訪談中發(fā)現(xiàn)，員工績效考核內(nèi)容往往事后進(jìn)行績效指標(biāo)的填寫，而非事前制定，這樣容易導(dǎo)致績效考核結(jié)果受到實際完成工作的影響，沒有達(dá)到事前控制的目的 員工的績效指標(biāo)自己來填寫，并沒有根據(jù)團(tuán)隊績效指標(biāo)進(jìn)行分解，個人的績效與公司績效指標(biāo)關(guān)系不清晰,考核周期前確定,關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立從公司到部門級的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系建立個人的關(guān)鍵績效指標(biāo),平衡計分卡（Balanced Scorecard - BSC）的產(chǎn)生背景,平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院Robert S KapIan和David P Norton兩位教授提出的，最初是針對傳統(tǒng)績效評價方法(主要是財務(wù)評價

8、方法)的弊端而設(shè)計的。這種能綜合考察財務(wù)、非財務(wù)衡量方法，長短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績效評價，對結(jié)果和過程的衡量，管理績效和經(jīng)營績效評價等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營狀況的平衡計分卡，使績效評價趨于綜合和完善。 平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財務(wù)評價方法的缺陷，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長4個方面來綜合衡量企績效效，不僅通過財務(wù)視角保持了對短期績效的關(guān)注、而且也揭示了如何保持長期的績效水平。 但是當(dāng)Kaplan和Norton將平衡記分卡的各項衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個績效評價系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實施戰(zhàn)略管理

9、的有力手段,客戶方面,采用平衡計分卡的企業(yè)認(rèn)知到非財務(wù)指標(biāo)所產(chǎn)生的影響,財務(wù)方面,收入增長 費用控制,確定目標(biāo)客戶并滿 足其期望值,內(nèi)部流程方面,組織發(fā)展方面,確定可持續(xù)改進(jìn)和 創(chuàng)新的基礎(chǔ)架構(gòu),明確內(nèi)部必須做到卓越的流程,技術(shù)管理 風(fēng)險管理 生產(chǎn)力,優(yōu)秀人才開發(fā) 服務(wù)創(chuàng)新 新產(chǎn)品開發(fā),市場份額 服務(wù)水平 客戶關(guān)系發(fā)展,戰(zhàn)略主題 全球成長 客戶細(xì)分 人才 創(chuàng)新性方案,財務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 組織學(xué)習(xí),關(guān)鍵成功要素 擴(kuò)大收入組合 增加利潤率 滲入目標(biāo)市場 增加客戶滿意度 多產(chǎn)品交叉銷售 準(zhǔn)確和高效的定購流程 加深產(chǎn)品知識 吸引和保留最好員工,平衡計分卡不是一系列指標(biāo)的簡單組合，而是將公司遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變成為

10、行為的工具,示例,什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI,Key Performance Indicator”的簡寫，即“關(guān)鍵績效指標(biāo)” 是衡量組織及個人績效結(jié)果的一種標(biāo)準(zhǔn) 用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程 是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法 用來保證企業(yè)注重于績效的持續(xù)和突破性的改進(jìn) 關(guān)鍵在于上下銜接一致，目標(biāo)定義明確可操作，有數(shù)據(jù)來源 考慮管理成本,業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,關(guān)鍵成功要素,關(guān)鍵績效指標(biāo),目標(biāo),實際完成情況,什么是你關(guān)鍵 的業(yè)務(wù)要點,要想成功，那些領(lǐng)域 你必須做好,如何確定你 是否成功,目標(biāo)或績效標(biāo)準(zhǔn) 是什么,實際完成 情況如何,當(dāng)前,財務(wù),財務(wù)結(jié)果,財務(wù),客戶,客戶發(fā)展,客戶,長期,內(nèi)部,內(nèi)部結(jié)果,內(nèi)部,創(chuàng)新學(xué)

11、習(xí),創(chuàng)新學(xué)習(xí),創(chuàng)新學(xué)習(xí),目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景,確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系,超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起,每個指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定,評估實際評估結(jié)果,財務(wù),客戶,內(nèi)部,創(chuàng)新學(xué)習(xí),有效的平衡計分卡應(yīng)該包括以下全過程,針對每個主要成功要素需要多少業(yè)績衡量指標(biāo),計分卡必須簡明扼要 - 通常為10-15個主要業(yè)績衡量指標(biāo) 如果衡量指標(biāo)多于15個，它將變成一個太累贅的管理和報告工具而不便于使用 如果衡量指標(biāo)少于10個，作為一個管理工具，它將很有可能沒有全面體現(xiàn)戰(zhàn)略的先后次序 主要業(yè)績衡量指標(biāo)的數(shù)目必須限定，否則計分卡將變得過于龐大而很難用于管理,在建立平衡計分卡方面需要考慮的幾個問題,如何由公司

12、關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為部門關(guān)鍵績效指標(biāo),在開發(fā)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)時，通常采用“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的方式： 自上而下：使用部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解圖 首先在公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)中尋找該部門能影響到的指標(biāo) 將所確認(rèn)的能影響到的公司級指標(biāo)進(jìn)行分解，確定部門的關(guān)鍵職責(zé) 依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)制定年度的工作計劃 根據(jù)年度工作計劃制定部門KPI體系 填寫部門KPI指標(biāo)體系表（見示例） 自下而上：從本部門職責(zé)出發(fā) 確定部門職責(zé)中須重點考核的關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域 根據(jù)本部門關(guān)鍵職責(zé)，設(shè)計出可以進(jìn)行衡量的關(guān)鍵指標(biāo) 綜合：將自上而下和自下而上推導(dǎo)出的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行合并，部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)一般為710項 部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解圖例請

13、參下頁,關(guān)鍵績效指標(biāo)制定過程,示例,如何由部門關(guān)鍵績效指標(biāo)分解為崗位關(guān)鍵績效指標(biāo),在開發(fā)崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)時，通常采用“自上而下”和“自下而上”相結(jié)合的方式： 自上而下：使用崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)分解圖 將所確認(rèn)的能影響到的部門級指標(biāo)進(jìn)行分解，確定崗位的關(guān)鍵職責(zé)（見分解表） 依據(jù)關(guān)鍵職責(zé)制定年度的工作計劃 根據(jù)年度工作計劃制定崗位KPI體系 填寫崗位KPI指標(biāo)體系表（見示例） 自下而上：從本崗位職責(zé)出發(fā) 確定崗位職責(zé)中須重點考核的關(guān)鍵職責(zé)領(lǐng)域 根據(jù)本崗位關(guān)鍵職責(zé)，設(shè)計出可以進(jìn)行衡量的關(guān)鍵指標(biāo) 綜合：將自上而下和自下而上推導(dǎo)出的關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行合并和排序，崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)一般為58項 確定指標(biāo)權(quán)重 崗

14、位關(guān)鍵績效指標(biāo)分解圖例請參下頁,關(guān)鍵績效指標(biāo)體系,示例,績效指標(biāo)設(shè)定的基本原則 - SMART原則,Specific 具體的 Measurable 可衡量的 Achievable 可實現(xiàn)的 (80%可能性) Reasonable 合理性 Time-bound 有時間性的,主要內(nèi)容,一、績效管理基本理論介紹 什么是績效管理？ 績效管理常用術(shù)語 二、績效指標(biāo)體系的建立 公司級考核指標(biāo) 部門級考核指標(biāo) 崗位級考核指標(biāo) 三、績效輔導(dǎo)與評估 四、績效結(jié)果的運用,績效輔導(dǎo),為什么要進(jìn)行績效輔導(dǎo) - 哪些因素可以吸引員工,優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo) 輕松的企業(yè)文化 有挑戰(zhàn)性的工作 有效的指導(dǎo)和反饋 職業(yè)發(fā)展 公平的薪酬制度

15、,Mercer Private Survey in Singapore 2000,為什么要進(jìn)行績效輔導(dǎo) - 員工為什么離開,可惡的老板! 沒有職業(yè)發(fā)展的機(jī)會 沒有指導(dǎo)和支持 不遵守諾言 不關(guān)心員工的需求 不喜歡目前的工作 沒人關(guān)心我的意見 工作和生活無法平衡 低工資,Mercer Private Survey in Singapore 2000,為什么要進(jìn)行績效輔導(dǎo),這種？ 或這種,通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢,如果沒有對比反饋鼓勵或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降,偶爾的，不恰當(dāng)?shù)?，或?fù)面的反饋，或缺乏加強(qiáng)輔導(dǎo)，將導(dǎo)致對其主觀能動性和生產(chǎn)力的打擊,持續(xù)性的，建設(shè)性的，

16、或基于工作狀況的正面的加強(qiáng)輔導(dǎo)，將大大提高其生產(chǎn)力,負(fù)面反饋,正面反饋及強(qiáng)化,績效,時間,通常一個新的員工開始時生產(chǎn)力快速增長，然后增長放慢,如果沒有對比反饋鼓勵或加強(qiáng)輔導(dǎo)，其水平保持不變或可能下降,績效,時間,績效評估的方法和流程,評估的方法和流程,考核周期 常見的評分方法 定量的指標(biāo) 定性的指標(biāo) 扣分指標(biāo) 考核方法： 上級評價：目標(biāo)完成率、定性評價 360度考評 隔級領(lǐng)導(dǎo)評估 績效管理表格示例（見示例,最終績效得分的計算,調(diào)整過程,直接上級根據(jù)部門情況調(diào)整 隔級上級根據(jù)下屬部門總體情形進(jìn)行調(diào)整 總體績效得分需要符合公司的強(qiáng)制分布規(guī)律,最終績效得分,關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)評價得分 (例如:

17、 70,3.5,績效總分 = （單項關(guān)鍵績效指標(biāo)評分權(quán)重,10,20,30,40,權(quán)重,遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過績效目標(biāo),100,120,90,目標(biāo)達(dá)成率/績效等級,5,指標(biāo)4,3,指標(biāo)3,4,指標(biāo)2,3,指標(biāo)1,等級得分,關(guān)鍵指標(biāo),示例,績效總成績還須經(jīng)過強(qiáng)制分布最后確定,工作結(jié)果得分關(guān)鍵績效指標(biāo)績效總分關(guān)鍵績效指標(biāo)總權(quán)重工作目標(biāo)總分工作目標(biāo)總權(quán)重,績效總成績工作結(jié)果總分50勝任素質(zhì)總分50,注：強(qiáng)制分布的結(jié)果及相應(yīng)比例均可根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整,反饋的接收者 反饋內(nèi)容,反饋必須既是 真誠的又是有 幫助的,接收者必須理解反饋內(nèi)容,接收者必須可以接受反饋,接收者必須可以就反饋改進(jìn)工作,詳細(xì)明確的,適時的,描述性

18、而非評判性的,保持平衡，行為的優(yōu)缺點都應(yīng)涉及,反饋內(nèi)容可以用來討論,把反饋與可改進(jìn)的行為相聯(lián)系,找出其他正確的行為選擇,每次僅闡述12個主要方面,績效輔導(dǎo)中的反饋,績效評估與反饋不是什么,主要內(nèi)容,一、績效管理基本理論介紹 什么是績效管理？ 績效管理常用術(shù)語 二、績效指標(biāo)體系的建立 公司級考核指標(biāo) 部門級考核指標(biāo) 崗位級考核指標(biāo) 三、績效輔導(dǎo)與評估 四、績效結(jié)果的運用,績效考核結(jié)果的應(yīng)用,評估結(jié)果直接與人員的激勵、發(fā)展成長、培養(yǎng)內(nèi)容相掛鉤,績效 (什么,能力 (怎樣,綜合評分,結(jié)果描述與等級,評價與等級,評估過程,基本工資晉級,獎金,人力資源管理其他內(nèi)容,培訓(xùn)與發(fā)展,職業(yè)發(fā)展,1,2,4,晉升,5,3,短期激勵機(jī)制的示意,目標(biāo)支付的短期激勵,基本工資,基本工資,短期激勵的作用,目標(biāo)總現(xiàn)金收入,短期激勵機(jī)制,實際支付總現(xiàn)金,高于目標(biāo)激勵的獎金,低于目標(biāo)激勵的獎金,實際支付的短期激勵,績效優(yōu)良,績效較差,另一方面最終的績效成績將影響固定薪酬的增長率,改進(jìn)方向,關(guān)鍵成功要素,發(fā)展方向,基于業(yè)績指標(biāo)分解，集合崗位職責(zé)內(nèi)容以及工作任務(wù)重點，制定崗位績效考核指標(biāo)體系 完善績效考核內(nèi)容，考慮不同職位序列與組織（團(tuán)隊）績效之間的掛鉤關(guān)系 基于部門以及業(yè)績差異的強(qiáng)制分布，使考核結(jié)果更加公平合