改變文化, 讓公司動(dòng)起來(lái)

1、改變文化, 讓公司動(dòng)起來(lái)當(dāng)企業(yè)狀況不佳時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人常會(huì)想到要改變公司的文化。這個(gè)思考方向相當(dāng)正確，因?yàn)樗w認(rèn)到軟件-人的信念與行為-至少和組織結(jié)構(gòu)等硬件同等重要，甚至猶有過之。單靠策略或結(jié)構(gòu)的改變，對(duì)公司只能達(dá)到一定程度的影響。一如計(jì)算機(jī)未搭配適當(dāng)?shù)能浖秃翢o(wú)功用;組織的硬件策略與結(jié)構(gòu)如果沒有軟件(信念與行為)配合，也會(huì)運(yùn)作遲鈍。如何變革成功企業(yè)文化變革的努力多以失敗收?qǐng)觯蛟谟谖茨芘c績(jī)效相互給合。在員工改革的理念與工具往往模糊不清，又常和策略與營(yíng)運(yùn)的現(xiàn)實(shí)情況脫節(jié)。其實(shí)要改變企業(yè)文化，必須藉助一組流程-社會(huì)運(yùn)作機(jī)制social operation mechanism-以改變員工的信念與行為，使

2、其直接連結(jié)到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果上。本章將介紹一個(gè)以現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)的文化變革新架構(gòu)，有助于創(chuàng)造并強(qiáng)化執(zhí)行的紀(jì)律。這種方式相當(dāng)實(shí)用，而且能完全與可測(cè)量的經(jīng)營(yíng)成果連結(jié)起來(lái)。我們的基本思維很簡(jiǎn)單:唯有以執(zhí)行為標(biāo)準(zhǔn)的文化變革才能成真。這個(gè)架構(gòu)應(yīng)用起來(lái)，不需要一大堆復(fù)雜的理論，也不必進(jìn)行員工調(diào)查:只需改變員工的行為，使他們能自然而然地產(chǎn)生成效。首先必須清楚地告知員工你希望獲得什么成果。其次，員工完成目標(biāo)時(shí)應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)而未能達(dá)成目標(biāo)時(shí)，你可以加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎(jiǎng)勵(lì)，調(diào)派其它職務(wù)，或請(qǐng)他們走路。如果能做到這些，你就可以創(chuàng)造一種執(zhí)行的文化。夏藍(lán):最近某家列名財(cái)星二十大的企業(yè)新成立一個(gè)事業(yè)部，我恰好有機(jī)會(huì)在他們開會(huì)時(shí)從旁觀察。

3、這個(gè)事業(yè)部是二OO 一年公司在購(gòu)并同類型產(chǎn)業(yè)的兩家公司后新成立的，員工近兩萬(wàn)人。這次會(huì)議是新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成立后的第二次會(huì)議，中心議題是如何創(chuàng)造新文化以改善低落的績(jī)效，因?yàn)樵撌聵I(yè)部的資本報(bào)酬率不到6，股價(jià)也大幅下滑。新任執(zhí)行長(zhǎng)與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)都清楚，雖然購(gòu)并的綜效(synergles)節(jié)省了成本，但尚不足以展現(xiàn)出類拔萃的成績(jī)。這兩家被購(gòu)并的公司文化并未要求員工為自己所許過的承諾負(fù)責(zé)。而在團(tuán)隊(duì)合作方面，兩者的管理團(tuán)隊(duì)也都表現(xiàn)不佳。舉例而言，兩家公司都未能比競(jìng)爭(zhēng)者早一步降低物流成本，以致市占率與投資報(bào)酬率下跌。雖然物流部門主管明顯失職，卻仍然領(lǐng)到和管理團(tuán)隊(duì)其它成員一樣的報(bào)酬。新事業(yè)部曾與一家專精文化診斷的人類

4、行為顧問公司簽約，對(duì)員工進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查，并以調(diào)查結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的文化分析。調(diào)查過程中向員工詢問五，六十個(gè)問題，包括公司的價(jià)值、正直、誠(chéng)實(shí)等等，決策風(fēng)格是專制或民主、權(quán)力如何分配等。雖然經(jīng)由分析結(jié)果完成了合乎規(guī)格的報(bào)告，但其中完全未觸及該事業(yè)部該如何在信念與行為上采行不同的做法，才能獲致杰出的續(xù)效。會(huì)議的討論漫無(wú)頭緒，最后執(zhí)行長(zhǎng)終于發(fā)揮她貫追根究柢的精神介入其中，開始提出正確的問題:如果我們想改變公司的文化，那么接下來(lái)該問什么問題？一位團(tuán)隊(duì)成員提出下面的問題做為響應(yīng)：公司文化要如何改變？另一位成員說(shuō):讓它變得更好。接著又有人間：從什么狀況變到什么狀況？于是討論就此順利展開。執(zhí)行長(zhǎng)將大家分為六人一組，

5、要求每組就從什么狀況改變成什么狀況提出十個(gè)答案。結(jié)果各組寫出來(lái)的都是些虛矯的字眼:從缺乏續(xù)效的文化到績(jī)效明顯的文化、從停滯不前到持續(xù)進(jìn)步、從本土到全球?qū)?。這些回答顯然不夠具體明確。執(zhí)行長(zhǎng)再度介入，要求各組的答案更具體一點(diǎn)，而且還要找出一則改變，可以讓各部門關(guān)鍵人物的行為大幅改變，并發(fā)揮上行下效的作用。結(jié)果大多數(shù)人都沒法達(dá)到這么具體的地步，因此執(zhí)行長(zhǎng)又進(jìn)行下一個(gè)步驟：她將團(tuán)隊(duì)劃分為兩人一組，每組必須提出一項(xiàng)看法，說(shuō)明公司當(dāng)前文化的缺失以及在未來(lái)應(yīng)有的改善。結(jié)果大家司意，權(quán)責(zé)不明應(yīng)該是最需要改變的重點(diǎn)。于是執(zhí)行長(zhǎng)問道:該由哪里著手？回答是:由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始。于是執(zhí)行長(zhǎng)又問：你們大家都同意每個(gè)人都負(fù)

6、起責(zé)任嗎？一片愕然的靜默。執(zhí)行長(zhǎng)再問道:如果你們自己不以身作則。又怎么能寄望部門里的其它人會(huì)改變？這時(shí)候已不再需要任何回答了。最后一個(gè)問題是:我們團(tuán)降的行為改變之后，接下來(lái)該做什么？人力資源部的主管說(shuō):讓兩萬(wàn)名員工都知道這件事。執(zhí)行長(zhǎng)問道:這樣做怎么能使人改變呢？單單這樣做是沒用的。真正有效的是養(yǎng)成負(fù)責(zé)的習(xí)慣，而且就由這個(gè)團(tuán)隊(duì)開始。等我們每個(gè)人都能做到權(quán)責(zé)分明，下個(gè)階段就是讓事業(yè)部的三百位經(jīng)理人為他們本身的績(jī)效負(fù)責(zé)，否則他們手下的三千名領(lǐng)班與一萬(wàn)七千名員工將無(wú)法感受到執(zhí)行的文化與紀(jì)律。接下來(lái)他們就討論具體的行動(dòng)步驟，將權(quán)責(zé)分明的精神注入高階主管及其直屬的三百名經(jīng)理人的文化之中。他們擬定后續(xù)追蹤

7、與溝適的方式，并以考核個(gè)人績(jī)效與行為做為獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)每位管理團(tuán)隊(duì)成員而言，手下直屬的員工能否盡責(zé)，也是評(píng)量其行為的標(biāo)準(zhǔn)之一。從信念及行為改變企業(yè)文化近年流行的一句話是這么說(shuō)的:光是思考，不會(huì)找到新的行動(dòng)方式:要行動(dòng)，才能找到新的思考方式。要藉行動(dòng)找到新的思考方式，得先明臼文化一詞的意義。一個(gè)組織的文化，就其本質(zhì)而言，乃是組織員工所共享的價(jià)值觀、信念與行為規(guī)范的總和。有心改變某種文化的人，往往最先提及要改變價(jià)值觀，其實(shí)這是放錯(cuò)了焦點(diǎn)。價(jià)值觀基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)，如誠(chéng)信，以客為尊或是奇異公司標(biāo)舉的無(wú)遠(yuǎn)弗屆boundarylessness等可能需要強(qiáng)化，但極少需要改變。如果員工，特別是位居最高層級(jí)者，

8、違背了公司的基本價(jià)值觀，領(lǐng)導(dǎo)人必須出面公開譴責(zé)。會(huì)影響特定行為的信念，才是比較需要改變的部分。這些信念會(huì)受到各種因素的制約，如學(xué)養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)、有關(guān)公司前景的傳言。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人言行的觀感等。只有新證據(jù)出現(xiàn)，而且足以充分證明原有信念錯(cuò)誤時(shí)，人們才會(huì)改變信念，例如，如果公司員工都相信自己所處的是一個(gè)沒有成長(zhǎng)遠(yuǎn)景的成熟產(chǎn)業(yè)，就不會(huì)花太多時(shí)間與精力尋找成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)如果他們認(rèn)為少做事也能拿同樣的報(bào)酬，工作的熱誠(chéng)就會(huì)受到影響。我們前面提過的EDS 執(zhí)行長(zhǎng)布朗，他加入EDS 之后的首要工作就是專注在員工的信念與行為上，以改變公司的文化。二OOO 年一月，在一次高階主管會(huì)議上，布朗要求與會(huì)者列出過去五年形成公司自我形象認(rèn)

9、知的最重要信念，同時(shí)也要求他們由公司未來(lái)發(fā)展的角度著跟，列出最需要的一些信念。結(jié)果大家透過小組討論得到下列的項(xiàng)目。EDS 的舊信念 我們屬于大量生產(chǎn)的企業(yè)。EDS 處于一個(gè)成長(zhǎng)緩慢的成熟產(chǎn)業(yè)-計(jì)算機(jī)服務(wù)外包業(yè)-特性為競(jìng)爭(zhēng)激烈、差異小，因而利潤(rùn)率偏低。 我們的成長(zhǎng)不可能達(dá)到市場(chǎng)的平均水準(zhǔn)。身為大量生產(chǎn)行業(yè)中最大的廠商，EDS 很難達(dá)成高獲利成長(zhǎng)。有收入才有利潤(rùn):業(yè)務(wù)做得愈大，利潤(rùn)總會(huì)多少跟著來(lái)這一信念必然導(dǎo)致資原配置不當(dāng)。 每位主管擁有所有的資源控制權(quán)是關(guān)鍵。每一部門都完全自主，各自保衛(wèi)自己的地盤這個(gè)信念使企業(yè)各部門間無(wú)法互助合作)。 同事就是我的對(duì)手。這一信念和上面控制資源的信念一樣，也會(huì)成為

10、成功的重大阻礙，因?yàn)閮?nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)行為具有破壞性。我們的對(duì)手應(yīng)該在外面的市場(chǎng)上，而不在隔壁的單位里。為了成為市場(chǎng)贏家，團(tuán)隊(duì)精神、知識(shí)分享、互助合作部絕對(duì)是不可或缺的。 別人都不負(fù)責(zé)任那可不是我的錯(cuò) 我們懂得比客戶多。我們的員工會(huì)告訴客戶他所需要的解決方案這一信念使EDS 的員工不能認(rèn)真傾聽客戶的問題與需求。EDS 的新信念 我們可以比市場(chǎng)成長(zhǎng)得更快-不但獲利而且更有效率地運(yùn)用資本， 我們可以逐年提高生產(chǎn)力。 我們會(huì)為客戶的成功全力以赴。 我們會(huì)提供卓越的服務(wù)。 互助合作是我們成功的關(guān)鍵。 我們將做到權(quán)責(zé)分明與全力以赴。 我們會(huì)更用心傾聽客戶的話。第二份清單變成了一項(xiàng)改變態(tài)度的方案，而且實(shí)施對(duì)象除了

11、最高階主管，還包括EDS 各級(jí)主管。行為是將信念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)，透過行為才能產(chǎn)生成果，讓該發(fā)生的事情發(fā)生。不過我們談到行為時(shí)，比較強(qiáng)調(diào)的不是個(gè)別的行為，而是行為的規(guī)范:亦即在公司環(huán)境中，符合常軌的行為方式，也有人將之稱為參與的法則(rules ofengagement)。這些規(guī)范談的是員工該如何共同工作，對(duì)公司能否創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有關(guān)鍵性的影響。報(bào)酬與績(jī)效的連結(jié)改變行為的根本之道，在于把報(bào)酬與績(jī)效連結(jié)起來(lái)，并且讓兩者間的關(guān)聯(lián)變得清晰透明。透過企業(yè)文化，可以界定哪些事項(xiàng)會(huì)受到肯定與尊敬，乃至獲得報(bào)償也讓組織的員工了解公司所重視與認(rèn)可的事項(xiàng)。如果員工希望自己的職場(chǎng)生涯更成功，就應(yīng)該特別下工夫。如果員工的

12、獎(jiǎng)懲升遷都是依據(jù)他的執(zhí)行力，公司的文化自然會(huì)隨之改變。有太多公司在報(bào)酬與績(jī)效的連結(jié)上表現(xiàn)不佳，個(gè)中原因何在?夏藍(lán): 雖然有不少公司領(lǐng)導(dǎo)人在連結(jié)報(bào)酬與績(jī)效上相當(dāng)成功，但也有太多人的表現(xiàn)不夠稱職。我們一再看到，有些領(lǐng)導(dǎo)人喜歡給予獎(jiǎng)勵(lì)，喜歡受人愛戴，但他們卻沒有足夠的情緒韌性。能對(duì)員工誠(chéng)實(shí)表達(dá)自己的看法，并適當(dāng)?shù)亟o予獎(jiǎng)懲。他們延遲推托，表面上敷衍，或是找出種種借口。有的領(lǐng)導(dǎo)人甚至?xí)?chuàng)造出新職位來(lái)安插續(xù)效低落的員工，這樣的舉動(dòng)當(dāng)然會(huì)令底下的人感到相當(dāng)困惑。EDS 對(duì)此有截然不同的做法，布朗采取迅速的行動(dòng)，明確地做到讓績(jī)效優(yōu)良者獲得更多報(bào)酬。權(quán)責(zé)不清過去曾是公司的重大問題，領(lǐng)導(dǎo)階層也都心知肚明。一位主管

13、回想起當(dāng)時(shí)的情形:績(jī)效不佳不會(huì)對(duì)你有什么負(fù)面的影響。而且，不只沒有負(fù)面影響，如果你屬于某個(gè)有力的小圈子，即使你做了對(duì)公司下利的行為，也根本沒有負(fù)責(zé)的問題。另一位主管還插了一句：反正永遠(yuǎn)是別人的錯(cuò)。布朗制定了一套評(píng)量系統(tǒng)，按五等分方式評(píng)比所有的主管，并據(jù)以給予獎(jiǎng)勵(lì)。這種做法類似威爾許在奇異公司所施行的活力曲線(vitality curve)，將員工區(qū)分為A、B、C 三級(jí)。用這樣的制度來(lái)評(píng)比員工，如果經(jīng)理人設(shè)計(jì)與執(zhí)行不當(dāng)-例如，任意據(jù)此挑出特定百分比的員工，強(qiáng)迫他們離職-就很容易引發(fā)爭(zhēng)端。如果在制度設(shè)計(jì)上能輔以額外的經(jīng)驗(yàn)傳授，讓表現(xiàn)不佳者有機(jī)會(huì)改善，那么對(duì)協(xié)助建立以成果為導(dǎo)向的文化將大有助益。這個(gè)

14、流程必須具有正直無(wú)欺的特性:搜集與運(yùn)用的信息必須正確，并且以行為與績(jī)效準(zhǔn)則為基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該給予員工誠(chéng)實(shí)的評(píng)語(yǔ)，尤其是對(duì)那些排名敬陪末座者。布朗的做法正是如此。舉例而言，他曾提及:第一年有個(gè)人過來(lái)告訴我:你的制度有問題。去年我的評(píng)此成績(jī)非常好，今年我還是一樣做事，績(jī)效也維持同樣的水準(zhǔn)，可是評(píng)比成績(jī)卻很差。我回答他:我可以給你答案。可能的原因有兩個(gè):一是你去年的表現(xiàn)其實(shí)并不像你想象中那樣好;另外，就算你去年真的表現(xiàn)很好，今年也維持同樣的水準(zhǔn)，但這代表你并沒有進(jìn)步，如果其它人今年都有進(jìn)步。你的評(píng)比自然會(huì)變差。你該知道，EDS 不斷在改善。每位員工也都在自己的職位上力求改善，如果你還是原地踏步，就會(huì)

15、落到后頭。EDS 也將個(gè)人行為納入評(píng)估獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)中。舉例來(lái)說(shuō)，新企業(yè)模型能否成功，互助合作具有重要地位，但EDS 的舊制度中幾乎看不到互助合作的行為。因而EDS在現(xiàn)行的主管獎(jiǎng)金部分，就特別針對(duì)他們與別人共事的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)量與獎(jiǎng)勵(lì)。假設(shè)包勃開發(fā)了一位客戶，但是基于提供更佳服務(wù)的考量，他將這位客戶轉(zhuǎn)介給另一部門的琳達(dá)。他的自我犧牲在績(jī)效評(píng)估時(shí)會(huì)納入考量，主管在決定他的紅利時(shí)也會(huì)注意這點(diǎn)。銷售人員提供給其它業(yè)務(wù)部門的商機(jī)，都會(huì)獲得特定的獎(jiǎng)勵(lì)。無(wú)論采取什么方式來(lái)決定員工的報(bào)酬，目標(biāo)是相同的:讓薪資制度發(fā)揮適當(dāng)?shù)男Ч?。你?yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的并非只有員工在數(shù)字上的優(yōu)異成就，還應(yīng)包括員工真正表現(xiàn)出來(lái)的優(yōu)良行為;你應(yīng)該設(shè)

16、法增加A 級(jí)員工也就是行為與績(jī)效俱佳的員工的數(shù)目，并開除缺乏續(xù)效者。如此，經(jīng)過一段時(shí)間后，員工會(huì)變得更優(yōu)秀，而公司獲利也將更為提升。包熙迪： 你采用什么做為衡量的標(biāo)準(zhǔn)，就會(huì)得到什么樣的成果。這是一個(gè)直接了當(dāng)?shù)倪^程。每一個(gè)新的年度，我都會(huì)致函漢威聯(lián)合各事業(yè)部的業(yè)務(wù)與行政主管，告知:我們協(xié)議過，以下是你今年的目標(biāo)。第一部分是財(cái)務(wù)目標(biāo)?？赡苁菭I(yíng)收的成長(zhǎng)、所得、現(xiàn)金流量、生產(chǎn)力或其它變量,視業(yè)務(wù)性質(zhì)興我們?cè)谔囟ㄆ陂g內(nèi)希望完成的任務(wù)而定。這些目標(biāo)會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)而斟酌權(quán)衡。例如若某一業(yè)務(wù)部門有四項(xiàng)新產(chǎn)品待開發(fā)，我會(huì)降低它營(yíng)收成本與主產(chǎn)力的目標(biāo)，而提高引進(jìn)產(chǎn)品的目標(biāo)。第二部分是其它日標(biāo)。兼顧本年度以及長(zhǎng)期的

17、工作，這類目標(biāo)范圍廣泛，可能由建立六標(biāo)準(zhǔn)差的實(shí)行架構(gòu)到打入特定市場(chǎng)等無(wú)所不包。我們會(huì)在管理資源評(píng)估中，每年就績(jī)效與潛力進(jìn)行兩次正式評(píng)量，然后將評(píng)量結(jié)果與薪資連結(jié)起來(lái)。每一事業(yè)部的總裁都會(huì)為其直屬人員設(shè)定一些特定目標(biāo)。他們每個(gè)人的財(cái)務(wù)目標(biāo)可能相同，但非財(cái)務(wù)目標(biāo)則各有不同-譬如建立更堅(jiān)強(qiáng)的組織、找尋因應(yīng)多元化形勢(shì)的對(duì)策、或是其它各項(xiàng)關(guān)鍵課題等。你應(yīng)該在股票選擇權(quán)、紅利與調(diào)薪上做到差異化differentiation因?yàn)椴町惢耸墙⒖?jī)效文化的源頭。對(duì)公司最高階的二百五十名主管，我采用的是股票選擇權(quán)。雖然我們的本薪在業(yè)界還不錯(cuò)，但如果你要在漢威聯(lián)合賺大錢，還是得靠選擇權(quán)。不過，選擇權(quán)的運(yùn)用也非一成不

18、變。例如，我手下有位干練的專業(yè)人員，雖然工作表現(xiàn)不錯(cuò)，但未能展現(xiàn)進(jìn)一步的潛力，所以，我會(huì)發(fā)給他可觀的現(xiàn)金紅利，但股票選擇權(quán)就給得少一點(diǎn)，可能也完全沒有股票分紅。至于另外一位員工似乎深具潛力，如果她在某年未達(dá)到我理想中的目標(biāo)，我會(huì)少發(fā)給她現(xiàn)金，不過有鑒于她是公司未來(lái)的重要資產(chǎn)，所以我會(huì)繼續(xù)以股票選擇權(quán)激勵(lì)她。我們應(yīng)盡可能獎(jiǎng)勵(lì)員工全力以赴，如此才能形成一種績(jī)效文化。以下就是一個(gè)實(shí)例：二OO 二年因整體經(jīng)濟(jì)情勢(shì)不佳，許多公司發(fā)放的紅利為數(shù)甚少，甚至掛零。我們公司的航天事業(yè)部門由于九一一恐怖攻擊的影響，受創(chuàng)格外深重，大多數(shù)業(yè)務(wù)項(xiàng)目的績(jī)效都比不上前一年度。不過，我們?cè)谠u(píng)量員工績(jī)效時(shí)，考量的是他們?cè)谶@種情

19、勢(shì)下相對(duì)于業(yè)界競(jìng)爭(zhēng)者的表現(xiàn)如何?如果他們的表現(xiàn)比對(duì)手好，還是可以領(lǐng)到紅利。將報(bào)酬與績(jī)效連結(jié)起來(lái)，是創(chuàng)造執(zhí)行文化不可或缺的條件。不過單靠這點(diǎn)還不夠。我們經(jīng)常會(huì)看到一些新的領(lǐng)導(dǎo)人很強(qiáng)悍，為了推動(dòng)績(jī)效文化，訂下許多嚴(yán)苛的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，然后就站到一旁觀看情勢(shì)發(fā)展。他所傳達(dá)出來(lái)的訊息就是留不留在這間公司隨你。有不少人會(huì)就此消失不見，然而公司也可能會(huì)一起賠了進(jìn)去，就像第一章提過的日光公司與鄧洛普的例子。還有些領(lǐng)導(dǎo)人雖會(huì)針對(duì)合乎執(zhí)行文化的新行為設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方式，在施行時(shí)卻失之草率。他們忘記了一個(gè)重要步驟，那就是協(xié)助員工去熟悉受到肯定的新行為。這些領(lǐng)導(dǎo)人并未提供經(jīng)驗(yàn)傅授，指導(dǎo)一些不知如何著手的員工將一個(gè)重要的概念分割

20、成一些較小的重點(diǎn)任務(wù)，以便在短期內(nèi)執(zhí)行。他們不會(huì)和員工進(jìn)行對(duì)話討論，好讓事實(shí)浮現(xiàn)，也不會(huì)教導(dǎo)員工如何思考，或是把重要的課題彰顯出來(lái)。他們遺漏的那個(gè)部分，我們稱之為執(zhí)行力的社會(huì)軟件Social software of execution。執(zhí)行的的社會(huì)軟件夏藍(lán):你是否參加過一些會(huì)議，其中每位輿會(huì)者最后好像都同意該采取什么行動(dòng)，但到頭來(lái)卻沒有達(dá)成多少具體的成果？在這些會(huì)議里不見劍拔弩張的討論，也沒有人陳述自己的疑慮，大家只是讓自己不喜歡的方案慢慢地?zé)o疾而終。在我擔(dān)任許多大公司及其領(lǐng)導(dǎo)人的顧問生涯中，目睹過不少上述的情況，有時(shí)還發(fā)生在最高領(lǐng)導(dǎo)階層，由于沉默的謊言與缺乏意見表達(dá)，以致產(chǎn)生虛假的決策。所謂

21、虛假是指一些未說(shuō)出口的因素或是怠于行動(dòng)，讓決策最終根本無(wú)法完成。在個(gè)人互動(dòng)的層次上，我們同樣可以看到類似的問題。使得應(yīng)有的結(jié)果無(wú)法出現(xiàn)。身負(fù)決策與推動(dòng)之責(zé)的人彼此無(wú)法溝通合作，他們憚?dòng)陔A級(jí)分明的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式，又受制于形式主義興缺乏互信，所以只是僵化地陳述自己的見解，根本不具有說(shuō)服力。正由于缺乏情感的投入，這些計(jì)劃推動(dòng)者也就不會(huì)果決地采取行動(dòng)。這種不良的互動(dòng)往往充斥于公司大大小小的決策過程中，鮮少只是單一的個(gè)案。缺乏果決的行動(dòng)-導(dǎo)致執(zhí)行力欠缺-深植于公司文化之中，看在員工眼里，自然會(huì)覺得公司似乎對(duì)改革并不熱中。這里的關(guān)鍵詞眼是似乎，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人既然創(chuàng)造出優(yōu)柔寡斷的文化，便能打破這種文化。他們所能運(yùn)

22、用的主要工具就是組織的社會(huì)軟件。和計(jì)算機(jī)一樣，公司也有硬件與軟件。我們稱公司的軟件為社會(huì)軟件，乃是因?yàn)槿魏蝺蓚€(gè)人以上的組織都算一個(gè)社會(huì)體系。硬件都分包括組織結(jié)構(gòu)以及獎(jiǎng)勵(lì)、薪資與懲戒制度，還有財(cái)務(wù)報(bào)表的設(shè)計(jì)及其流程，另外溝通系統(tǒng)也是硬件的一部分，此外還包括權(quán)力分布的層級(jí)，讓分派任務(wù)與核可預(yù)算的權(quán)限透明化，正規(guī)化，有規(guī)矩可循，社會(huì)軟件則包括價(jià)值、信念、行為規(guī)范，以及所有不能列入硬件的項(xiàng)目。和計(jì)算機(jī)軟件一樣，公司的硬件必須有社會(huì)軟件才能發(fā)揮作用，成為可運(yùn)作的系統(tǒng)。公司在組織結(jié)構(gòu)上會(huì)區(qū)分為不同的單位，以進(jìn)行不同的工作。然而結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)固然重要，卻有賴軟件將公司整合為一個(gè)團(tuán)結(jié)而步調(diào)一致的整體。軟硬件的結(jié)合

23、創(chuàng)造了社會(huì)關(guān)系，行為規(guī)范、權(quán)力關(guān)系、信息流動(dòng)興決策流動(dòng)等等。例如，基本的獎(jiǎng)勵(lì)制度屬于硬件部分，因?yàn)樗怯?jì)量性質(zhì)。你達(dá)成了目標(biāo)數(shù)字，獎(jiǎng)勵(lì)制度就會(huì)按照某種公式計(jì)算你應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，接下來(lái)你就會(huì)收到支票。不過如果公司要獎(jiǎng)勵(lì)的是其它行為-六標(biāo)準(zhǔn)差的成績(jī)、改善團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)的多元性、或與同事間的團(tuán)隊(duì)合作-就需要加入軟件部分，因?yàn)槭裁词鞘塥?jiǎng)勵(lì)的行為規(guī)范，要靠軟件來(lái)界定。領(lǐng)導(dǎo)人若是破格獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效或高潛力的人員，便是在創(chuàng)造一種足以驅(qū)策員工行為的社會(huì)軟件員工會(huì)更努力工作，以制造自己與別人之間的差異。社會(huì)軟件的一個(gè)關(guān)鍵成分便是所謂的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制(Social Operating Mechanisms)，包括正式或非正式的會(huì)

24、議、簡(jiǎn)報(bào)，乃至便箋或電子郵件-即任何有對(duì)話發(fā)生的地方。它們之所以是運(yùn)作機(jī)制，而不僅僅只具有會(huì)議性質(zhì)，主要有兩個(gè)原因。第一，它們具有整合性，橫跨組織內(nèi)部，打破單位、功能、學(xué)科、流程、階層之間的隔閡。甚至超越組織與外在環(huán)境之間的藩籬。社會(huì)運(yùn)作機(jī)制能創(chuàng)造新的信息流動(dòng)以及新的工作關(guān)系，使平常沒有太多接觸機(jī)會(huì)的人得以交換彼此的觀點(diǎn)，分享信息與想法，并且學(xué)習(xí)由整體的角度來(lái)了解公司，從而達(dá)到透明化以及齊一的行動(dòng)。其次，社會(huì)軟件中的信念與行為會(huì)在社會(huì)運(yùn)作機(jī)制中持續(xù)不斷表現(xiàn)出來(lái)，而主管們的信念、行為與交互方式也由此散布于組織之中。有些主管會(huì)將這些信念與行為帶入較低層級(jí)的正式或非正式會(huì)議，乃至于他們所參與的各種互

25、動(dòng)中，如對(duì)下屬的指導(dǎo)興反饋等。于是這些信念與行為也就成為他們的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，如此一直向下發(fā)展下去。各項(xiàng)社會(huì)運(yùn)作機(jī)制相互連結(jié)，并與評(píng)量及獎(jiǎng)勵(lì)制度連結(jié)起來(lái)，就共同構(gòu)成公司的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)(SocialOperating System)，從而推動(dòng)公司的文化。舉例來(lái)說(shuō)，在人員、策略與營(yíng)運(yùn)三項(xiàng)流程內(nèi)，由公司最高領(lǐng)導(dǎo)人共同參與的評(píng)估會(huì)議，便是公司主要的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制;而這三項(xiàng)流程結(jié)合起來(lái)，就構(gòu)成公司的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)。奇異電器的成功，高度發(fā)展的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)居功厥偉。奇異主要的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制計(jì)有每季次的公司主管會(huì)議(CEC)、年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)(Session C)、每年兩次的策略興營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)S-1 與s-2)，還

26、有每年在佛羅里達(dá)波卡拉頓(Boca Raton)舉行的年度會(huì)議Boca)，由營(yíng)業(yè)經(jīng)理人共商來(lái)年方案或修正現(xiàn)行方案。在為期兩天半的公司主管會(huì)議中，奇異的三十五位最高領(lǐng)導(dǎo)人共聚一堂，對(duì)本身業(yè)務(wù)以及外在環(huán)境進(jìn)行全方位檢討，確認(rèn)公司最重大的機(jī)會(huì)與問題，同時(shí)分享最佳的做法。執(zhí)行長(zhǎng)也會(huì)藉此觀察這些主管的想法以及彼此共事的情形，并給予相關(guān)的指導(dǎo)。年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)是八至十小時(shí)的密集型會(huì)議，由執(zhí)行長(zhǎng)與人力資源主管會(huì)同各事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人及其人力資源主管，檢討各單位人才庫(kù)的展望以及其在組織中的優(yōu)先級(jí)。奇異是否能讓合適的人在合適的位子上執(zhí)行公司各項(xiàng)策略？哪些人該升遷或獎(jiǎng)勵(lì)？哪些人需要發(fā)展上的協(xié)助？哪些人無(wú)法應(yīng)付現(xiàn)有

27、的工作？執(zhí)行長(zhǎng)會(huì)針對(duì)每節(jié)會(huì)議中討論的要點(diǎn)以及行動(dòng)項(xiàng)目，親自寫成摘要，做后續(xù)追蹤之用。透過這一社會(huì)運(yùn)作機(jī)制，人才的挑選與評(píng)量遂成為奇異的核心能力。第一次策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)在第二季結(jié)束前召開，由執(zhí)行長(zhǎng)、財(cái)務(wù)長(zhǎng)與執(zhí)行長(zhǎng)辦公室成員會(huì)同各單位主管及其團(tuán)隊(duì)，共同討論未來(lái)三年的策略，包括公司主管會(huì)議決定的方案，以及策略與負(fù)責(zé)執(zhí)行者之間是否契合等。至于執(zhí)行長(zhǎng)也一如在年度領(lǐng)導(dǎo)與組織檢討會(huì)的做法，會(huì)在事后致送每位領(lǐng)導(dǎo)人一封信函，摘要列出大家得到共識(shí)的行動(dòng)項(xiàng)目。第二次策略與營(yíng)運(yùn)檢討會(huì)則在十一月舉行，重心放于未來(lái)十二至十五個(gè)月的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，將策略和營(yíng)運(yùn)的優(yōu)先級(jí)與資源配置連結(jié)起來(lái)。在各類會(huì)議之間，公司內(nèi)還有其它社會(huì)運(yùn)作機(jī)制

28、在運(yùn)行。每年四月，奇異會(huì)對(duì)一萬(wàn)一千名左右的員工進(jìn)行在線調(diào)查，以了解他們對(duì)各項(xiàng)方案在整個(gè)組織內(nèi)推動(dòng)狀況的看法。十月份，一百五十名公司高階領(lǐng)導(dǎo)人齊集克羅通維爾(Crotonville)學(xué)習(xí)中心，檢討各項(xiàng)方案的進(jìn)度，商定下一年度的營(yíng)運(yùn)計(jì)劃，并參加主管培訓(xùn)課程。到了十二月的公司主管會(huì)議，與會(huì)者的工作之一就是敲定明年一月波卡拉頓會(huì)議的議程。雖然奇異的業(yè)務(wù)相當(dāng)多元，有時(shí)會(huì)被視為一個(gè)企業(yè)集團(tuán)而非單一公司，但是，公司領(lǐng)導(dǎo)人可以經(jīng)由相互連結(jié)的社會(huì)運(yùn)作機(jī)制所構(gòu)成的系統(tǒng)，將組織整合起來(lái)。社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)能明確地將奇異的整體策略和每一單位的績(jī)效連結(jié)起來(lái)，包括各單位的領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)與營(yíng)運(yùn)計(jì)劃等。至于對(duì)話dialogue)這個(gè)由前

29、任執(zhí)行長(zhǎng)威爾許所建立的行為規(guī)范，則具有誠(chéng)實(shí)與就事論事的特性，而相對(duì)的回饋也非常坦誠(chéng)。執(zhí)行長(zhǎng)本人所出席的每埸會(huì)議，部是全程櫝極參與。這的確是一個(gè)以執(zhí)行為導(dǎo)向的運(yùn)作系統(tǒng)。當(dāng)代的企業(yè)本已十分復(fù)雜，而其中各個(gè)組成部分又無(wú)時(shí)不在變動(dòng)之中: 結(jié)構(gòu)、想法、決策都在改變，人也在因應(yīng)企業(yè)環(huán)境而改變只有社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)是唯一不變的常數(shù)。它最重要的是提供一個(gè)一貫的架構(gòu)，讓所有員工能培養(yǎng)出共通的思考、行為、做事方式。一段時(shí)日之后，它甚至能夠超越原本根深柢固的地域性文化。包熙迪: 漢威聯(lián)合的社會(huì)運(yùn)作系統(tǒng)不像奇異那么繁復(fù)精密，不過也能達(dá)到同樣的目的。我們的所有行為都明白地顯示于人員、策略與營(yíng)連這三項(xiàng)流程以及每年兩次由一百多位

30、主管出席的管理會(huì)議中。這些會(huì)議是我們展現(xiàn)這些行為最密集之處，由此再往下擴(kuò)散到組織里面。我們由這些過程中所學(xué)到最要緊的事，就是如何共同營(yíng)造具有建設(shè)性的討論氣氛。沒有一個(gè)人是全知全能的，所以我們?nèi)绻龅绞裁磫栴}，很自然的反應(yīng)就是聚在一起找出答案，而不是坐在那里，怨嘆找不到對(duì)策，或是去求助于顧問。我們并不期盼員工無(wú)所不知，卻很希望他們能全力找出最佳的答案，而且是與別人共同找出。這種建設(shè)牲討論進(jìn)行一段時(shí)日后，可以建立起員工的信心，就算面臨不熟悉的問題，也不會(huì)擔(dān)憂無(wú)法解決。要展開強(qiáng)力的對(duì)話沒有強(qiáng)力的對(duì)話(robust dialogue)，就不可能出現(xiàn)執(zhí)行的文化。因?yàn)閺?qiáng)力的對(duì)話公開、坦誠(chéng)、不拘形式，能讓事

31、實(shí)浮現(xiàn)出來(lái)，而且能讓組織在搜集與理解數(shù)據(jù)，乃至整埋資枓以協(xié)助決策上都會(huì)更有效能。強(qiáng)力的對(duì)話還可以培養(yǎng)創(chuàng)造力，大多數(shù)創(chuàng)新與發(fā)明都由此萌芽。最終而言，它還能創(chuàng)造更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并提升公司股票的價(jià)值。要開始強(qiáng)力的對(duì)話，參與者必先有開放的胸襟，不為既定觀念束縛，也不預(yù)設(shè)立場(chǎng)。大家都希望聽到新的信息，選出最佳的方案，所以會(huì)樂于傾聽各方的意見，也會(huì)不吝于表達(dá)自己的看法。在坦率的言談間，大家都會(huì)表達(dá)自己真正的意見，而不是想討好上級(jí)或維持和諧。許多領(lǐng)導(dǎo)人煞費(fèi)苦心追求和諧，不愿得罪任何人，殊不知和諧可能恰好是真理之?dāng)?，不但壓制了批判性思考，也使決策過程走向地下化。當(dāng)和諧的考量占上風(fēng)時(shí)，解決問題的模式往往如下:主

32、要的長(zhǎng)官們離席之后，與會(huì)者安靜地否決自己不喜歡的決議，但當(dāng)場(chǎng)卻不做出任何反駁。有句格言值得牢記:真理高于和諧。坦率能協(xié)助掃除沉默的謊言以及私下的否決，也可避免創(chuàng)意受阻或事后一再修正，白白耗費(fèi)大家的精力。要做到坦率，不拘形式是很重要的，這也是威爾許常掛在嘴邊的話。形式會(huì)壓抑對(duì)話，下拘形式則鼓勵(lì)對(duì)話。正式的交談或簡(jiǎn)報(bào)缺乏爭(zhēng)辯的空間，因?yàn)楹孟衩考陆砸研沃T文字，早巳拍板定案。不拘形式的對(duì)話則是開放的，歡迎發(fā)問，也鼓勵(lì)即席反應(yīng)與創(chuàng)意思考。會(huì)議如果流于形式化而且階級(jí)分明，那么只要一位有力人士，就可輕易封殺一個(gè)好構(gòu)想、不拘形式卻可以鼓勵(lì)員工去驗(yàn)證自己的想法，進(jìn)行實(shí)驗(yàn)與交叉比對(duì)，無(wú)懼于當(dāng)著同事，老板與部屬的

33、面去冒險(xiǎn)。不拘形式有助于找到事實(shí)，也能激發(fā)不拘一格的想法，這些想法乍聽之下可能荒謬，卻可能帶來(lái)突破性的發(fā)展。最后，強(qiáng)力的對(duì)話能達(dá)成結(jié)論。會(huì)議結(jié)束時(shí)，與會(huì)者對(duì)各人該作什么、何時(shí)完成都已有了共識(shí)。他們己經(jīng)在一個(gè)公開的場(chǎng)合中許下承諾，愿意為最后的結(jié)果負(fù)責(zé)。大多數(shù)公司之所以無(wú)法好好面對(duì)現(xiàn)實(shí)，是因?yàn)楣緝?nèi)的對(duì)話沒有效果，這種情形會(huì)顯示在營(yíng)運(yùn)績(jī)效不佳上。試想你參加過的會(huì)議，有些純粹是浪費(fèi)時(shí)間，有些卻能振奮人心而且成果豐碩，其中差別何在？這與議程安排無(wú)關(guān)，也不是因?yàn)闀?huì)議是否準(zhǔn)時(shí)召開或者有沒有紀(jì)律，當(dāng)然也和簡(jiǎn)報(bào)正式與否無(wú)關(guān)。差別乃是在于對(duì)話的品質(zhì)高低。在典型的公司會(huì)議中-假設(shè)是業(yè)務(wù)檢討會(huì)-人們的對(duì)話多所保留、

34、而且會(huì)有政治化的傾向。有些人為了避免沖突，會(huì)處處修飾，緩和尖銳之處，另外有些人則是企圖壓倒對(duì)方。如果團(tuán)體里有這兩種人(許多會(huì)議正是如此)，對(duì)話就曾成為逞勇門根的角力，無(wú)力抵抗者會(huì)覺得羞辱或?yàn)殡y。曾議桌上得不出什么事實(shí)，該討論的議題也未見多少進(jìn)展?，F(xiàn)在，再想象有一個(gè)成果豐碩的會(huì)議，不但就事論事，而且還制定能產(chǎn)生具體成果的計(jì)劃。這是如何辦到的？對(duì)話可以使團(tuán)體成員的心情產(chǎn)生敲然不同的變化:它能開拓或萎縮團(tuán)體的實(shí)力:它能提振或耗盡精力;它能令人自信樂觀，也能令人悲觀;它能促進(jìn)團(tuán)結(jié)，也能制造尖銳的磨擦。強(qiáng)力的對(duì)話能使事實(shí)現(xiàn)身-縱然有人會(huì)因此而感到不快-因?yàn)樗哂心康呐c意義。強(qiáng)力的對(duì)話開放、強(qiáng)悍、專注、不

35、拘形式，希望激發(fā)出多元的觀點(diǎn)，厘清每件事的正反兩面，并以誠(chéng)實(shí)坦率的態(tài)度去建構(gòu)新的觀點(diǎn)。這樣的動(dòng)態(tài)過程會(huì)刺激新的問題、新的想法、新的見解，而不是讓大家徒耗精力去維護(hù)舊秩序。如果員工習(xí)于傳統(tǒng)的公司交互方式與逃避伎倆，該如何讓他們開始進(jìn)行強(qiáng)力的對(duì)話？答案是由高層做起，從組織領(lǐng)導(dǎo)人參與對(duì)話開始。只要領(lǐng)導(dǎo)人以身作則，其它人自然會(huì)加以效法。有些領(lǐng)導(dǎo)人可能情緒韌性不足，無(wú)法欣然接納異議:有些領(lǐng)導(dǎo)人可能還需要多學(xué)些特定的技巧，以協(xié)助員工提出具有建設(shè)性的挑戰(zhàn)與辯論。不過關(guān)鍵要點(diǎn)在于:如果員工一心追求成果，就可以讓他們透過行動(dòng)來(lái)改變想法。只要你獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效，員工對(duì)績(jī)效的興趣自然會(huì)加深，而愿意參與對(duì)話。既然人人部希望

36、找到最佳答案，就表示人人都需要在與人交流時(shí)坦誠(chéng)相對(duì)-畢竟沒有人是無(wú)所不能的。如果有人發(fā)表的言論不合你意，你就很無(wú)禮地批評(píng)他，那么在場(chǎng)的其它人下次可能就不會(huì)再表達(dá)自己的看法。如果你采取另一種態(tài)度，向大家說(shuō):我們現(xiàn)在來(lái)談?wù)勥@點(diǎn)。讓我們聽聽每個(gè)人的意見，然后做出我們的選擇。你所獲得的回應(yīng)必然好得多。上行下效一旦你對(duì)社會(huì)軟件有所了解，便會(huì)明白:與企業(yè)日常營(yíng)運(yùn)脫節(jié)的領(lǐng)導(dǎo)人，是無(wú)從改變或維系公司文化的。EDS 的執(zhí)行長(zhǎng)布朗曾這么說(shuō):公司的文化便是其領(lǐng)導(dǎo)人的作為。員工所表現(xiàn)出來(lái)的行為，就是領(lǐng)導(dǎo)人所示范或容忍的行為。要改變公司文化，就要由改變領(lǐng)導(dǎo)人的行為著手:而要衡量公司文化的變革，則要看領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人行為以及公司績(jī)效有什么改變。為建立一個(gè)執(zhí)行導(dǎo)向的組織，最高領(lǐng)導(dǎo)人必須要以身作則，并參與強(qiáng)