SK公司的配送管理小組案例分析報(bào)告

1、HR 公司供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化之路案例概要本案例采取與中國(guó)一家旗艦家店制造商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的經(jīng)歷。該企業(yè)在國(guó)際化進(jìn)程中，對(duì)供 應(yīng)商進(jìn)行了重新的評(píng)估和選擇， 取得了引人注目的成績(jī)。 但在供應(yīng)商選擇中 過(guò)于強(qiáng)調(diào)國(guó)際 化，反而給企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)了不利的影響。公司背景HR 公司成立于 20 世紀(jì) 80 年代，在公司領(lǐng)導(dǎo)人張先生的領(lǐng)導(dǎo)下，公司從一個(gè)瀕臨破產(chǎn) 的小廠快速成長(zhǎng)為中國(guó)乃至世界前列的家電制造商。產(chǎn)品門類從只有一個(gè)型號(hào)的冰箱產(chǎn)品， 發(fā)展到現(xiàn)在擁有包括白色家電， 黑色焦點(diǎn)， 米色家電在內(nèi)的近百大門類和超過(guò) 10000 個(gè)規(guī)格 品種的產(chǎn)品群。 公司多元化戰(zhàn)略涉及生物制藥和金融保險(xiǎn)等領(lǐng)域。 該公司已經(jīng)建立了一個(gè)具 有國(guó)

2、際競(jìng)爭(zhēng)力的全球設(shè)計(jì)網(wǎng)絡(luò)、制造網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。至 20003年， HR 公司已有設(shè) 計(jì)中心 18個(gè)，建立工業(yè)園 9個(gè)（其中海外游 3個(gè)），13個(gè)海外工廠， 588000 多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)， 11976個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)。 HR 產(chǎn)品已進(jìn)入絕大多數(shù)歐美大型連鎖店。公司近 20 年的發(fā)展，經(jīng)歷了 一個(gè)世界名牌的發(fā)展歷程名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略，公司取得了輝煌的成就。 隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大和全球化， 企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)與日俱增， 比如部門不協(xié)調(diào)和小集團(tuán)利益等 大企業(yè)病，企業(yè)全球化所需要的全球供應(yīng)鏈建設(shè)等。為此， HR 公司 1999 年啟動(dòng)了以市場(chǎng) 鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造。 在這場(chǎng)至今還在繼續(xù)的管理變革中

3、。 整合出 HR 公司物流、 商流、 資金流和信息流等部門，從而形成新的市場(chǎng)鏈運(yùn)作模式。HR 公司物流管理模式（1）按單采購(gòu)：在 HR 公司，倉(cāng)庫(kù)不再是儲(chǔ)存物資的水庫(kù)，而是一條流動(dòng)的河，河中流 動(dòng)的是按單采購(gòu)和生產(chǎn)所必需的物資，也就是按訂單來(lái)進(jìn)行采購(gòu)、制造等活動(dòng)。從 根本上消除了呆滯物資和多余庫(kù)存。目前， HR 集團(tuán)每月平均可接到 5000 多個(gè)銷售訂單，這些訂單的定制產(chǎn)品品種達(dá) 6000 多種，需要采購(gòu)的物料品種達(dá) 20萬(wàn)余種。在這種復(fù)雜的情況下 HR 物流整合以來(lái)，呆滯的 物資降低 90%，倉(cāng)庫(kù)面積減少 88%，庫(kù)存資金減少 63%。同時(shí)建成的 HR 國(guó)際物流中心， 貨區(qū)面積 7200 平

4、方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于 30 萬(wàn)平方米的普通倉(cāng)庫(kù)。同樣的工作， HR 物流中心只需 9 人，而一般倉(cāng)庫(kù)完成這樣的工作量至少需要上百人。（2）三個(gè) JIT 流程：即 JIT 采購(gòu)、 JIT 材料配送、 JIT 分撥物流，來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。由于HR 物流采用先進(jìn)的設(shè)備、 ERP 管理系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)信息管理的支持，通過(guò)三個(gè) JIT 來(lái)實(shí)現(xiàn)同步流程。（3）信息化管理： 企業(yè)外部， HR 公司的 CRM 和電子商務(wù)平臺(tái)的應(yīng)用架起了與全球用戶 資源網(wǎng)和全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)溝通的橋梁，實(shí)現(xiàn)了與用戶的零距離接觸。目前，HR100%的采購(gòu)訂單從網(wǎng)上下達(dá)，使采用周期由原來(lái)的平均10天降低到3天；網(wǎng)上支付已達(dá)到總支付額

5、的 80%。企業(yè)內(nèi)部， 計(jì)算機(jī)自動(dòng)控制的各種先進(jìn)物流設(shè)備不但降低了人工成本、 提高了勞動(dòng)效率， 還直接提升了物流過(guò)程的精細(xì)化水平，達(dá)到質(zhì)量零缺陷的目的。計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)搭建了HR集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路， 能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部信息，以信 息代替庫(kù)存，達(dá)到零運(yùn)營(yíng)資本的目的。（4）第三方物流： HR 公司物流運(yùn)用已有的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)與資源，全國(guó)配送網(wǎng)絡(luò)，并借助 信息系統(tǒng)，于 2002 年開始利用現(xiàn)有資源和網(wǎng)絡(luò)，開展第三方分撥、第三方采購(gòu)。 HR 物流目前已經(jīng)成為日本美寶、 AFP 集團(tuán)、樂(lè)百氏等公司的物流代理，為新經(jīng)濟(jì) 時(shí)代快速滿足用戶的需求提供了保障，實(shí)現(xiàn)零距離服務(wù)，使 HR

6、物流成為新經(jīng)濟(jì)時(shí) 代集團(tuán)發(fā)展新的核心競(jìng)爭(zhēng)力。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)化與國(guó)際化HR 物流在整合集團(tuán)內(nèi)部原有的供應(yīng)商資源初期，發(fā)現(xiàn)這樣不爭(zhēng)的事實(shí)：不但供應(yīng)商數(shù) 量眾多，而且從總體上來(lái)看，普遍存在企業(yè)規(guī)模小、技術(shù)水平低的現(xiàn)象。對(duì)此， HR 物流開始進(jìn)行了供應(yīng)商的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作。以質(zhì)量、成本、交貨期為主要衡量 指標(biāo)，淘汰不合格供應(yīng)商，重點(diǎn)引入擁有為國(guó)際知名家電企業(yè)長(zhǎng)期供貨經(jīng)驗(yàn)的國(guó)際供應(yīng)商， 積極推進(jìn)國(guó)際供應(yīng)商參與 HR 產(chǎn)品的前端開發(fā)與設(shè)計(jì)， 從根本上提升 HR 產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。建立網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的考評(píng)體系為了確保網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作的質(zhì)量和速度， HR 物流在協(xié)調(diào)其他各部門相互配合的基礎(chǔ)上， 首先建立起了一整套的對(duì)現(xiàn)有供

7、應(yīng)商的考核體系：“TQMC考核機(jī)制”。該機(jī)制由以下幾方面組成：（1）質(zhì)量方面：由質(zhì)量檢測(cè)公司、產(chǎn)品事業(yè)部質(zhì)管部門配合，對(duì)所有的供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量 水平考核和統(tǒng)計(jì)，每日通過(guò)看板公示當(dāng)日各供應(yīng)商的質(zhì)量水平，并每月、每季度及 每年進(jìn)行綜合考評(píng)。（2）成本方面：有產(chǎn)品事業(yè)部和物流部的成本核算部門適時(shí)反饋各供應(yīng)商的價(jià)格情況， 并提供每個(gè)供應(yīng)商的降價(jià)情況進(jìn)行通報(bào)。（3）交貨期方面：由各個(gè) JIT 訂單執(zhí)行處適時(shí)反饋各供應(yīng)商的交貨情況，以及每日延誤 的生產(chǎn)情況。（4）參與研發(fā)方面：由新品管理處和產(chǎn)品事業(yè)部的開發(fā)部進(jìn)行考核，考核個(gè)供應(yīng)商在參 與HR產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)方面的積極性和研發(fā)成果。通過(guò)對(duì)每一個(gè)供應(yīng)商在質(zhì)量、成本

8、、交貨期和參與研發(fā)等方面進(jìn)行全方位監(jiān)控和考核， 為供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化工作提供了優(yōu)化依據(jù)和優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。建立不合格供應(yīng)商的淘汰機(jī)制根據(jù)考核結(jié)果， 對(duì)優(yōu)秀供應(yīng)商進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 主要在供貨配額、供貨種類、 新品開發(fā)等方面 進(jìn)行調(diào)整。 對(duì)于考核不合格的供應(yīng)商，限制供貨份額。連續(xù) 3 個(gè)月考核不合格的供應(yīng)商，進(jìn) 行淘汰處理。通過(guò)引進(jìn)國(guó)際化供應(yīng)商，對(duì)那些規(guī)模小、質(zhì)量水平差、技術(shù)水平低、沒(méi)有發(fā)展 潛力供應(yīng)商的淘汰， 達(dá)到對(duì)各類零部件合格供應(yīng)商整合的效果， 使得各類零部件的供應(yīng)商網(wǎng) 絡(luò)更加合理和優(yōu)化。引入國(guó)際化供應(yīng)商家電行業(yè)是一個(gè)高度成熟的行業(yè)， 為家電產(chǎn)品配套零部件的高水平企業(yè)相對(duì)比較多， 這 些供應(yīng)商不但在生產(chǎn)技術(shù)、

9、 質(zhì)量管理和客戶服務(wù)方面具有豐富經(jīng)驗(yàn)， 而且在成本和反應(yīng)速度 方面也是很有優(yōu)勢(shì)的。對(duì)于國(guó)際化供應(yīng)商的引入， HR首先在信息的獲取渠道方面做到了國(guó)際化，通過(guò)各種媒體、諸的行業(yè)協(xié)會(huì)、國(guó)際上的政府和非政府組織與HR有著良好關(guān)系的國(guó)際知名企業(yè)的幫助，同全球的各行業(yè)的著名企業(yè)取得聯(lián)系，洽談合作。初步洽談后， 網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化員根據(jù)供應(yīng)商提供的資料進(jìn)行初評(píng)， 如果初評(píng)合格， 就要現(xiàn)場(chǎng)評(píng) 審，有一個(gè)小組來(lái)進(jìn)行該評(píng)審小組由資源管理部、 檢測(cè)公司、 生產(chǎn)事業(yè)部聯(lián)合組成，由網(wǎng)絡(luò) 優(yōu)化員牽頭組織評(píng)審，并按照評(píng)審表格要求打分，最終根據(jù)三方分值得出評(píng)審結(jié)果。網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的成就供應(yīng)鏈優(yōu)化的成果首先在數(shù)量上使用供應(yīng)商由原來(lái)的2336

10、家優(yōu)化至目前的 721 家國(guó)際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了 82.5%，并且仍在不斷提高，從而建立起強(qiáng)大的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。GE、愛默生、巴斯夫、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)都已成為 HR的供應(yīng)商，使得 HR集團(tuán)具有 了在全球整合資源的能力。在產(chǎn)品方面 HR 的產(chǎn)品越來(lái)越多的采用了國(guó)際上最高水平的零部件、 組件， 從質(zhì)量和性能方面提高了 HR 產(chǎn)品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，提升了 強(qiáng)的家電企業(yè)和躋身世界家電名牌的家電品牌， 是，在涉及到各行各業(yè)的零部件設(shè)計(jì)的方面， 時(shí) HR 通過(guò)實(shí)施并行工程， 搭建相應(yīng)的平臺(tái)， 術(shù)參與到 HR 產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中， 不但保證了HR 的品牌價(jià)值。應(yīng)為則作為中國(guó)綜合實(shí)力最HR 在設(shè)計(jì)以及營(yíng)銷

11、方面可以稱為專家，但 HR 不一定就是專家。因此，在網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化的同 吸引了一大批國(guó)際化大公司以及高科技和新技 HR 產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先， 增加了產(chǎn)品的技術(shù)含量，同時(shí)也大大地降低了采購(gòu)成本，提高了開發(fā)的速度。例如：在線束產(chǎn)品方面，海澤公司作為HR 的國(guó)際化分供方，主要為 HR 供應(yīng)各種線束，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化人員的推進(jìn)，該公司積極地 參與 HR 產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)開發(fā)， 將 HR 彩電的線束零部件產(chǎn)品的型號(hào)， 從近 100 種規(guī)格型號(hào) 整合到了 16 種，從而使得這類零部件在采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、生產(chǎn)、售后等諸多環(huán)節(jié)上都能夠受到 標(biāo)準(zhǔn)化所帶來(lái)的效益，每年可以降低采購(gòu)成本 300多萬(wàn)元。在技術(shù)方面， HR 的物流部門、科研

12、部門、產(chǎn)品生產(chǎn)部門，甚至一直到銷售部門和個(gè)其 他支持部門， 由于國(guó)際化供應(yīng)商的參與， 都直接面對(duì)國(guó)際上先進(jìn)企業(yè)的各種高級(jí)人才的影響， 使得整個(gè)集團(tuán)在管理、 技術(shù)等方面日益同國(guó)際接軌。 “下棋找高手” ，國(guó)際化的供應(yīng)鏈資源網(wǎng) 絡(luò)就是國(guó)際化的 HR 公司不可分割的一部分。供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化存在的問(wèn)題HR 物流在進(jìn)行供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和優(yōu)化過(guò)程中，確實(shí)取得了很好的效果，但是值得注意 的是，在供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)化中，對(duì)于電腦板、電阻電容、程控器等電子類零部件供應(yīng)商的優(yōu)化， 與塑料件、 沖壓鈑金件、 包裝箱、泡沫件等機(jī)械類零部件供應(yīng)商的優(yōu)化，采用同一個(gè)優(yōu)化標(biāo) 準(zhǔn)，片面強(qiáng)調(diào)功能供應(yīng)商國(guó)際化。這勢(shì)必為企業(yè)帶來(lái)不利的影響。分述

13、如下：質(zhì)量電子類零部件對(duì)于家電廠家來(lái)講，屬于關(guān)鍵部件。一臺(tái)空調(diào)的電腦板、遙控器，或者壓縮機(jī)等關(guān)鍵部件出了問(wèn)題的話， 企業(yè)失去的將不僅僅是客戶。 而是市場(chǎng)和信譽(yù)度！ 因?yàn)檫@類 零部件在用戶那里將經(jīng)常反復(fù)使用， 使用頻率很高且時(shí)間長(zhǎng)， 所以就對(duì)該類零部件的質(zhì)量提 出更高的要求。 但從供應(yīng)市場(chǎng)來(lái)看， 國(guó)際知名電子部件供應(yīng)商與國(guó)內(nèi)電子部件供應(yīng)商在在產(chǎn) 品質(zhì)量上存在著較大的差異。 因此， 對(duì)電子類零部件供應(yīng)商選擇是強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商國(guó)際化是合理 和必要的。而機(jī)械類零部件的生產(chǎn)大都是功能供應(yīng)商從 HR 物流領(lǐng)料進(jìn)行加工， 從加工工藝、 模具 的制作、 包裝運(yùn)輸?shù)攘鞒炭矗?國(guó)內(nèi)供應(yīng)商與國(guó)外供應(yīng)商并沒(méi)有體現(xiàn)出太大的差

14、距。 因而國(guó)外 供應(yīng)商在產(chǎn)品質(zhì)量上基本處在同以水平。 但從公司對(duì)供應(yīng)商優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看， 機(jī)械類供應(yīng)商在 約電子類供應(yīng)商使用的都是同一標(biāo)準(zhǔn)。這顯然是不合理的。成本機(jī)械類零部件的技術(shù)含量相對(duì)比較小，屬于勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，因此該類零部件的成本競(jìng)爭(zhēng)比較激烈。目前國(guó)外的家電機(jī)械類零部件供應(yīng)商在青島投資還比較少。如果機(jī)械類零部件供應(yīng)商與電子類供應(yīng)商優(yōu)化使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)商國(guó)際化，就需要吸引機(jī)械部件國(guó)際供應(yīng)商在青島投資，進(jìn)行廠房建設(shè)，購(gòu)置新設(shè)備，開發(fā)新模具。按照HR目前供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)，一家供應(yīng)商一期投資需要達(dá)到8000萬(wàn)元，投資回收期最短也要 5年，也就是說(shuō)每年 HR物流要為這樣的一家公司承擔(dān) 1600萬(wàn)元的

15、投資支出，不然，這家供應(yīng)商就無(wú)法生存！HR公司和當(dāng)?shù)貦C(jī)械類零部件供應(yīng)商通過(guò)近20年的配套合作，已經(jīng)為這批當(dāng)?shù)鼗髽I(yè)完成各種固定成本的折舊和利潤(rùn)目標(biāo)，比那些新投資建廠的企業(yè)有著不可比擬的成本優(yōu)勢(shì)。交貨期國(guó)際化供應(yīng)商由于地理位置的因素，需要長(zhǎng)途運(yùn)輸，除了成本上競(jìng)爭(zhēng)力外， 在交貨期上同樣處于弱勢(shì)。HR的銷售、生產(chǎn)和采購(gòu)都采取的是訂單拉動(dòng)式，個(gè)性化產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需求的理念對(duì)供 應(yīng)商的交貨期提出更高的標(biāo)準(zhǔn)。柔性生產(chǎn)的計(jì)劃安排，要求供應(yīng)商隨時(shí)補(bǔ)貨，這樣對(duì)于一個(gè) 非當(dāng)?shù)毓?yīng)商來(lái)說(shuō)將是致命的。很多國(guó)際化供應(yīng)商做不到 24小時(shí)服務(wù)的承諾，對(duì)于目前 HR執(zhí)行的生產(chǎn)計(jì)劃是不合拍 的。因?yàn)槊撾x了供應(yīng)商的參與和配合，再好

16、產(chǎn)品也生產(chǎn)不出來(lái)！ 供應(yīng)商的交貨期如果不能夠滿足HR的生產(chǎn)需求，HR物流的正常運(yùn)轉(zhuǎn)將大打折扣。問(wèn)題的對(duì)策對(duì)于以上問(wèn)題的出現(xiàn)，歐陽(yáng)先生認(rèn)為公司應(yīng)該建立多層次的供應(yīng)商管理網(wǎng)絡(luò)。具體策略如下:使用ABC和XYZ分類法對(duì)現(xiàn)有零部件和供應(yīng)商進(jìn)行分類對(duì)于一個(gè)大型家電企業(yè)， 供應(yīng)商有700多家，必須分清主次，對(duì)于主要供應(yīng)商實(shí)行重點(diǎn) 管理，這樣有利于節(jié)約企業(yè)的人力、物力、財(cái)力?？梢园凑誂BC分類法對(duì)零部件及供應(yīng)商加以分類。ABC采購(gòu)中基本分析原則情況如下A類供應(yīng)商數(shù)量：5%，供應(yīng)量：80%B類供應(yīng)商數(shù)量：15%，供應(yīng)量:15%C類供應(yīng)商數(shù)量：80%，供應(yīng)量:5%根據(jù)單臺(tái)家電產(chǎn)品的零部件種類、價(jià)值、重要性進(jìn)行分

17、類，這種方法可以參照XYZ分析法:ABC和XYZ的共同使用時(shí)可以參考下表（表 5-1）：表5-1 ABC和XYZ共同使用的采購(gòu)策略ABCX大量采購(gòu) 電子類部件采購(gòu)量適中 電子類部件小采購(gòu)量 電子類部件Y大量采購(gòu) 系統(tǒng)類部件采購(gòu)量適中 系統(tǒng)類部件小采購(gòu)量 系統(tǒng)類部件Z大量采購(gòu) 機(jī)械類部件采購(gòu)量適中 機(jī)械類部件小采購(gòu)量 機(jī)械類部件X:電子類部件，包括電腦板、壓縮機(jī)、電機(jī)、電容、電阻等;Y:系統(tǒng)類部件，包括冷凝器、蒸發(fā)器、標(biāo)準(zhǔn)件、敷料等； Z:機(jī)械類部件，包括塑料、沖壓鈑金、泡沫、印刷、包裝等；對(duì)不同類別零部件及供應(yīng)商進(jìn)行分類管理，形成多層次的供應(yīng)商關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（1）戰(zhàn)略型合作伙伴關(guān)系：對(duì)于 AX、AY

18、和BX類供應(yīng)商，要通過(guò)各種形式建立起戰(zhàn) 略型合作伙伴關(guān)系。因?yàn)檫@幾類供應(yīng)商對(duì)于家電企業(yè)起著至關(guān)重要的作用，供應(yīng)商的質(zhì)量、成本、交貨期和研發(fā)等方面的全面合作，將會(huì)提高自己的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。這幾類供應(yīng)商的選擇也要嚴(yán)格把關(guān)，無(wú)論從供應(yīng)商實(shí)力、資格、供貨經(jīng)驗(yàn)、成本競(jìng)爭(zhēng)力，行業(yè)領(lǐng)先水平還是服務(wù)質(zhì)量，到要達(dá)到國(guó)際化領(lǐng)先供應(yīng)商的水準(zhǔn)。（2）戰(zhàn)術(shù)型競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系：對(duì)于 AX、AY和BX類供應(yīng)商，要建立起戰(zhàn)術(shù)性競(jìng)爭(zhēng)伙伴關(guān)系。這幾類零部件也是比較重要的，但達(dá)不到戰(zhàn)略型， 與這些供應(yīng)商要形成既有高度合作的關(guān)系，又要建立互相競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制，這樣從供貨長(zhǎng)期性和成本優(yōu)化性上可以為公司提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。（3） 運(yùn)動(dòng)型完全競(jìng)爭(zhēng)力關(guān)系：對(duì)

19、于AX、AY和BX類供應(yīng)商，要建立起完全競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)系。這些零部件的采購(gòu)量、重要程度與前兩種不同，可以讓多家供應(yīng)商參與合作，采用招標(biāo)競(jìng)價(jià)的方法，降低采購(gòu)成本。小組解決的的問(wèn)題i1、供應(yīng)商的評(píng)估應(yīng)包括企業(yè)哪些部門的參與？參與供應(yīng)商的評(píng)估的部門包括：資源管理部（供應(yīng)商管理部門）、檢測(cè)部門（質(zhì)量控制部門）、生產(chǎn)事業(yè) 部（產(chǎn)品開發(fā)部門）等部門。2、TQMC考核機(jī)制分別代表什么意思？即從質(zhì)量方面、成本方面、交貨期方面、參與研發(fā)方面來(lái)進(jìn)行考評(píng)。3、一個(gè)通常的供應(yīng)商評(píng)估過(guò)程應(yīng)該考慮的因素？在進(jìn)行供應(yīng)商評(píng)估的時(shí)候要考慮的因素有： 1、供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量因素；2、供應(yīng)商供應(yīng) 成本因素；3、供應(yīng)商產(chǎn)品交貨期因素； 4、供應(yīng)商參與研發(fā)能力因素。 5、服務(wù)；6、價(jià)格; 7、投訴此外，一個(gè)通常的供應(yīng)商評(píng)估過(guò)程還應(yīng)該評(píng)估的因素有：供應(yīng)商的位置、存貨策略、柔性， 供應(yīng)商提供的產(chǎn)品的類別、國(guó)內(nèi)國(guó)際