《鄭煤集團(tuán)公司深化內(nèi)部三項(xiàng)制度改革方案》

1、鄭煤集團(tuán)公司深化內(nèi)部三項(xiàng)制度改革實(shí)施意見（征求意見稿）為認(rèn)真貫徹落實(shí)省委、省政府深化國(guó)有企業(yè)改革的各項(xiàng)決策部署，進(jìn)一步推進(jìn)集團(tuán)公司人事、勞動(dòng)和分配制度（以下簡(jiǎn)稱“三項(xiàng)制度”）改革，根據(jù)鄭煤集團(tuán)公司全面深化改革工作總體方案，制定本意見。一、基本思路緊緊圍繞鄭煤集團(tuán)公司戰(zhàn)略定位，按照產(chǎn)權(quán)制度改革和完善法人治理結(jié)構(gòu)要求，全面深化內(nèi)部“三項(xiàng)制度”改革，消除行政化管理，優(yōu)化人力資源配置，引入競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)集團(tuán)公司改革解困，促進(jìn)集團(tuán)公司及所屬企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。二、改革目標(biāo)（一）人事制度改革。通過優(yōu)化組織架構(gòu)，推行崗位競(jìng)聘，完善選任機(jī)制等，到2016年底，集團(tuán)公司管理人員比例控制在4%-6%。（二）用工

2、制度改革。通過用工機(jī)制改革，變革崗位設(shè)置，建立崗位合同管理制度等，到2016年底，集團(tuán)公司在崗職工總?cè)藬?shù)控制在2.3萬人以內(nèi)。（三）分配制度改革。通過強(qiáng)化人工成本管理，落實(shí)企業(yè)自主分配權(quán)，建立市場(chǎng)化工資分配和長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制，進(jìn)一步理順內(nèi)部收入分配關(guān)系。三、改革內(nèi)容（一）優(yōu)化組織架構(gòu)，嚴(yán)格編制管理。1.科學(xué)界定集團(tuán)公司與出資企業(yè)功能定位，優(yōu)化集團(tuán)公司與出資企業(yè)組織架構(gòu)，集團(tuán)公司管理層級(jí)壓縮到三級(jí)以內(nèi)，實(shí)現(xiàn)扁平化管理。精減各級(jí)各類職能部門，減少管理層級(jí)，控制管理幅度，實(shí)現(xiàn)職能部門“大部制”。2.集團(tuán)公司按照總量控制、放權(quán)管理的原則，加強(qiáng)各級(jí)機(jī)構(gòu)設(shè)置、編制定員宏觀管理。集團(tuán)公司全資子公司、分公司、

3、控股子公司按照精干高效的原則，從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，科學(xué)設(shè)置機(jī)構(gòu)編制，負(fù)責(zé)具體實(shí)施。3.凡涉及增加機(jī)構(gòu)數(shù)量和編制定員事宜，各全資子公司、分公司報(bào)集團(tuán)公司審批，控股子公司報(bào)集團(tuán)公司備案，參股子公司由本公司董事會(huì)決定。集團(tuán)公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作需要，對(duì)不適應(yīng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的機(jī)構(gòu)和編制定員提出改變和撤銷意見。（二）改革人事制度，實(shí)現(xiàn)管理人員能上能下。1.建立分類分層管理制度。堅(jiān)持黨管干部原則與完善公司法人治理結(jié)構(gòu)相結(jié)合、組織選拔與市場(chǎng)化選聘相結(jié)合、依法管理與充分放權(quán)相結(jié)合，根據(jù)集團(tuán)公司不同層級(jí)，實(shí)行選任制、委任制、聘任制不同選任方式。（1）集團(tuán)公司重點(diǎn)管理總部機(jī)關(guān)職能部門正職，全資子公司、分公司黨政正職，

4、控股子公司董事會(huì)、黨委會(huì)、監(jiān)事會(huì)成員和財(cái)務(wù)總監(jiān)，委派到參股公司的股權(quán)代表、董事、監(jiān)事，鄭州煤電公司所屬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位主要負(fù)責(zé)人。指導(dǎo)監(jiān)督控股子公司黨委會(huì)、董事會(huì)市場(chǎng)化選聘經(jīng)理層成員。（2）集團(tuán)公司授權(quán)全資子公司、分公司管理本公司其他班子成員及內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)中層及以下管理人員。集團(tuán)公司控股子公司重點(diǎn)管理本公司經(jīng)理層成員、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)中層及以下管理人員。指導(dǎo)監(jiān)督其所屬控股子公司（三級(jí)）黨委會(huì)、董事會(huì)市場(chǎng)化選聘經(jīng)理層成員。（3）集團(tuán)公司全資子公司、分公司、控股子公司所屬三級(jí)公司管理其經(jīng)理層及以下管理人員。（4）根據(jù)管理權(quán)限，集團(tuán)公司各級(jí)黨組織在領(lǐng)導(dǎo)人員選拔工作中要發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用。各級(jí)組織人事部門重點(diǎn)發(fā)揮確定

5、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范程序、參與考察、推薦人選等作用。2.實(shí)行管理人員競(jìng)聘上崗。集團(tuán)公司總部高管與全體管理人員一律打破身份界限，取消內(nèi)部行政級(jí)別，檔案保留原身份，整體進(jìn)入集團(tuán)公司人力資源市場(chǎng)管理辦公室，以3個(gè)月為過渡期，薪酬按集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放，所有管理崗位實(shí)行公開競(jìng)聘，變身份管理為崗位管理。建立常態(tài)化競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，除應(yīng)由集團(tuán)公司管理和應(yīng)由法定程序產(chǎn)生或更換的企業(yè)管理人員外，所有管理人員都應(yīng)實(shí)行公開競(jìng)聘、擇優(yōu)聘用。各級(jí)公司擬定公開競(jìng)聘工作方案，明確不同崗位的任職條件、職位職責(zé)與要求，采取公開選聘方式?jīng)Q定聘任（用）人員。實(shí)行管理崗位任期制，管理層崗位任期三年，中層及以下崗位任期兩年，到期自行解除，重

6、新聘（用）任。3.推行職業(yè)經(jīng)理人制度。實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)和外部選聘相結(jié)合，暢通現(xiàn)有各級(jí)經(jīng)營(yíng)管理者與職業(yè)經(jīng)理人身份轉(zhuǎn)換通道，把市場(chǎng)化選聘作為產(chǎn)生集團(tuán)公司及各級(jí)控股子公司經(jīng)理層成員人選的主要手段。初次任職的經(jīng)理層成員一般應(yīng)當(dāng)通過市場(chǎng)化選聘方式產(chǎn)生，可采用企業(yè)內(nèi)部競(jìng)聘、行業(yè)內(nèi)公開選聘、市場(chǎng)化選聘方式選聘。職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行試用期制度。市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人試用期一般為3個(gè)月。試用期滿后，按照管理權(quán)限進(jìn)行試用期考核，考核稱職者，正式任職，考核不稱職者，予以解聘。職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行任期制、契約化管理。市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人任期一般不少于一年，最長(zhǎng)任期不得超過本屆董事會(huì)任期。任期滿后，自動(dòng)解聘，由新一屆董事會(huì)確定是否續(xù)

7、聘。企業(yè)董事會(huì)與職業(yè)經(jīng)理人簽訂聘任合同，合理確定契約期限、任期目標(biāo)、考核監(jiān)督及權(quán)利義務(wù)等，實(shí)行市場(chǎng)化薪酬機(jī)制。4.完善交流、回避和退出機(jī)制。加大重要崗位領(lǐng)導(dǎo)人員交流力度，集團(tuán)公司全資子公司董事長(zhǎng)，分公司總經(jīng)理（礦廠長(zhǎng)），控股子公司董事長(zhǎng)在同一職位任職超過3個(gè)任期，同時(shí)還能任滿1個(gè)任期的，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行交流；紀(jì)委書記、監(jiān)事會(huì)主席、總會(huì)計(jì)師（財(cái)務(wù)總監(jiān)）一般實(shí)行1個(gè)任期，最多兩個(gè)任期必須交流。集團(tuán)公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員要嚴(yán)格執(zhí)行任職回避制度，和領(lǐng)導(dǎo)人員有親屬關(guān)系的不得在同一單位（部門）擔(dān)任雙方直接隸屬于同一領(lǐng)導(dǎo)人員的職務(wù)或者有直接上下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的職務(wù)，也不得在其中一方擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的單位（部門）從事組織人事、紀(jì)檢

8、監(jiān)察、審計(jì)、財(cái)務(wù)等工作。健全集團(tuán)公司管理人員問責(zé)、解聘（免職）、撤職、辭職、退休和末位淘汰制度，實(shí)現(xiàn)管理人員有序退出。5.建立完善綜合考核評(píng)價(jià)制度。管理人員的考核評(píng)價(jià)，分為年度考核評(píng)價(jià)和任期考核評(píng)價(jià)。針對(duì)不同類型、不同層次管理崗位特點(diǎn),重點(diǎn)突出經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和履職情況，分類量化考核評(píng)價(jià)指標(biāo)。綜合運(yùn)用民主測(cè)評(píng)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)等辦法，確定各級(jí)管理人員綜合考核評(píng)價(jià)等次。建立管理人員考核檔案，考核評(píng)價(jià)結(jié)果作為管理人員崗位去留、收入增減的重要依據(jù)。集團(tuán)公司全資子公司、分公司、控股子公司領(lǐng)導(dǎo)人員年度考核評(píng)價(jià)和任期考核評(píng)價(jià)在集團(tuán)公司黨委領(lǐng)導(dǎo)下組織實(shí)施；集團(tuán)公司組織人事部門會(huì)同鄭州煤電公司黨委組織實(shí)施其

9、所屬生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位領(lǐng)導(dǎo)人員年度考核評(píng)價(jià)和任期考核評(píng)價(jià)；其他三級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)人員的考核評(píng)價(jià)由其隸屬的二級(jí)公司黨組織負(fù)責(zé)實(shí)施。（三）改革用工制度，實(shí)現(xiàn)員工能進(jìn)能出。1.穩(wěn)步推進(jìn)用工機(jī)制改革。打破勞動(dòng)用工集中管理模式，將勞動(dòng)用工權(quán)下放到用工單位，由用工單位根據(jù)自身實(shí)際情況，自主使用人員，拓寬企業(yè)靈活用工途徑。按照市場(chǎng)化管理模式，探索勞務(wù)派遣、項(xiàng)目承包和專業(yè)化隊(duì)伍建設(shè)等新的管理方式；按照“老人老辦法、新人新辦法”的用工機(jī)制，對(duì)現(xiàn)有員工按原有方式進(jìn)行管理，對(duì)新進(jìn)員工按照市場(chǎng)化方式進(jìn)行管理，原則上對(duì)臨時(shí)性、季節(jié)性、服務(wù)性崗位實(shí)行勞務(wù)派遣；對(duì)技術(shù)含量低或效益低的崗位實(shí)行專業(yè)化隊(duì)伍或項(xiàng)目承包。2.全面變革崗位設(shè)置方

10、式。優(yōu)化人力資源配置，按照行業(yè)工效水平和企業(yè)實(shí)際生產(chǎn)任務(wù)量，確定單位崗位和用工總量，實(shí)行用工動(dòng)態(tài)化管理；變身份用工為崗位用工，變因人設(shè)崗為以崗用人，變分配崗位為競(jìng)聘崗位。實(shí)行崗位公開透明，競(jìng)爭(zhēng)擇優(yōu)上崗的聘用制度。3.建立崗位合同管理制度。實(shí)行“崗位與職責(zé)、崗位與效益”相對(duì)應(yīng)的崗位合同管理辦法。根據(jù)崗位的職責(zé)、效益、風(fēng)險(xiǎn)等因素，簽訂崗位合同，確定其崗位的工作時(shí)間、工作任務(wù)（量）及薪酬。崗位合同期限根據(jù)本崗位的實(shí)際需要確定，合同期內(nèi)工作任務(wù)實(shí)行年（月）度量化考核，對(duì)考核不合格的，嚴(yán)格按照合同約定進(jìn)行處罰或解聘；2016年原管理崗位人員和地面單位人員的勞動(dòng)合同全部變更。2017年生產(chǎn)礦井人員實(shí)施勞動(dòng)

11、合同全部變更；被聘用的勞動(dòng)合同變更為崗位合同，未被聘用的全部進(jìn)入職工安置服務(wù)中心按規(guī)定轉(zhuǎn)崗分流。4.改革前，對(duì)掛名掛靠、頂崗、長(zhǎng)期曠工等無正當(dāng)理由在冊(cè)不在崗人員，依法予以清理，依法解除勞動(dòng)關(guān)系。（四） 改革分配制度，實(shí)現(xiàn)收入能增能減。1.建立市場(chǎng)化薪酬分配制度（1）工資總額管理。按照“效益決定分配”的原則，完善工資總額決定機(jī)制，對(duì)各單位工資總額實(shí)施宏觀調(diào)控。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)契約化管理的單位采用工資總額預(yù)算管理辦法,其工資總額與效益、成本等指標(biāo)掛鉤考核，月度、年度工資向集團(tuán)公司報(bào)備；非契約化管理的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性單位,采用工資總額預(yù)算管理和核批制相結(jié)合的辦法，隨本單位效益、成本等指標(biāo)浮動(dòng)；經(jīng)費(fèi)包干單位、機(jī)關(guān)處

12、室等非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)性單位實(shí)行工資總額包干辦法；參股公司工資總額根據(jù)本單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)自行確定，報(bào)集團(tuán)公司備案。（2）分類設(shè)計(jì)薪酬體系。以崗位設(shè)置為基礎(chǔ),按照單位內(nèi)部員工崗位價(jià)值、貢獻(xiàn)大小、層級(jí)類別等設(shè)計(jì)薪酬體系。集團(tuán)公司機(jī)關(guān)部門負(fù)責(zé)人及全資子公司、分公司、控股子公司負(fù)責(zé)人采用年薪制，管理人員采用崗位績(jī)效工資制或崗位薪點(diǎn)工資制，一線職工采用計(jì)時(shí)計(jì)件工資制。特殊人才采用協(xié)議工資制或股權(quán)激勵(lì)制，核心技術(shù)人員采用能力工資制、研發(fā)人員采用項(xiàng)目工資制。對(duì)于非全日制和以完成一定工作任務(wù)為期限的用工實(shí)行協(xié)議工資為主導(dǎo)的薪酬模式；對(duì)于可以服務(wù)承包的后勤崗位，對(duì)外可以依法依規(guī)實(shí)行工程承包、勞務(wù)承包為主導(dǎo)的市場(chǎng)化運(yùn)作模式，

13、對(duì)內(nèi)可以模擬市場(chǎng)實(shí)行內(nèi)部承包的模式。對(duì)長(zhǎng)期停產(chǎn)放假單位留守的工人崗位人員在不超現(xiàn)行工資總額的前提下，對(duì)崗位進(jìn)行拍賣，實(shí)行工資總額承包的辦法。（3）職業(yè)經(jīng)理人薪酬管理。對(duì)市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)行市場(chǎng)化薪酬分配機(jī)制，逐步形成與單位負(fù)責(zé)人選任方式相匹配、與企業(yè)功能性質(zhì)相適應(yīng)的負(fù)責(zé)人薪酬管理辦法和業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)辦法。建立科學(xué)合理的業(yè)績(jī)考核評(píng)價(jià)體系，強(qiáng)化業(yè)績(jī)考核、責(zé)任審計(jì)、延期支付、追索扣回等約束機(jī)制。2.創(chuàng)新工資分配激勵(lì)機(jī)制（1）推行崗位薪酬差異管理。員工收入要與工作任務(wù)、創(chuàng)新管理和小改小革成果完成情況掛鉤分配，隨創(chuàng)效的增加而增加。實(shí)施業(yè)績(jī)考核，根據(jù)員工貢獻(xiàn)大小，實(shí)行同崗不同薪。并建立科隊(duì)、班組、個(gè)

14、人績(jī)效考核體系。基層單位作為一級(jí)市場(chǎng)主體，負(fù)責(zé)向基層科隊(duì)二級(jí)市場(chǎng)主體進(jìn)行指標(biāo)分解考核。各二級(jí)市場(chǎng)主體負(fù)責(zé)向三級(jí)市場(chǎng)主體(班組)指標(biāo)分解考核。各三級(jí)市場(chǎng)主體負(fù)責(zé)向四級(jí)市場(chǎng)主體(個(gè)人)指標(biāo)分解考核。（2）落實(shí)契約單位薪酬管理自主權(quán)。按照“多勞多得”原則，實(shí)行契約化管理的單位自主制定工資分配辦法，管理團(tuán)隊(duì)以長(zhǎng)期激勵(lì)為主，其他員工實(shí)行短期和長(zhǎng)期相結(jié)合進(jìn)行激勵(lì)，并與成本、利潤(rùn)、產(chǎn)品質(zhì)量等指標(biāo)掛鉤考核。（3）建立單位負(fù)責(zé)人長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制。以契約化管理為基礎(chǔ)，對(duì)全資子公司、分公司、控股子公司負(fù)責(zé)人薪酬設(shè)立任期激勵(lì)。實(shí)行年度考核和任期考核相結(jié)合的考核制度，任期考核和任期激勵(lì)掛鉤，任期激勵(lì)收入根據(jù)任期考核、審計(jì)評(píng)價(jià)結(jié)果確定。（4）進(jìn)一步調(diào)整薪酬分配結(jié)構(gòu)。穩(wěn)步推進(jìn)薪酬分配結(jié)構(gòu)調(diào)整，工資分配進(jìn)一步向采掘一線及苦、臟、累、險(xiǎn)等崗位傾斜，向技術(shù)含量高、責(zé)任重、高技能崗位傾斜，向企業(yè)依賴度高、實(shí)際貢獻(xiàn)大的關(guān)鍵崗位傾斜。四、工作要求（一）加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。集團(tuán)公司“三項(xiàng)制度”改革涉及面廣，政策性強(qiáng)，事關(guān)集團(tuán)公司發(fā)展大局和廣大職工的切身利益，必須切實(shí)加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)。各單位、各部門主要負(fù)責(zé)同志是第一責(zé)任人，以對(duì)集團(tuán)公司和職工高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，把“三項(xiàng)制度”改革工作抓緊抓好，