中國優(yōu)秀企業(yè)華為公司研究報(bào)告

1、跨國公司研究報(bào)告 華為技術(shù)有限公司 施秀男 小組成員：陳加易 潔劉 劉天任 李鳳媛朱雨 衣起衛(wèi) 一、公司簡介 1.簡介：華為技術(shù)有限公司是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)坂田華為基地?，F(xiàn)任總裁為任正非，董事長為孫亞 過去20多年，華為抓住中國改革開放和ICT行業(yè)高速發(fā)展帶來的歷史機(jī)遇，堅(jiān)持以客戶為中心，以奮斗者為本，基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，贏得了客戶的尊重和信賴，從一家立足于中國深圳特區(qū)，初始資本只有21000人民幣的民營企業(yè)，穩(wěn)健成長為世界500強(qiáng)公司。2014年，公司年銷售規(guī)模達(dá)到近2882億人民幣。如今，華為的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終

2、端已 多個(gè)國家和地區(qū)。170應(yīng)用于全球 歷程： 2. 億美元。12000年，華為在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心。海外市場銷售額達(dá)賣給愛默生。在美國設(shè)立Avansys億美元的價(jià)格將非核心子公司7.5年，華為以2001 ）。四個(gè)研發(fā)中心。加入國際電信聯(lián)盟（ITU2004年，與西門子合作成立合資公司，開發(fā)TD-SCDMA解決方案獲得荷蘭運(yùn)營商Telfo 萬美元的合同，首次實(shí)現(xiàn)在歐洲的重大突破。2500價(jià)值超過2006年，以8.8億美元的價(jià)格出售H3C公司49%的股份。與摩托羅拉合作在上海成立聯(lián)合研發(fā)中心，開發(fā)UMTS技術(shù)。推出新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，新標(biāo)識(shí)充分體現(xiàn)了我們聚焦客戶、創(chuàng) 新、穩(wěn)健增長和和諧的精神

3、。2007年合同銷售額160億美元，其中海外銷售額115億美元，并且是當(dāng)年中國國內(nèi)電子行業(yè)營利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國際市場上覆蓋100多個(gè)國家和地區(qū)， 家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。4550名的電信運(yùn)營商中，已有全球排名前2009年，無線接入市場份額躋身全球第二。成功交付全球首個(gè)LTE/EPC商用網(wǎng)絡(luò)，獲得的LTE商用合同數(shù)居全球首位。率先發(fā)布從路由器到傳輸系統(tǒng)的端到端100G解決方案。獲得IEEE標(biāo)準(zhǔn)組織2009年度杰出公司貢獻(xiàn)獎(jiǎng)。獲英國金融時(shí)報(bào)頒發(fā)的“業(yè)務(wù)新銳獎(jiǎng)”，并入選美國Fast Company雜志評(píng)選的最具創(chuàng)新力公司前五強(qiáng)。主要產(chǎn)品都實(shí)現(xiàn)資源消耗同 多個(gè)新能源供電解決方案

4、站點(diǎn)。300020%以上，在全球部署了比降低2012年，持續(xù)推進(jìn)全球本地化經(jīng)營，加強(qiáng)了在歐洲的投資，重點(diǎn)加大了對(duì)英國的投資， 在芬蘭新建研發(fā)中心，并在法國和英國成立了本地董事會(huì)和咨詢委員會(huì)。2013年， 歐盟5G項(xiàng)目主要推動(dòng)者、英國5G創(chuàng)新中心(5GIC)的發(fā)起者，發(fā)布5G白皮書，積極構(gòu)建5G全球生態(tài)圈，并與全球20多所大學(xué)開展緊密的聯(lián)合研究；華為對(duì)構(gòu)建無線未來技術(shù)發(fā)展、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)業(yè)鏈積極貢獻(xiàn)力量。400G路由器商用方案得到49個(gè)客戶超大40T路由線卡，以及1T的認(rèn)可并規(guī)模投入商用；此外，華為還率先發(fā)布了骨干路由器容量的波分樣機(jī)和全光交換網(wǎng)絡(luò)AOSN新架構(gòu)。持續(xù)領(lǐng)跑全球LTE商用部署，已經(jīng)進(jìn)

5、入了全球100多個(gè)首都城市，覆蓋九大金融中心。發(fā)布全球首個(gè)以業(yè)務(wù)和用戶體驗(yàn)為中心的敏捷網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)及全球首款敏捷交換機(jī)S12700，滿足云計(jì)算、BYOD、SDN、物聯(lián)網(wǎng)、多業(yè)務(wù)以及 大數(shù)據(jù)等新應(yīng)用的需求。 國際地位： 3.華為是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商，全球第二大通訊供應(yīng)商，全球第四大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、 服務(wù)和解決方案。 經(jīng)營范圍： 4. 華為技術(shù)（華為）是全球領(lǐng)先的電

6、信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營商建立長期合作伙伴關(guān)系。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動(dòng)、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶在任何時(shí)間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終 端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。 華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：1、無線接入；2、固定接入；3、核心網(wǎng)；4、傳送網(wǎng)；5、數(shù)據(jù)通信；6、能源與基礎(chǔ)設(shè)施；7、業(yè)務(wù)與軟件；8、OSS；9、安全存儲(chǔ)；10、 華為終端。 全球化經(jīng)營：5.華為實(shí)施全球化經(jīng)營的戰(zhàn)略。產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國

7、家和地區(qū)。國 際市場已成為華為銷售的主要來源。 經(jīng)過10多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步長為一個(gè)全球化公司。在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)華為在美國、印度、瑞典、俄羅斯及中國等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技 術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā) 華為加入全球130 個(gè)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，如3GPP、IETF、ITU、OMA、ETSI、IEEE 和3GPP2 等。華為共向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計(jì)超過28,000 件，并擔(dān)任OMA、CCSA、ETSI 和ATIS 多個(gè)職位。180 等權(quán)威組織的董事會(huì)成員，在任 2011 年，華為

8、在全球范圍內(nèi)囊獲6 大LTE 頂級(jí)獎(jiǎng)項(xiàng)，標(biāo)志著華為在LTE 技術(shù)研發(fā)、商 用實(shí)踐、標(biāo)準(zhǔn)專利、產(chǎn)業(yè)鏈整合等方面上的持續(xù)投入和巨大貢獻(xiàn)獲得業(yè)界的一致認(rèn)可。 二、跨國公司進(jìn)入國際市場的方式 一、總體分析華為在1997年前，它的主要收入來源于中國內(nèi)陸農(nóng)村市場，1996年，華為確立了對(duì)外投資戰(zhàn)略。先滲入亞非市場，采取迂回側(cè)翼戰(zhàn)略。1998年，華為將其業(yè)務(wù)拓展到中國主要 的城市。華為對(duì)外投資的首選區(qū)位是俄羅斯，1997年，華為在“亞歐分界線”的烏拉爾山西德軍事重鎮(zhèn)烏法市與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)建立了貝托華為合資公司，由俄羅斯貝托康采恩，俄羅斯1999多萬美元建立了合資公司。3000電信公司和華為三家合資。同年，華為在巴

9、西投入了年，華為在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心，該研發(fā)中心分別于2001和2003年獲得了CMM4和CMM5級(jí)認(rèn)證。 2003年，華為與埃塞俄比亞電信公司簽署了金額超過2000萬美元的交換品合同。在亞洲，華為利用當(dāng)?shù)厝A裔在電信運(yùn)營上占據(jù)優(yōu)勢(shì)，積極開拓亞洲市場。隨著華為在國際市場上的知名度的上升，華為嘗試進(jìn)入歐美市場，2001年開始，以10G,SDH光網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品進(jìn)入德國為起點(diǎn)，通過與當(dāng)?shù)刂砩毯献鞒晒?，進(jìn)入法國，西班牙，英國等發(fā)達(dá)地區(qū)。華為與北美電力公司合資的方式，擴(kuò)大在美國數(shù)據(jù)，寬帶接入等市場的影響力，進(jìn) 入美國市場，標(biāo)志著華為真正的進(jìn)入了國際市場。 二、舉例分析 （一）直接投資1）華為在俄羅斯

10、的投資 、背景分析1 ）俄羅斯投資環(huán)境1（1995年，俄羅斯市場電話普及率低，電信行業(yè)進(jìn)入門檻低，同時(shí)也是許多大公司忽略的地方。俄羅斯市場中國初期發(fā)展的電信市場有相似之處，使得華為在中國市場積累的豐富經(jīng)驗(yàn)有了用武之地。1996年以后的幾年，俄羅斯宏觀經(jīng)濟(jì)遭遇了嚴(yán)重的通貨膨脹，通貨膨脹率高達(dá)47.7%?？偨y(tǒng)普京從各方面開始整頓經(jīng)濟(jì)。一些國際大的電信設(shè)備制造商因?yàn)?看不到短期收益而退出來俄羅斯市場。 ）國內(nèi)投資環(huán)境2（年，中國傳統(tǒng)電信市場面臨飽和，大規(guī)模的電信基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)接近尾聲。同時(shí)，1995中國通信市場競爭格局發(fā)生劇變，國國際市場的競爭空前激烈。一方面，國際市場萎縮直接威脅中國企業(yè)國際市場的拓

11、展，另一方面，國際通信設(shè)備巨頭在國外出現(xiàn)需求緊縮的情況下加大了在中國市場上的攻勢(shì)，給華為等國內(nèi)企業(yè)造成了很大的競爭壓力。當(dāng)時(shí)，世界上所有的通信巨頭都活躍在中國市場，而且還壟斷著中國市場。華為的國際化成了“逼上梁山”的選擇。華為憑借低價(jià)優(yōu)勢(shì)進(jìn)入俄羅斯這樣大的發(fā)展中國家，既避免發(fā)達(dá)國家的準(zhǔn) 入門檻限制，而且海外大的電信公司難以在發(fā)展中國家與華為在價(jià)格上競爭。2、企業(yè)背景 ）企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光（1早在創(chuàng)業(yè)初期，華為董事長任正非就宣稱：未來世界電信市場，三分天下，華為有其一。有了這個(gè)全球性的宏大目標(biāo)，華為必然要向全球市場拓展，必然要國際化。企業(yè)家的眼光和境界將決定企業(yè)能夠走多遠(yuǎn)。今天，我們不得不佩服任正

12、飛作為企業(yè)領(lǐng)袖的前瞻性和戰(zhàn) 略眼光。 ）擁有自己的核心技術(shù)（2 華為的國際化是以擁有自己的核心技術(shù)為前提的，華為以自主研發(fā)的設(shè)備搶占國賺取核心技術(shù)所帶來的最大利潤，而不是購買其他廠家的核心設(shè)備進(jìn)行簡單的組裝后再出口。在與眾多國籍巨頭結(jié)成廣泛合作時(shí)，華為因其技術(shù)的先進(jìn)性，擺脫了對(duì)國際巨頭技術(shù)依賴，在這種情況下，華為與之締結(jié)的合作才是真正平等的雙向的，才是真正的優(yōu)勢(shì)互 補(bǔ)。核心技術(shù)是華為國際化過程中最為關(guān)鍵的因素。 ）國內(nèi)市場是華為牢固的根基3（在華為國際化之前，華為已經(jīng)在國內(nèi)市場上站穩(wěn)腳跟，華為在國內(nèi)市場的份額已經(jīng)達(dá)到較高的水平。1995年，銷售額達(dá)15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1998年

13、，華為推 解決方案，將市場拓展到中國主要城市。GSM出無線華為的國際化戰(zhàn)略較好地均衡了國內(nèi)和國際兩個(gè)市場，以國內(nèi)市場的穩(wěn)固發(fā)展來支持國際市場發(fā)展，以國際市場的發(fā)展來促進(jìn)國內(nèi)市場的增長，從而實(shí)現(xiàn)國內(nèi)和國際兩個(gè)市場的 均衡增長。3、投資過程 1997年4月，華為在莫斯科建立了合資公司貝托一華為（由俄羅斯貝托康采恩、俄羅斯電信公司和華為三家公司合資成立），以本地化模式開拓市場。但是，由于盧布持續(xù)大幅貶值，許多跨國公司看不到短期收益對(duì)俄羅斯失去了耐心，先后從俄羅斯市場撤走，而華為一直堅(jiān)持了下去。在俄羅斯市場前景十分不明朗的情況下，華為對(duì)俄羅斯持續(xù)加大投入。最終，華為抓住了俄羅斯電信市場新一輪的采購機(jī)會(huì)

14、。2001年，華為在俄羅斯市場銷售額超過1億美元。2003年在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居獨(dú)聯(lián)市場國際大型設(shè)備供應(yīng)商。經(jīng)過8年的蟄伏，從初期的僅僅12美元銷售額起步，華為最終稱為俄羅斯市 場的主導(dǎo)電信品牌。4、投資結(jié)果分析 ）開始四年一無所獲（1在俄羅斯投資的頭四年，華為幾乎一單皆無。1996年，華為在當(dāng)?shù)氐闹葞缀鯙榱?，幾乎在每個(gè)客戶那里都碰了釘子。起初華為派往過外的年輕員工經(jīng)驗(yàn)不足，需要花大部分時(shí)間適應(yīng)國外生活和工作環(huán)境。加之部分國內(nèi)企業(yè)將質(zhì)量不過關(guān)的產(chǎn)品銷往俄羅斯，俄羅斯人對(duì)中國產(chǎn)品信心喪失。華為面臨的是難題不僅僅是向?qū)θA為一無所知的俄羅斯客戶推銷華為的技術(shù)，更是推銷中國制造，

15、改善中國的國際形象。這無疑為華為在俄羅斯市場的拓展加了難度。隨后的1997年，俄羅斯經(jīng)濟(jì)陷入谷底，盧布大幅貶值，西門子、阿爾卡 等公司紛紛從俄羅斯撤資，俄電信市場投資也幾乎停滯。nec總的來看華為在俄羅斯投資初期的失敗，一方面和其國際投資經(jīng)驗(yàn)不足有關(guān)，另一方面 和俄羅斯經(jīng)濟(jì)和金融條件較惡劣的區(qū)位因素有關(guān)。 ）堅(jiān)持帶來的勝利（22000年，華為斬獲烏拉爾電信交換機(jī)和莫斯科MTS移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)兩大項(xiàng)目，拉開了俄羅斯市場規(guī)模銷售的步伐。2002年，華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GPS設(shè)備供應(yīng)合同。2002年底，華為又取得了3797公里的超長距離320G的從莫斯科到新西伯利亞國家光傳輸干線（DWD

16、M系統(tǒng)）的訂單。2003年，華為在獨(dú)聯(lián)體國家的銷售額一舉超過3億美 元?，F(xiàn)在華為已經(jīng)成為在俄羅斯投資最大的中國公司每年數(shù)億美元的銷售額也曾使俄羅斯地區(qū)連續(xù)多年位居華為海外地區(qū)收入之冠。在俄羅斯寬帶市場，華為已經(jīng)取得超過50%的 和光傳輸領(lǐng)域，華為更是后來居上，勢(shì)頭很好。、CDMA450市場分額。而在GSM華為后期在俄羅斯國際投資的成功，與俄羅斯經(jīng)濟(jì)和金融狀況好轉(zhuǎn)，同時(shí)充分利用了俄 羅斯的市場國模大增長速度快、科研力量強(qiáng)等區(qū)位優(yōu)勢(shì)有著密切關(guān)系。2)華為在英國的國際的投資 、投資背景1 ）歐美投資環(huán)境（12001年，在20世紀(jì)90年代中一路高歌猛進(jìn)的歐美IT企業(yè)，大多數(shù)陷入十年高速增長以來的首次業(yè)

17、績衰退，20世紀(jì)90年代的明星公司北電網(wǎng)絡(luò)更是首先巨虧，歐美市場運(yùn)營們紛紛收縮開支，設(shè)備商們開始感受到來自外部市場的寒意的同時(shí)，也首次感受到了來自 內(nèi)部的成本壓力。這讓嗅覺靈敏的華為，聞到一絲市場先機(jī)。 國內(nèi)投資環(huán)境(2)在2001年，WTO全球最大的貿(mào)易組織正式接納中國為會(huì)員，隨著中國即將加入WTO， 中國經(jīng)濟(jì)融入全球化的進(jìn)程將加快，也將面臨來自發(fā)達(dá)國家更大的挑戰(zhàn)。然而同時(shí)，國內(nèi)已經(jīng)面臨著競爭加劇的現(xiàn)狀，隨著國內(nèi)大量電信企業(yè)以遠(yuǎn)高于市場規(guī)模增長的速度出現(xiàn)，國內(nèi)電信市場的競爭異常激烈，電信業(yè)的競爭在廣度和深度上都在進(jìn)一步加劇，人們?cè)诮诸^巷尾就可以感到競爭的火藥味，各種各樣打折的電話卡隨處可見、

18、多種多樣的優(yōu)惠廣告鋪天蓋地，競相降價(jià)的風(fēng)暴一浪高過一浪。在價(jià)格競爭中，各電信商都 面臨著利潤降低的市場狀況。2.企業(yè)背景 其實(shí)早在2000年的時(shí)候，華為在海外市場的銷售額已達(dá)1億美元，2001年1季度時(shí)出口大于內(nèi)銷，且出口保持著同比357%的猛烈漲勢(shì)，2001年上半年，華為在獨(dú)聯(lián)體和亞太地區(qū)有了規(guī)模性的突破，華為在華人聚集的東南亞國家連續(xù)取得較大的訂單，獲取了較多的 海外投資經(jīng)驗(yàn)。年后提高了海2001華為利用歐美市場經(jīng)濟(jì)低迷帶來的機(jī)會(huì)，利用自身的成本優(yōu)勢(shì)，從選擇很多發(fā)達(dá)國家的一流廠商不愿意前往的發(fā)展中國家，如非洲、南美。以廣大發(fā)展中國家為目標(biāo)市場，避開了向國際競爭者的直接挑戰(zhàn)，從而能在企業(yè)國際

19、發(fā)展初期獲得相對(duì)較為寬松的競爭環(huán)境，避免了在起步時(shí)受到國際巨頭的打擊和重大影響。 b.所選擇的目標(biāo)市場經(jīng)營環(huán)境相似，有利于開展跨國經(jīng)營。 華為所選擇的目標(biāo)市場多為經(jīng)濟(jì)正在發(fā)展起步、國內(nèi)技術(shù)相對(duì)落后、政策條件較為優(yōu)越的發(fā)展中國家。這類國家，第一由于自身技術(shù)條件及經(jīng)營環(huán)境的有限，很難發(fā)展或吸引具備競爭力的高科技企業(yè)，對(duì)引進(jìn)技術(shù)性的外資企業(yè)實(shí)施較優(yōu)越的政策環(huán)境。第二，都屬于發(fā)展中國家或轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體與中國所經(jīng)歷過的發(fā)展環(huán)境相類似，國內(nèi)企業(yè)能較快掌握目標(biāo)國的運(yùn)營規(guī)則和環(huán)境，進(jìn)入與學(xué)習(xí)成本低，能較快適應(yīng)該國當(dāng)?shù)氐氖袌霏h(huán)境。第三，普遍與中國建立了良好的國際外交關(guān)系，中國在當(dāng)?shù)鼐哂幸欢ǖ挠绊懥Α亩A為能獲得相

20、對(duì)的安全保障。 c.當(dāng)?shù)馗偁帉?duì)手較弱，能獲得一定的品牌和技術(shù)優(yōu)勢(shì)。 華為初始發(fā)展中選擇的目標(biāo)市場多為技術(shù)較為落后的國家和地區(qū)，目標(biāo)國國內(nèi)尚未能形成規(guī)模與實(shí)力相當(dāng)?shù)母偁幤髽I(yè)。與該類目標(biāo)市場相比，華為自身的技術(shù)與品牌擁有明顯的優(yōu)勢(shì)。因此，華為在這些國家和地區(qū)能獲得相對(duì)穩(wěn)定的有利市場條件，實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)的穩(wěn)定增長。 d.目標(biāo)市場國家正處于經(jīng)濟(jì)和社會(huì)迅速發(fā)展的階段，擁有巨大的市場潛力。 華為所選擇的發(fā)展中國家普遍處于社會(huì)和經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的轉(zhuǎn)型階段，對(duì)通信網(wǎng)絡(luò)等信息設(shè)備的需求會(huì)日益增長，但由于自身發(fā)展條件與技術(shù)條件的限制，在一定時(shí)期內(nèi)并不能完成高科技技術(shù)設(shè)備的完全國內(nèi)供應(yīng)。這一目標(biāo)市場需求與供給的普遍矛盾使

21、其成為擁有巨大潛力的一個(gè)細(xì)分市場，并為華為貢獻(xiàn)了大部分銷售業(yè)績。 落差式市場選擇與積極型技術(shù)研發(fā)相結(jié)合，為華為國際化發(fā)展提供持續(xù)的動(dòng)力。 e. 雖然華為選擇將起初的戰(zhàn)略目標(biāo)市場定在發(fā)展中國家，但華為并未滿足于成為發(fā)展中國家通信設(shè)備的龍頭老大。華為在國際市場拓展的同時(shí)十分注重技術(shù)研發(fā)的國際化與快速拓展。保持加快創(chuàng)新速度，提升創(chuàng)新能力，不斷跟進(jìn)尖端技術(shù)的研究和開發(fā)，將技術(shù)研發(fā)與落差式市場選擇相結(jié)合。這不僅使其自身的技術(shù)實(shí)力在發(fā)展中國家能獲得較大的比較優(yōu)勢(shì)，還能在戰(zhàn)略實(shí)施過程中收回大量的資金。既有效保證企業(yè)的正常資金運(yùn)轉(zhuǎn)，又為后續(xù)的技 術(shù)研發(fā)工作提供充足的資金投入，為華為進(jìn)軍核心市場打下技術(shù)與資金實(shí)

22、力基礎(chǔ)。 區(qū)位優(yōu)勢(shì) 2. 俄羅斯和歐洲市場是華為國際投資成功道路上起關(guān)鍵作用的兩個(gè)市場，也是 接下來我們要研究的重點(diǎn)對(duì)象。之所以選擇英國作為華為歐洲市場的代表，一方 面是因?yàn)橛侨A為歐洲市場的總部所在地，華為對(duì)其十分重視，另一方面是因 為英國是華為最早進(jìn)入歐洲 市場的國家之一。德國則是華為在歐洲最新的總部。 英國： 英國的文化與教育發(fā)展程度非常高，擁有全世界頂級(jí)的移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商以及 頂級(jí)的專家和科研人員，具有強(qiáng)大的科研和技術(shù)管理優(yōu)勢(shì)?；谄鋸?qiáng)大的科研和 技術(shù)管理優(yōu)勢(shì)，和眾多的研發(fā)中心和研究項(xiàng)目， 英國的電信市場有著很高的競爭 標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于參與科 研合作的企業(yè)有著很大的吸引力。此外，英國具有完善

23、的基礎(chǔ)設(shè)施、法律制度和穩(wěn)定的政治環(huán)境，在當(dāng)時(shí)的貨 幣和金融狀況良好。最后，相對(duì)比同樣是高端市場的美國，英國對(duì)外商進(jìn)入移動(dòng) 通訊領(lǐng)域的政策相對(duì) 護(hù)主義而拒華為于門外。 寬松和開放，不像美國以擔(dān)心安全問題為借口，實(shí)施貿(mào)易保 俄羅斯外業(yè)務(wù)進(jìn)攻的姿態(tài)。除此之外，華為認(rèn)為，中國加入WTO的背景下，一個(gè)企業(yè)需要有全球性的戰(zhàn)略眼光才能發(fā)憤圖強(qiáng)，一個(gè)公司需要建立全球性的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)才能生生不息。所以，華為選擇在這樣一個(gè)世紀(jì)交替的歷史時(shí)刻，主動(dòng)買出融合世界主流的一步，做出進(jìn)入歐美高端市場的決定。 3、投資過程 2001年，華為在英國建立分公司時(shí)，僅僅在倫敦北部設(shè)立了一個(gè)小辦公室，且前4年 非常的艱苦，要克服商業(yè)

24、經(jīng)營中涉及到的中、英兩國的差異。2004年3月20日，華為在英國北部東南部的貝辛斯托克設(shè)立歐洲地區(qū)總部設(shè)立新的技術(shù)研發(fā)中心，宣布以英國為基地開拓歐洲市場。這里聚集著一大批全球規(guī)模最大的電信公司，此舉標(biāo)志著華為海外拓展的重點(diǎn)逐漸從亞非拉發(fā)展中國家轉(zhuǎn)向華為夢(mèng)寐以求的歐美 主流高端市場。華為在英國市場實(shí)現(xiàn)突破的里程碑事件則為2005年1成功通過英國電信（BT）的嚴(yán)格認(rèn)證，成功進(jìn)入英國電信價(jià)值百億英鎊的21世紀(jì)網(wǎng)絡(luò)改造和建設(shè)大單“優(yōu)先供應(yīng)商短名單”，這也成為華為首次突破歐美主流市場的標(biāo)志性事件。對(duì)華為來說，獲得BT這個(gè)項(xiàng)目的意義并不在于項(xiàng)目本身有多大，而在于公司迎來了一個(gè)全新的發(fā)展契機(jī)。從此，華為具備

25、了服務(wù)于國際大客戶的能力，開始在歐洲站穩(wěn)腳跟，這段經(jīng)歷在華為的國際化進(jìn)程中有 著重要意義。能否抓住3G的機(jī)會(huì)，關(guān)系著華為能否可以真正晉升國際一流廠商。2006年，為了抓住進(jìn)入3G之門的鑰匙，華為選擇在3G運(yùn)營領(lǐng)域具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的全球頂級(jí)的移動(dòng)運(yùn)營商沃達(dá)豐為合作伙伴。為此，華為竟然放棄了以往一貫打造自己品牌的選擇，而甘愿為沃達(dá)豐代工，充當(dāng)制作商。對(duì)于沃達(dá)豐來說，引入華為這個(gè)強(qiáng)有力的合作者，使得價(jià)格上比其他老牌廠商便宜得多。而對(duì)于華為而言，拿下了沃達(dá)豐的這批訂單，標(biāo)志著亞洲手機(jī)制造商 成功進(jìn)軍國際高端市場，有助于華為在移動(dòng)通信領(lǐng)域進(jìn)行全球擴(kuò)張。2009年2月9日，華為與沃達(dá)豐進(jìn)一步簽訂了加深雙方戰(zhàn)略

26、合作伙伴關(guān)系的協(xié)議，根據(jù)協(xié)議，華為將在未來五年內(nèi)為加納電信（沃達(dá)豐新近持股70%）部署無線網(wǎng)絡(luò)；參與沃達(dá)豐西班牙、希臘、匈牙利及羅馬尼亞無線網(wǎng)絡(luò)及其他子網(wǎng)核心網(wǎng)及骨干網(wǎng)建設(shè)；并且與沃達(dá)豐攜手LTE（第四代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)）開發(fā)研究。 4、投資結(jié)果及分析 以英國為依托，華為在發(fā)達(dá)國家和地區(qū)的銷售收入實(shí)現(xiàn)質(zhì)的突破。2011年華為的全年財(cái)報(bào)顯示，華為實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入2039億元人民幣，其中海外市場營業(yè)收入占得68%，歐洲在 ，而且仍在快速增長。12%其總收入中占比接近 這可以說是華為自身競爭優(yōu)勢(shì)和英國區(qū)位優(yōu)勢(shì)良好互補(bǔ)的一個(gè)結(jié)果。華為十分重視通過在開發(fā)英國市場，提高其科研。技術(shù)和管理能力。在英國設(shè)立了研究中心。參

27、與了 許多研究項(xiàng)目。進(jìn)入英國后，華為充分發(fā)揮自己本身良好的硬件條件和成本優(yōu)勢(shì)，利用英國同行的研發(fā)、技術(shù)和管理區(qū)位優(yōu)勢(shì)，借鑒吸收國際同行的經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)造性地制定了適合本公司發(fā)展的戰(zhàn)略策略，在產(chǎn)品研發(fā)、客戶服務(wù)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)突出自主創(chuàng)新能力，逐步縮小與先進(jìn)同行的差距。這最終導(dǎo)致了華為投資英國的成 功。 、華為國際投資總結(jié)3 華為在2011年被中國企業(yè)家雜志評(píng)選為“2011中國企業(yè)國際化指數(shù)即中國企 強(qiáng)”第一名。華為國際化的成功有其偶然性，亦有其必然性。50業(yè)國際化 首先，華為國際投資的成功因素是多樣的，其中為人熟知的有企業(yè)文化、研發(fā)策略、管理模式、企業(yè)戰(zhàn)略等。但我們認(rèn)為一個(gè)不可忽視的原因在于華為國際公司投

28、資路徑的區(qū) 位選擇。 華為在不同的發(fā)展階段，根據(jù)其發(fā)展特點(diǎn)和國際投資需求，利用東道國的區(qū)位優(yōu)勢(shì)指定其國際投資策略。例如，在國際投資初期，由于其國際投資經(jīng)驗(yàn)的不足，選擇國情相對(duì)相似而競爭相對(duì)不激烈的俄羅斯市場；在決心提高國際競爭力，進(jìn)入歐美高端市場是選 擇了英國，充分發(fā)揮了英國的科研、技術(shù)和管理優(yōu)勢(shì)，最終成功達(dá)到了目的。 總而言之，我們認(rèn)為從該案例得出的啟示如下：一家企業(yè)的國際投資的區(qū)位選擇對(duì)其國際投資的成功或失敗有著重大影響，企業(yè)的國際投資區(qū)位選擇應(yīng)符合它在該發(fā)展階段的特點(diǎn)和國際投資需求，并根據(jù)東道國的區(qū)位優(yōu)勢(shì) 制定投資策略。 （二）間接投資2012年，華為宣布將在英國市場投資13億英鎊，證明

29、了英國開放市場的吸引力。 公司）華為投資XMOS1騰訊科技訊在美國市場受挫之后，中國華為科技，開始加強(qiáng)在歐洲等市場的業(yè)務(wù)擴(kuò)展。日前華為傳出捷報(bào)，據(jù)英國金融時(shí)報(bào)網(wǎng)站報(bào)道，華為已經(jīng)聯(lián)合幾個(gè)伙伴，向英國物聯(lián)網(wǎng)芯 萬美元。2600片設(shè)計(jì)公司XMOS投資了據(jù)報(bào)道，華為此次和德國工業(yè)巨頭博世以及美國科技廠商Xilinx進(jìn)行了合作，三家公司攜手作出2600萬美元的戰(zhàn)略入股，據(jù)消息人士稱，此次投資，將XMOS公司估值為一億 美元。這是華為公司在英國的第一次股權(quán)投資舉動(dòng)。 ）華為在歐洲的投資2華為科技之前在歐洲有過兩次并購，2012年收購英國的CIP科技公司，2013年收購比 公司，不過收購金額等信息并未公開。

30、Caliopa利時(shí)的 的投資）華為在Neul3 。Neul萬美元收購了英國物聯(lián)網(wǎng)公司2500日上午消息，華為剛剛斥資23月9年2014 今年，華為曾宣布，將在英國大學(xué)的研發(fā)計(jì)劃上投資1000萬英鎊，另外還將在Bristol 建設(shè)一個(gè)研發(fā)中心。另外華為也在深度融入英國市場，五月份曾有報(bào)道稱，華為正在和幾家英國銀行接觸， 億美元的循環(huán)貸款，這筆資金將用于華為在歐洲的業(yè)務(wù)發(fā)展。10希望獲得此次收購是華為在英國13億英鎊投資計(jì)劃的一部分，Neul將為華為的物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展計(jì)劃提供核心技術(shù)，華為將以Neul為核心，進(jìn)一步擴(kuò)大在物聯(lián)網(wǎng)市場的發(fā)展，為客戶提供新 服務(wù)和解決方案。 的投資M4S4）華為在2010年1

31、2月2日華為同意以1000萬美元的價(jià)格收購Option NV旗下M4S公司。早在2006年，M4S公司就從IMEC（歐洲微電子研究中心）獨(dú)立出來，專門負(fù)責(zé)IMEC的ADRES架構(gòu)DSP（數(shù)字信號(hào)處理）技術(shù)在軟件無線電（software-defined radio）中的商業(yè)化應(yīng)用。到后來，M4S公司本想進(jìn)行融資，結(jié)果最后卻成為了無線寬帶設(shè)備、子系統(tǒng)和軟件供 的子公司。Option NV應(yīng)商根據(jù)華為和Option公司的合作協(xié)議，華為將整體收購M4S公司，以便在歐洲研發(fā)移動(dòng)寬帶技術(shù)。市場研究公司Forward Concepts的首席分析師Will Strauss稱，此次收購的 萬美元）。1050價(jià)格

32、為800萬歐元（約合 三、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)分析 一）優(yōu)勢(shì)部分(1.華為國際目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)分析 a.準(zhǔn)確的競爭分析與目標(biāo)市場選擇與定位，使華為避開了國際競爭對(duì)手的打壓。 華為在國際市場擴(kuò)展的路線為：中國發(fā)展中國家發(fā)達(dá)國家，采取的落差式戰(zhàn)略與準(zhǔn)確的目標(biāo)市場劃分思路。在國際化初期將自身定位于發(fā)展中國家通信設(shè)備市場的補(bǔ)缺者， 俄羅斯市場規(guī)模及發(fā)展?jié)摿^大。得益于政府扶持， 俄羅斯電信市場保持快速增長，出現(xiàn)了大量的新興電信公司。 銀行信用逐漸建立，貸款、獲取牌照逐漸簡化，這些改革極大地促進(jìn)了俄羅 斯電信新業(yè)務(wù)的發(fā)展；由于移動(dòng)運(yùn)營商之間價(jià)格競爭不斷，越來越多的人開 降。 用移動(dòng)業(yè)務(wù)，移動(dòng)通信因此成為一種

33、大眾消費(fèi)品，互聯(lián)網(wǎng)接入業(yè)務(wù)資費(fèi)也開始下 始使總體來看，俄羅斯電信市場正在朝著資費(fèi)平衡和開放競爭的方向健康發(fā)展。 俄羅斯文化與教育發(fā)展程度較高。俄羅斯擁有較完善的教育體系，擁有甚至高于美國比例的高級(jí)研究人員，在眾多高端領(lǐng)域擁有較強(qiáng)的科研技術(shù)能力。此外， 俄羅斯的電信設(shè)施大多集中在 莫斯科、圣彼得堡地區(qū)，鐵路、空運(yùn)和公路較為發(fā)達(dá)。 在對(duì)外商的優(yōu)惠政策方面，俄羅斯政府鼓勵(lì)外商直接投資領(lǐng)域大多是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，通訊設(shè)備業(yè)包含其中。中國國家領(lǐng)導(dǎo)人多次訪問俄羅斯，和俄羅斯雙邊關(guān)系良好，俄羅斯政府對(duì) 來自中國外資企業(yè)保持著比較偏袒的態(tài)度。 德國 年，華為將其歐洲總部從英國轉(zhuǎn)移到了德國。2007首先，德國政府非常歡

34、迎中國投資，德國現(xiàn)在已成為中國企業(yè)在歐洲投資的首選地，中 國在德國的投資項(xiàng)目迅速增加。其次，從選址角度看，德國地處歐洲中心，擁有完善的交通基礎(chǔ)設(shè)施和物流網(wǎng)絡(luò)，中國 企業(yè)將總部建在德國，有利于進(jìn)一步拓展歐洲市場。再次，德國在知識(shí)資產(chǎn)(指專利申請(qǐng)、應(yīng)對(duì)社會(huì)挑戰(zhàn)類專利申請(qǐng))、創(chuàng)新者(指與創(chuàng)新生產(chǎn)、由此吸引了越來越多的中國企業(yè)在德國設(shè)立方面占有明顯優(yōu)勢(shì)，)營銷相關(guān)的中小企業(yè)數(shù)量 研發(fā)中心。 所有權(quán)優(yōu)勢(shì) 3. 資產(chǎn)性所有權(quán)優(yōu)勢(shì)A.a）華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端 到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高 了設(shè)備利用率，也節(jié) 省了調(diào)試時(shí)間，為

35、用戶創(chuàng)造了價(jià)值。 b）產(chǎn)品性價(jià)比高、交付快。華為全球有 48%的員工從事研發(fā)工作，每年將 不低于 10%的銷售額作為研發(fā)投入并堅(jiān)持將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，對(duì)新技術(shù)、新領(lǐng)域進(jìn)行持續(xù)不斷的研究和跟蹤。目前，華為在FMC、IMS、WIMAX、IPTV等新技術(shù)和新應(yīng)用領(lǐng)域，都已經(jīng)成功推出了解決方案。，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲(chǔ)備，同時(shí)， 由于華為人力資源成 本比發(fā)達(dá)國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。 ）先進(jìn)的生產(chǎn)工藝體系縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，提高了生產(chǎn)效率和生產(chǎn)質(zhì)量。cd）華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海和南京等地設(shè)立了多個(gè)研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作。截至2008年6月

36、，華為已累計(jì)申請(qǐng)專利超過29,666件，連續(xù)數(shù)年成為中國申請(qǐng)專利最多的單位。華為持之以恒對(duì)標(biāo)準(zhǔn)和專利進(jìn)行投入，掌握未來技術(shù)的制高點(diǎn)，在3GPP?基礎(chǔ)專利中，華為占7%，居全球第五。華為還是“世界 少數(shù)幾家能提供下一代交換系統(tǒng)的廠家”。 交易性所有權(quán)優(yōu)勢(shì)B.作為率先走出國門的電信設(shè)備及方案提供商，華為通過為很多國家的大型電信公司提供通訊方案和硬件設(shè)備，贏得了它們的青睞。基于與這些公司的優(yōu)質(zhì)合作關(guān)系，華為逐漸向電子消費(fèi)品市場拓展，通過這些電信運(yùn)營商的渠道直接銷售華為手機(jī)。這一成功戰(zhàn)略讓華為智能手機(jī)的海外銷售額翻倍增長，并且成為了很多海外市場中的領(lǐng)導(dǎo)品牌。2014年第二 。季度，華為在全球智能手機(jī)市

37、場的份額增加至6.9% 規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)C.a）華為的“狼性”文化強(qiáng)調(diào)團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、 獲益與公平，更強(qiáng)調(diào)積極進(jìn)取，以績效為導(dǎo)向。華為有著一套獨(dú)特的人力資源管 理方法，包括新員工培訓(xùn)、員工考核方法、批評(píng)與自我批評(píng)，大字報(bào)口號(hào)等等， 為華為保持其“狼性文化” 、 “奉獻(xiàn)精神”提供了 保證。 ）成本優(yōu)勢(shì)b在2007年，華為的全球20個(gè)重點(diǎn)國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，有一項(xiàng)指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化定制能力。這主要?dú)w功于華為龐大的研發(fā)隊(duì)伍。而定制化能力強(qiáng)，首先就是要大量聘用研發(fā)人員，研發(fā)人員的成本也成為競爭的關(guān)鍵。在中國一個(gè)研發(fā)工程師的工資是歐洲的三分之一到四分之一，而法定工作時(shí)間是歐洲工程師

38、的1.5倍，同時(shí)中國人勤奮，還經(jīng)常加班加點(diǎn)。而研發(fā)費(fèi)用的80以上是人力資源成本，所以，華為投入1塊錢研發(fā)， 塊錢，也就是華為的研發(fā)成本是歐洲公司的十分之一。相當(dāng)于歐洲公司投入10 內(nèi)部優(yōu)勢(shì) 4. :利用途徑有以下兩種 ）資產(chǎn)組合外部化（華為建立合資公司）a 著名的有以下幾個(gè)： ；）鼎橋，和西門子合資的，涉及TD-LTE（1 hp所有；合資，涉及中低端路由和 存儲(chǔ)，現(xiàn)為）華三，和（23com 低端路由器；3）華賽，和賽門鐵克，涉及安全、存儲(chǔ)和中 （ ）華郎，和郎新合資，涉及運(yùn)營商軟件；（4 Global Crosses）海洋網(wǎng)絡(luò)，和（5 ）中軟國際科技服務(wù)公司，與中軟合作（6：華為電氣(后改名安

39、圣電氣）涉及通信電源，沒有合資，后來7.5億美元賣給了艾默 生，即今天的艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司 ）資產(chǎn)組合內(nèi)部化（華為直接對(duì)外投資）b （二）劣勢(shì)部分 1.目標(biāo)市場政策與國家壞境的不穩(wěn)定，國際化業(yè)務(wù)存在風(fēng)險(xiǎn)。 在華為的眾多國際目標(biāo)市場中，存在著環(huán)境惡劣、政治環(huán)境動(dòng)蕩、政策變化快等不利于企業(yè)發(fā)展的因素。在過去的20多年中，華為幾乎每年都有因國際事故、國際突發(fā)事件所帶來的人員傷亡和資產(chǎn)損失。 2.影響品牌形象，不利于向高端核心市場進(jìn)行推廣。 華為作為一個(gè)來自于發(fā)展中國際的企業(yè)，易受發(fā)達(dá)國家對(duì)“發(fā)展中國家產(chǎn)品”思維定勢(shì)的影響，使企業(yè)品牌與產(chǎn)品質(zhì)量受到低估。加之，華為國際化過程初期采取的以發(fā)展中 國家

40、作為重點(diǎn)目標(biāo)對(duì)象的戰(zhàn)略，未能有效在廣大歐美發(fā)達(dá)國家市場進(jìn)行推廣，使華為產(chǎn)品在核心競爭市場的知名度及影響力有限，大大阻礙了華為國際化進(jìn)一步發(fā)展之路。 3.缺乏參與發(fā)達(dá)國家市場競爭的經(jīng)驗(yàn)，發(fā)達(dá)國家的進(jìn)入和學(xué)習(xí)成本高。 華為的國際化更多的集中在發(fā)展中國家市場，積累了眾多來自發(fā)展中國家的運(yùn)營與管理經(jīng)驗(yàn)。而發(fā)達(dá)國家的法律環(huán)境、市場環(huán)境、政策環(huán)境、技術(shù)和文化環(huán)境等都與發(fā)展中國家有太大的不同。要想進(jìn)入發(fā)達(dá)國家市場，參與到高層次、更廣闊市場的競爭中,必需熟悉發(fā)達(dá)國家的經(jīng)營規(guī)則，了解當(dāng)?shù)氐奈幕褪袌霏h(huán)境，華為必需重新學(xué)習(xí)與摸索。華為還將面臨更加強(qiáng)勁的競爭對(duì)手，迎接更加激烈的挑戰(zhàn)，存在熟悉市場之前就被對(duì)手打敗的巨

41、大風(fēng) 險(xiǎn)。 四、對(duì)跨國公司評(píng)價(jià) 華為公司為什么會(huì)這么成功A. 華為是一家純粹的民族產(chǎn)業(yè) （一） 在發(fā)展形態(tài)上，民族企業(yè)不同于民營企業(yè)，民族企業(yè)除了擁有民營企業(yè)的部分特征外（如：早期的不規(guī)范、起步低），最重要的是它擁有一種強(qiáng)烈的報(bào)效情節(jié)：勤奮、不斷地 追求理想的崇高、社會(huì)責(zé)任等。 （二）華為公司是典型的“任正非公司” 如同聯(lián)想是“柳傳志公司”、四通是“段永基公司”、TCL是“李東升”公司一樣，個(gè)人對(duì)公司的決定力和影響力起著決定作用。由此，華為是一個(gè)董事會(huì)缺位、失效，以“英 雄創(chuàng)世”為標(biāo)志的中國式管理的公司。任正非公司不僅僅是華為公司的特質(zhì)，更是中國純粹民族企業(yè)的特質(zhì)。從中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展史、中國文化和對(duì)個(gè)人崇拜的歷史續(xù)延性看，在一定時(shí)期內(nèi)，“任正非公司”所構(gòu)造的個(gè)人力 量、英雄主義、號(hào)召力、凝聚力或許比公司的股權(quán)約束、董事會(huì)民主決策更有效。 （三）華為是資本市場的“保守者” 在眾多業(yè)界同行