2017年度電大集團(tuán)公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理方案計(jì)劃.形考冊(cè)題目與規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)答案

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理形成性考核冊(cè)作業(yè)一一、 單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1某一行業(yè)（或企業(yè)）的不良業(yè)績(jī)及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)（或企業(yè)）的良好業(yè)績(jī)所抵消，從而使得企業(yè)集團(tuán)總體業(yè)績(jī)處于平穩(wěn)狀態(tài)，從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。這一屬性符合企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生理論解釋的（B）。A交易成本理論 B資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論 C規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 D范圍經(jīng)濟(jì)理論 2當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè) 20%以上但低于 50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)為（C）。A控制 B共同控制 C重大影響 D無(wú)重大影響3當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò) 50%時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為（B）。A全資控制

2、 B絕對(duì)控股 C相對(duì)控股 D共同控股4金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的（A）。 A財(cái)務(wù)功能 B會(huì)計(jì)功能 C管理功能 D經(jīng)營(yíng)功能5在企業(yè)集團(tuán)組建中，（B）是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。A資源優(yōu)勢(shì) B資本優(yōu)勢(shì) C管理優(yōu)勢(shì) D政策優(yōu)勢(shì)6從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對(duì)較小的企業(yè)集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)主要適合于（A）的組織結(jié)構(gòu)。AU 型結(jié)構(gòu) BH 型結(jié)構(gòu) CM 型結(jié)構(gòu) DN 型結(jié)構(gòu)7在 H 型組織結(jié)構(gòu)中，集團(tuán)總部作為母公司，利用（C）以出資者身份行使對(duì)子公司的管理權(quán)。A行政手段 B控制機(jī)制 C股權(quán)關(guān)系 D分部績(jī)效8在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)關(guān)是（B）。 A董事會(huì) B集團(tuán)股東大會(huì) C經(jīng)理層

3、D職工代表大會(huì)9以下特點(diǎn)中，屬于分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)的是（D）。 A有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合 C避免產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B在一定程度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益 D使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策10（B）具有雙重身份，是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門。 A總部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) B事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) C子公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu) D孫公司財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2 分，共 20 分） 1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ABC）。A投資 B并購(gòu) C重組 D行政隸屬 E業(yè)務(wù)協(xié)作2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（BE ）。A規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論 B交易成本理論 C范圍經(jīng)濟(jì)理論D

4、角色缺失理論 E資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論3集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BD ）。A協(xié)作企業(yè) B集團(tuán)總部 C控股公司 D母公司 E參股企業(yè)4從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（BCE ）。A稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部 B資本控制資源能力放大 C收益相對(duì)較高D分紅收益存在波動(dòng)性 E風(fēng)險(xiǎn)分散5相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（BCD )等方面。A規(guī)模效應(yīng) B優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換 C降低成本 D共享品牌 E壟斷利潤(rùn)6影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（CE）。A投資風(fēng)險(xiǎn) B稅務(wù) C公司環(huán)境 D法律法規(guī) E公司戰(zhàn)略7一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（

5、 ABCE）。A戰(zhàn)略決策和管理功能 B資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能 C財(cái)務(wù)控制和管理功能 D日常財(cái)務(wù)管理功能 E人力資源管理功能8N 型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼 U 型、H 型、M 型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ABCDE ）。A組織原則分散化 B密集的橫向交往和溝通 C較大的靈活性D對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力 E良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程9企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國(guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ABCE）等職責(zé)。A企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理 B財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督 C財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作 D重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管10出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可

6、分為（BCD）等類型。A任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 B決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 C監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制 E參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分）1以目前對(duì)企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識(shí)，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（）21990 年以后，行政的“聯(lián)合”方式成為企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式。（）3交易成本理論認(rèn)為，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（ ）4從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)之一是具有高杠桿性。（ ）5產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（）6企業(yè)集團(tuán) U 型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)的早期階段，是現(xiàn)代企業(yè)最

7、基本的一種組織形式。（ ）7在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（ ）8企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（ ）9分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)集中在公司總部。（）10“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說(shuō)，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（）四、理論要點(diǎn)題1.請(qǐng)對(duì)金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在：（1） 資本控制資源能力的放大（2） 收益相對(duì)較高（3） 風(fēng)險(xiǎn)分散金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)也非常明顯，主要表現(xiàn)在：（1） 稅負(fù)較重（2） 高杠桿性（3） “ 金 字 塔 ”

8、 風(fēng) 險(xiǎn)2企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢(shì)有哪些？ 答：（1）資本及融資優(yōu)勢(shì)（2）產(chǎn)品設(shè)計(jì)，生產(chǎn)，服務(wù)或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢(shì)。（3）管理能力與管理優(yōu)勢(shì)3.企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？答：企業(yè)集團(tuán)組織形態(tài)分為 U 型 (一元結(jié)構(gòu) )、H 型 (控股結(jié)構(gòu) )和 M 型 (多元結(jié)構(gòu) )三種基本類型。1、U 型組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生于現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展早期階段的 U 型結(jié)構(gòu)（United structure），是現(xiàn)代企業(yè)最為基本的組織結(jié)構(gòu)，其特點(diǎn)是管理層級(jí)的集中控制。U 型結(jié)構(gòu)具體可分為以下三種形式：（1）直線結(jié)構(gòu)（Line structure）。直線結(jié)構(gòu)的組織形式是沿著指揮鏈進(jìn)行各種作業(yè)， 每個(gè)人只向一

9、個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，必須絕對(duì)地服從這個(gè)上級(jí)的命令。直線結(jié)構(gòu)適用于企業(yè)規(guī)模小、生產(chǎn)技術(shù)簡(jiǎn)單，而且還需要管理者具備生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需要的全部知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。這就要求管理者應(yīng)當(dāng)是“全能式”的人物，特別是企業(yè)的最高管理者。（2）職能結(jié)構(gòu)（Functional structure）。職能結(jié)構(gòu)是按職能實(shí)行專業(yè)分工的管理辦法來(lái)取代直線結(jié)構(gòu)的全能式管理。下級(jí)既要服從上級(jí)主管人員的指揮，也要聽(tīng)從上級(jí)各職能部門的指揮。（3）直線職能制（line and function system）。直線職能制結(jié)構(gòu)形式是保證直線統(tǒng)一指揮，充分發(fā)揮專業(yè)職能機(jī)構(gòu)的作用。從企業(yè)組織的管理形態(tài)來(lái)看，直線職能是 U 型組織的最為理想的管理架構(gòu)，因此被廣泛

10、采用。2 H 型組織結(jié)構(gòu)H 型結(jié)構(gòu)（Holding company，H-form）即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來(lái)并不是一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。在 H 型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨(dú)立的法人資格，是相對(duì)獨(dú)立的利潤(rùn)中心?？毓晒疽罁?jù)其所從事活動(dòng)的內(nèi)容，可分為純粹控股公司（Pure holding company） 和混合控股公司（Mixed holding company）。純粹控股公司是指，其目的只掌握子公司的股份，支配被控股子公司的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而本身不直接從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司?；旌峡毓晒局讣葟氖鹿蓹?quán)控制，又從事某種實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的

11、公司。H 型結(jié)構(gòu)中包含了 U 型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是 U 型結(jié)構(gòu)。3 M 型組織結(jié)構(gòu)M 型結(jié)構(gòu)（Multidivisional structure）亦稱事業(yè)部制或多部門結(jié)構(gòu)，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。這種結(jié)構(gòu)可以針對(duì)單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤(rùn)中心來(lái)組織事業(yè)部。實(shí)行事業(yè)部制的企業(yè)，可以按職能機(jī)構(gòu)的設(shè)置層次和事業(yè)部取得職能部門支持性服務(wù)的方式劃分為三種類型：（l）產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Product division structure）：總公司設(shè)置研究與開(kāi)發(fā)（RD）、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售等職能部門，事業(yè)部主要從事生產(chǎn)，總公司有關(guān)職能部門為其提供所

12、需要的支持性服務(wù)。（2）多事業(yè)部結(jié)構(gòu)（Multidivision structure）：總公司下設(shè)多個(gè)事業(yè)部，各個(gè)事業(yè)部都設(shè)立自己的職能部門，進(jìn)行科研、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、銷售等支持性服務(wù)。各個(gè)事業(yè)部生產(chǎn)自己設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，自行采購(gòu)和自行銷售。（3）矩陣式結(jié)構(gòu)（Matrix structure）：是對(duì)職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式相融合的一種管理形式，通過(guò)使用雙重權(quán)威、信息以及報(bào)告關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)把職能設(shè)計(jì)和產(chǎn)品設(shè)計(jì)結(jié)合起來(lái)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)縱向與橫向聯(lián)系。M 型控股公司組織結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組成的總部是公司的最高決策層,這是 M 型公司的核心。它既不同于 H 型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管

13、理，也不同于 U 型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，向下游各公司輸出戰(zhàn)略與規(guī)劃，二是交易協(xié)調(diào)，目的是最大限度的達(dá)到資源和戰(zhàn)略 的協(xié)同。第二個(gè)層次由職能部門和支持、服務(wù)部門組成。其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)全公司的資金籌措、運(yùn)用和稅務(wù)安排，子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位。第三個(gè)層次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利潤(rùn)中心，更不是投資中心，它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位。子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，更多的時(shí)候是直接由上級(jí)單位派駐下來(lái)，他直接

14、對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而不是該公司自身利益的代表。4分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)（3）有利于發(fā)揮總公司管理缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險(xiǎn)（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性（3）總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。五、從

15、以下兩個(gè)方面寫(xiě)兩篇不低于 800 字的分析短文1產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)2. 集團(tuán)總部管理定位作業(yè)二一、 單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分）1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有（ B）的特點(diǎn)。A全局性 一性 C動(dòng)態(tài)性 D高層導(dǎo)向性2集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)（ A）。A整合管理 B風(fēng)險(xiǎn)管理 C利潤(rùn)管理 D人力資源管理3在中國(guó)海油總部戰(zhàn)略案例中，（ A）是該集團(tuán)各業(yè)務(wù)線的核心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。A低成本戰(zhàn)略 B協(xié)調(diào)發(fā)展戰(zhàn)略 C人才興企戰(zhàn)略 D科技領(lǐng)先戰(zhàn)略4（C）也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。 A收縮型投資戰(zhàn)略 B調(diào)整型投資戰(zhàn)略 C擴(kuò)張

16、型投資戰(zhàn)略 D穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略5低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化屬于（ D）融資戰(zhàn)略。A激進(jìn)型 B長(zhǎng)期型 C中庸型 D保守型6（ C ）經(jīng)常被用于項(xiàng)目初選及財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。A市盈率法 B回收期法 C凈現(xiàn)值法 D內(nèi)含報(bào)酬率法7在投資項(xiàng)目的決策分析過(guò)程中，評(píng)估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量是最重要也是最困難的環(huán)節(jié)之一。該現(xiàn)金流量是指（ D）。A現(xiàn)金流入量 B現(xiàn)金流出量 C凈現(xiàn)金流量 D增量現(xiàn)金流量8并購(gòu)時(shí)，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估中實(shí)際使用的是目標(biāo)公司的（ A）。A整體價(jià)值 B股權(quán)價(jià)值 C賬面價(jià)值 D債務(wù)價(jià)值9管理層收購(gòu)中多采用（ C）進(jìn)行。A股票對(duì)價(jià)方式 B現(xiàn)金支付方式 C杠桿收購(gòu)方式 D賣方融資方式 10并購(gòu)支付方式中，（ D

17、）通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫手的情況下。A股票對(duì)價(jià)方式 B現(xiàn)金支付方式 C杠桿收購(gòu)方式 D賣方融資方式二、多項(xiàng)選擇題（每小題 2 分，共 20 分） 1相對(duì)單一組織內(nèi)部各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ ACE ）等特征。A全局性 B統(tǒng)一性 C動(dòng)態(tài)性 D整體性 E高層導(dǎo)向2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ ADE ）等級(jí)次。A集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B橫向戰(zhàn)略 C縱向戰(zhàn)略 D職能戰(zhàn)略 E經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略3制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（ BCE ）。A金融環(huán)境 B集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D資本市場(chǎng)發(fā)展程度 E行業(yè)、產(chǎn)品生命周期4企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（ AD）等方面。A投資戰(zhàn)略

18、B生產(chǎn)戰(zhàn)略 C經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 D融資戰(zhàn)略 E市場(chǎng)戰(zhàn)略5根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ ABD）等基本模式。A戰(zhàn)略規(guī)劃型 B戰(zhàn)略控制型 C戰(zhàn)略決策型 D財(cái)務(wù)控制型 E財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型6集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ ABC）。A企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 B企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C集團(tuán)資本支出預(yù)算 D企業(yè)集團(tuán)投資方向 B統(tǒng) E企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度7專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ ACD）。A有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì) B容易抓住較好的投資機(jī)會(huì) C有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新 D有利于提高管理水平 E投資風(fēng)險(xiǎn)較小8一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要

19、圈定在（ ABCDE ）方面。A新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目 B在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張 C提高和保持市場(chǎng)份額的重要開(kāi)支 D 延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出 E提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出9財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括（ ABCDE ）。A資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn) B資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn) C債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn) E財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)10并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（ ABCDE ）等條件。A行業(yè)相同 B規(guī)模相近 C財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng) D經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類似 E具有活躍交易三、判斷題（每小題 1 分，共 10 分） 1企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企

20、業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（ ）2融資方式大體可分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（ ）3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。（ ）4利潤(rùn)留存有顯性的支付成本，但無(wú)機(jī)會(huì)成本。（ ）5在企業(yè)集團(tuán)管控模式的財(cái)務(wù)控制型下，戰(zhàn)略制定責(zé)任和權(quán)利全部由上級(jí)部門擔(dān)當(dāng)。（ ）6任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（ ）7從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（ ）8雖然是企業(yè)集團(tuán)，但項(xiàng)目財(cái)務(wù)可行性評(píng)價(jià)方法與單一企業(yè)的項(xiàng)目評(píng)價(jià)方法是一樣的。（ ）9當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一

21、環(huán)。（ ） 10測(cè)算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來(lái)說(shuō)，在收購(gòu)的情況下宜采用倒擠法。（ ）四、理論要點(diǎn)題1簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過(guò)程答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)；戰(zhàn)略實(shí)施與控制三個(gè)階段。2.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說(shuō)是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義，財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營(yíng)單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略，包括投資與并購(gòu)，融資安排與資本結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置與整合，

22、股利政策等。3.詳細(xì)說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營(yíng)能力的具體方式， 企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購(gòu)”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬 公司通過(guò)在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn) 企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)?！安①?gòu)”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購(gòu)方被并企業(yè)的股權(quán)或資 產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購(gòu)。4.對(duì)比說(shuō)明并購(gòu)支付方式的種類答：一、現(xiàn)金支付方式用現(xiàn)金支付并購(gòu)價(jià)款，是一種最簡(jiǎn)潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。二、股票對(duì)價(jià)方式股票對(duì)價(jià)方式即企業(yè)集團(tuán)通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避

23、免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。三、杠桿收購(gòu)方式杠桿收購(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)通過(guò)借款的方式購(gòu)買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來(lái)創(chuàng)造的現(xiàn)金流量?jī)敻督杩?。四、賣方融資方式賣方融資是指作為并購(gòu)公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來(lái)的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購(gòu)價(jià)款的方式。五、計(jì)算及案例分析題1.案例分析題資料：華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司（以下簡(jiǎn)稱“華潤(rùn)集團(tuán)”）是一個(gè)多元化大型企業(yè)集團(tuán)，它直接隸屬于國(guó)資委。作為我國(guó)最早開(kāi)展對(duì)外貿(mào)易的窗口企業(yè)，多年來(lái)該集團(tuán)在戰(zhàn)略、組織管理等各方面實(shí)施了一系列改革舉措。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確“有限度的多元化”發(fā)展思路

24、，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分（或者叫小集團(tuán)、板塊）：以零售帶動(dòng)的日常消費(fèi)品的生產(chǎn)、分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)、建筑、裝修及建筑材料的生產(chǎn)和分銷；消費(fèi)類科技產(chǎn)品的生產(chǎn)、分銷和服務(wù)；石油化工產(chǎn)品的貿(mào)易、生產(chǎn)和分銷；在電力、通訊和保險(xiǎn)等行業(yè)的策略性投資。在產(chǎn)業(yè)整合同時(shí)，重構(gòu)了企業(yè)集團(tuán)母子公司關(guān)系，清晰地定義集團(tuán)內(nèi)部的控股關(guān)系、決策 權(quán)限和管理關(guān)系，細(xì)化出 25 個(gè)利潤(rùn)中心，集團(tuán)總部直接管理 25 個(gè)利潤(rùn)中心，在公司戰(zhàn)略、人事任命、資金安排、評(píng)價(jià)與預(yù)算、整體協(xié)調(diào)、統(tǒng)一形象等 6 個(gè)方面由集團(tuán)總部實(shí)施決定權(quán)。在此基礎(chǔ)上探索出一套管理多元化集團(tuán)的系統(tǒng)模式“6S”管理體系，這是將集團(tuán)內(nèi)部多元化

25、的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體而言，華潤(rùn)的“6S”構(gòu)成如下：第一、利潤(rùn)中心編碼體系（coding system）。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心（稱為一級(jí)利潤(rùn)中心），并逐一編 制號(hào)碼，使管理排列清晰。這個(gè)體系較清晰地涵蓋了集團(tuán)絕大部分資產(chǎn)，同時(shí)使每個(gè)利潤(rùn) 中心對(duì)自身的管理范圍也有明確的界定，從而便于對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)實(shí)行監(jiān)控。第二、利潤(rùn)中心 管理報(bào)告體系（management account system）。在利潤(rùn)中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤(rùn)中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，管理報(bào)告每月一次，并最終

26、匯總為集團(tuán)的管 理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過(guò)于概括并難以適應(yīng)管理需要的問(wèn)題。 第三、利潤(rùn)中心預(yù)算體系（budget system）。集團(tuán)全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營(yíng)目標(biāo)落實(shí)到層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營(yíng)上。預(yù)算的方法由下而上，由上而下，不斷反復(fù) 和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。第四、利潤(rùn)中心評(píng)價(jià)體系（measurement system）。預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？偛扛鶕?jù) 每個(gè)利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的不同，差異化地訂制出不同的 KPI 評(píng)價(jià)指標(biāo)與目標(biāo)要求。第五、利潤(rùn)中心審計(jì)體系（audit system）。管理報(bào)告的真實(shí)性、預(yù)算的完成

27、度以及集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，都需要通過(guò)審計(jì)進(jìn)行再認(rèn)定。集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)是管理控制系統(tǒng)的再控制環(huán)節(jié)， 集團(tuán)通過(guò)審計(jì)來(lái)強(qiáng)化戰(zhàn)略、預(yù)算的推行，并確保信息系統(tǒng)的質(zhì)量。第六、利潤(rùn)中心經(jīng)理人 考核體系（manager evaluation system）。它主要從業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)、管理素質(zhì)、職業(yè)操守三方面對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，得出利潤(rùn)中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃?的職務(wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果來(lái)決定對(duì)經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和聘用。2003 年以后，在集團(tuán)推進(jìn)利潤(rùn)中心戰(zhàn)略執(zhí)行力的背景下，“6S”加入兩大變化：一是以業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系替代編碼體 系；二是以戰(zhàn)略導(dǎo)向的多維視角來(lái)完善業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，其中平衡計(jì)分卡（BS

28、C）理念的引入是主要推動(dòng)因素，把關(guān)鍵業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí) 決定整個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）的獎(jiǎng)懲，通過(guò)有效懲罰推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使“6S”成為了一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。要求：（1）華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？（2）什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（SBU）？（3）華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6S”，你是如何看待這“6S”之間的關(guān)系的？答：（1）在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開(kāi)發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合

29、時(shí)推出 25 個(gè)利潤(rùn)中心推出一套 6S 管理模式（2）利潤(rùn)中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)，是既對(duì)成本負(fù)責(zé)又對(duì)收入和利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心， 他有獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤(rùn)中心過(guò)度到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位來(lái)彌補(bǔ) 6s 的不足。（3）6S 本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系，使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞， 通過(guò) 6S 預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對(duì)每一個(gè)一級(jí)利潤(rùn)中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)狀況和管理水平的了解。2.計(jì)算題假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司 60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為 1000 萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)

30、酬率，定義為息稅前利潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率）為 20%，負(fù)債的利率為 8%，所得稅率為 40。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型 30：70，二是激進(jìn)型 70：30。對(duì)于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請(qǐng)分步計(jì)算母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率，并分析二者的權(quán)益情況。解：列表計(jì)算如下：保守型 激進(jìn)型息稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元 ） 200 200利息（萬(wàn)元） 24 56稅前利潤(rùn)（萬(wàn)元） 176 144所得稅（萬(wàn)元） 70.4 57.6稅后凈利（萬(wàn)元） 105.6 86.4稅后凈利中母公司權(quán)益（萬(wàn)元） 63.36 51.84母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率() 15.09 28.8母公司對(duì)子公司投資

31、的資本報(bào)酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額資本所占比重母公司投資比例由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出：由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財(cái)務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著對(duì)母公司較高的權(quán)益回報(bào)。3.計(jì)算題 2009 年底，K 公司擬對(duì) L 公司實(shí)施收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，并購(gòu)整合后的 K 公司未來(lái) 5 年的現(xiàn)金流量分別為-4000 萬(wàn)元、2000 萬(wàn)元、6000 萬(wàn)元、8000 萬(wàn)元、9000 萬(wàn)元，5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 6000 萬(wàn)元左右；又根

32、據(jù)推測(cè)，如果不對(duì) L 公司實(shí)施并購(gòu)的話，未來(lái)5 年 K 公司的現(xiàn)金流量將分別為 2000 萬(wàn)元、2500 萬(wàn)元、4000 萬(wàn)元、5000 萬(wàn)元，5200 萬(wàn)元，5 年后的現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在 4600 萬(wàn)元左右。并購(gòu)整合后的預(yù)期資成本率為 8%。L 公司目前賬面資產(chǎn)總額為 6500 萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為 3000 萬(wàn)元。要求：采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì) L 公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。附：得利現(xiàn)值系數(shù)表n 1 2 3 4 55% 0.95 0.91 0.86 0.82 0.788% 0.93 0.86 0.79 0.74 0.68解：整合后的 K 公司=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2

33、+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%） 5=16760 萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*（1+5%）-5=93600 萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=16760+93600+6500-3000=113860 萬(wàn)元不整合的 K 公司=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%） 5=15942 萬(wàn)元明確預(yù)測(cè)期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%）-5=39100 萬(wàn)元預(yù)計(jì)股權(quán)價(jià)值=15942+39100=55042 萬(wàn)元L 公司的股權(quán)價(jià)值=113860-55042=588

34、18 萬(wàn)元企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè) 3(5、6 章) 一、單選題1、依據(jù)財(cái)務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(A)。A、內(nèi)部留存、借款和增資 B、內(nèi)部留存、增資和借款 C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(D)。A、發(fā)行股票 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、計(jì)提折舊3、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請(qǐng)前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于 50 億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。A、20% B、30% C、40% D、50%4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)屬于財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)中的(A)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

35、B、信用風(fēng)險(xiǎn) C、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) D、操作風(fēng)險(xiǎn)5、在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，(B)負(fù)責(zé)審批股利政策。A、母公司財(cái)務(wù)部 B、母公司股東大會(huì) C、母公司董事會(huì) D、母公司結(jié)算中心6、(C)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制/組織 D、預(yù)算調(diào)整7、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(A)。A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機(jī)制性8、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、利潤(rùn) C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的(B)原則，是指對(duì)下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對(duì)集團(tuán)總體

36、預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則10、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(B)。A、息稅前利潤(rùn) B、營(yíng)業(yè)收入 C、凈資產(chǎn)收益率 D、利潤(rùn)總額二、多選題1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股2、不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循(ADE)等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點(diǎn)決策 E

37、、授權(quán)管理3、分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。A、降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度 B、解決投資不足的問(wèn)題 C、形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束 D、提高集團(tuán)融資能力 E、使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判4、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有(ABE)。A、節(jié)省財(cái)務(wù)成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大 E、融資成本較低5、財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于(ABDE)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B、信用風(fēng)險(xiǎn) C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn) D、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) E、操作風(fēng)險(xiǎn)6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABCDE)。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整 E、預(yù)算

38、考核7、企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有(ABCDE)等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系 B、年度預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E、年度預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有(ACD)。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E、市場(chǎng)份額9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE)。A、可控性原則 B、分級(jí)考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則 E、總體優(yōu)化原則10、全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括(BCE)等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算 B、現(xiàn)金預(yù)算 C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費(fèi)用預(yù)算 E、利潤(rùn)表預(yù)算三、判斷題1、

39、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問(wèn)題主要是融資決策權(quán)配置。2、內(nèi)、外部資本市場(chǎng)之間的對(duì)接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場(chǎng)交易。3、企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對(duì)象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會(huì)提供金融服務(wù)。4、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。5、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。6、企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。7、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。9、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、

40、依據(jù)，預(yù)算管理 落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。10、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對(duì)母公司絕對(duì)控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。四、理論要點(diǎn)題1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？答：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。其基本原則是：(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。(2)重點(diǎn)決策。對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。(3)授權(quán)管理。總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)執(zhí)行權(quán) 監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。2、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？P111答：(1)總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模

41、式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中；(2)總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財(cái)務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金備用，等其實(shí)際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金；(3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來(lái)結(jié)算業(yè)務(wù)。(4)財(cái)務(wù)公司模式。財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營(yíng)抵押放款， 還兼營(yíng)外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？P138答：在處理這一矛盾時(shí)，需要考慮

42、總部的控股地位，相機(jī)而定。(1)對(duì)于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(2)對(duì)于控股子公司，母公司一般無(wú)權(quán)對(duì)子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會(huì)和董事會(huì)。母公司對(duì)子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過(guò)其在子公司董事會(huì)上的 “多數(shù)席位”來(lái)行使，或者通過(guò)其在子公司股東大會(huì)上的“控股比例與投票權(quán)”來(lái)行使。(3)對(duì)于參股公司，集團(tuán)部門對(duì)參股公司決策權(quán)無(wú)實(shí)質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過(guò)江性投資，總部策略要么是增資擴(kuò)股以實(shí)施對(duì)參股公司的控制，要么選擇退出。4、怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？答：集團(tuán)總部要對(duì)集團(tuán)上下“何時(shí)需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報(bào)、審批程序”等一系列問(wèn)題進(jìn)行制

43、度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請(qǐng)調(diào)整。調(diào)整程序?yàn)椋?1)調(diào)整申請(qǐng)，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請(qǐng)，經(jīng)審核后報(bào)請(qǐng)集團(tuán)有關(guān)部門審議；(2)調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對(duì)調(diào)整申請(qǐng)進(jìn)行審議，并提出審議意見(jiàn)或報(bào)告；(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請(qǐng)及調(diào)整實(shí)施方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。五、計(jì)算及案例分析題1、案例分析題資料：2003 年，TCL 集團(tuán)(000100)借助于運(yùn)用吸收合并方式，通過(guò) TCL 集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL 通訊”(TCL 集團(tuán)對(duì) TCL 通訊直接或間接持有 56.37%的股份)進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。TCL 集團(tuán)整

44、體上市及其背景：2003 年 9 月 29 日，TCL 集團(tuán)整體上市計(jì)劃獲得了證監(jiān)會(huì)批準(zhǔn)，并在國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)開(kāi)創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時(shí) TCL 集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司 TCL 通訊(000542)。按計(jì)劃，TCL 集團(tuán)將向 TCL 通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL 通訊的流通股股東以持有的 TCL 通訊流通 A 股購(gòu)買。方案確定的折股價(jià)格為每股 21.15 元。在 TCL 案例中，TCL 集團(tuán)和上市公司 TCL 通訊盈利能力接近，TCL 集團(tuán)吸收合并 TCL 通訊并整體上市，對(duì) TCL 通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用 T

45、CL 集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而對(duì) TCL 集團(tuán)資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過(guò)對(duì)社會(huì)公眾股東發(fā)行新股，TCL 集團(tuán)募集 25 億元資金，從而支付 TCL 集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展。TCL 集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢(shì)：TCL 集團(tuán)整體上市模式的首次公開(kāi)發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會(huì)公眾投資者公開(kāi)發(fā)行，另一部分是折換“TCL 通訊”(000542)流通股股東所持股票。TCL 集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢(shì)主要有：(1)集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL 集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán) 價(jià)值大幅提高。(2)上市徹底。TCL

46、 集團(tuán)吸收合并 TCL 通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者利益的侵害；同時(shí)解決或緩解國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問(wèn)題， 由于 TCL 集團(tuán)通過(guò)向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動(dòng)作和長(zhǎng)期的發(fā)展。 根據(jù)上述背景資料及其他 相關(guān)材料，要求：(1)分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些？(2)TCL 集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？ (3)通過(guò)各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將 TCL 集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較， 分析其間的差異。答：(1)整體上市就是集團(tuán)

47、公司將其全部資產(chǎn)證券化的過(guò)程。整體上市動(dòng)機(jī)包括：解決融資不足的問(wèn)題，解決企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問(wèn)題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績(jī)操縱、利益輸送、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)等。(2)很明顯，TCL 集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)就是換股合并方式的整體上市。既通過(guò)集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL 通訊”進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。這樣的好處在于，對(duì) TCL 通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并可得到足夠資金支持其移動(dòng)通信業(yè)務(wù)，利用 TCL 集團(tuán)的資源平臺(tái)得到更大的發(fā)展。而整體上市對(duì) TCL 集團(tuán)拓寬資本市場(chǎng)融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢(shì)主要有：一，集團(tuán)公司股東

48、利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對(duì)中小投資者的侵害，同時(shí)緩解了國(guó)有股“一股獨(dú)大”的問(wèn)題。這一模式的操作難點(diǎn)在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場(chǎng)估值偏低和運(yùn)行低效率；其次，一般來(lái)說(shuō)，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價(jià)格相對(duì)較高。寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市；2、計(jì)算題；甲公司 2009 年 12月 31 日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：；2009 年 12 月 31 日單位：億元；資產(chǎn)項(xiàng)目金額負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目金額；現(xiàn)金 5 短期債務(wù) 40；應(yīng)收賬款 25 長(zhǎng)期債務(wù) 10；存貨 30 實(shí)收資本 40；固定資產(chǎn) 40 留存收益 10；資產(chǎn)合計(jì) 100 負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目 100；合計(jì)

49、；其他相關(guān)資料：甲公司2009 年的銷售收入為 12 億寶鋼股份整體上市給市場(chǎng)的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)由原來(lái)的 29%降至 21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來(lái)說(shuō)，整體上市并沒(méi)有起到更多的積極作用。2、計(jì)算題甲公司 2009 年 12 月 31 日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：2009 年 12 月 31 日單位：億元資產(chǎn)項(xiàng)目 金額 負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目 金額現(xiàn)金 5 短期債務(wù) 40應(yīng)收賬款 25 長(zhǎng)期債務(wù) 10存貨 30 實(shí)收資本 40固定資產(chǎn) 40 留存收益 10資產(chǎn)合計(jì) 100 負(fù)債與權(quán)益項(xiàng)目 100合計(jì)其他相關(guān)資料：甲公司 2009 年的銷售收入為 12 億元，銷售凈利率為 1

50、2%，現(xiàn)金股利支付率為 50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無(wú)需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司 2010年度銷售收入提高到 13.5 億元，公司銷售凈利率和利潤(rùn)分配政策不變。要求：計(jì)算 2010 年該公司的外部融資需要量。解：內(nèi)部留存利潤(rùn)=13.512%(1-50%)=0.81 億元；資產(chǎn)需要量=資產(chǎn)占銷售百分比增量銷量=6012(13.5-12)=7.5 億元；(注意，固定資產(chǎn)無(wú)需追加)負(fù)債融資量=負(fù)債占銷售百分比增量銷量=5012(13.5-12)=6.25 億元；外部融資需要量=資產(chǎn)需要量-負(fù)債融資量-內(nèi)部融資量=7.5-6.25-0.81=0.44 億元。3、計(jì)算題某企業(yè)集團(tuán)是一家控

51、股投資公司，自身的總資產(chǎn)為 2000 萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為 30%。該公司現(xiàn)有甲乙丙三家控股子公司，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為 1000 萬(wàn)元，對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表：子公司 母公司投資額(萬(wàn)元) 母公司所占股份(%)甲公司400100乙公司35080丙公司25065假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為 12%，且母公司收益的 80%來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù)相同。要求：(1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)；(2)計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額；(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=200

52、0(1-30%)12%=168 萬(wàn)元（2）子公司的貢獻(xiàn)份額：甲公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(400/1000)=53.76 萬(wàn)元乙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(350/1000)=47.04 萬(wàn)元丙公司的貢獻(xiàn)份額=16880%(250/1000)=33.60 萬(wàn)元（3）三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn)：甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=53.76100%=53.76 萬(wàn)元乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=47.0480%=58.80 萬(wàn)元丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=33.665%=51.69 萬(wàn)元作業(yè) 4二、 單項(xiàng)選擇題（每小題 1 分，共 10 分） 1下列不屬于反映償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（ B ）。A流動(dòng)比率 B速動(dòng)比率 C資產(chǎn)負(fù)債率 D應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率2利潤(rùn)表是反映公司在某一時(shí)期內(nèi)（ C ）基本報(bào)表。A經(jīng)營(yíng)成果 B現(xiàn)金流量 C財(cái)務(wù)狀況 D資產(chǎn)情況3財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及（ B ）等的統(tǒng)稱。A資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) B資產(chǎn)負(fù)債比率 C資產(chǎn)結(jié)構(gòu) D負(fù)債結(jié)構(gòu)4資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（ A ）與資產(chǎn)總額的比率A負(fù)債總額 B流動(dòng)負(fù)債總額 C非流動(dòng)負(fù)債總額 D流動(dòng)資產(chǎn)總額5基于戰(zhàn)略管理過(guò)程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、（ C）、差異分析、未來(lái)管理舉措等四項(xiàng)內(nèi)容。A實(shí)際業(yè)績(jī) B經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) C集團(tuán)業(yè)績(jī) D總體業(yè)績(jī)6一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制