《管理學2》PPT課件.ppt

1、管理環(huán)境,主講：羅濤濤 課程：管理學,第三章,14:00,管理環(huán)境,2,這是一張靜止的圖片， 你的心理壓力越大，圖片轉(zhuǎn)動越快，而兒童看這幅圖片一般是靜止的。,【測測的心理的壓力】,14:00,管理環(huán)境,3,14:00,管理環(huán)境,4,日本豐田和本田汽車7月份在美銷量繼續(xù)大幅下滑 2011年08月03日 17:10 來源：人民網(wǎng) 人民網(wǎng)東京8月3日電據(jù)朝日新聞網(wǎng)站報道，美日兩國大型汽車制造商近日公布了7月份美國新車銷量數(shù)據(jù)。結(jié)果顯示，豐田汽車公司和本田汽車公司的銷量繼上個月后再次大幅低于去年同期水平。這是由于受東日本大地震影響，新車出現(xiàn)供應(yīng)不足所致。 據(jù)悉，這是豐田和本田兩大汽車制造商在美國的汽車

2、銷量連續(xù)三個月呈現(xiàn)兩位數(shù)下降。雖然兩家公司目前正在加速恢復生產(chǎn)，但由于運輸需要時間，銷售店的新車供應(yīng)一直受到限制。 相比之下，日產(chǎn)汽車的銷量則保持了連續(xù)兩個月增長的態(tài)勢。相關(guān)分析認為，日產(chǎn)汽車在美國擁有較高的生產(chǎn)率，而且還在其主力市場的美國采取了優(yōu)先投放新車做法。這些都是其能夠保持持續(xù)增長的主要原因。據(jù)悉，在此次排名中，本田汽車自1997年3月以來時隔14年后首次被日產(chǎn)汽車超過，跌至第六位。 據(jù)了解，日本豐田和本田兩大汽車制造商有望在9月底前恢復在日美兩國的正常生產(chǎn)。對此，日本豐田公司的相關(guān)人士指出，“庫存不足狀況很有可能在7月份觸底。”（明月 編譯）,14:00,管理環(huán)境,5,14:00,管

3、理環(huán)境,6,14:00,管理環(huán)境,7,第一節(jié) 管理環(huán)境的含義及構(gòu)成,第二節(jié) 外部環(huán)境因素,第三節(jié) 內(nèi)部環(huán)境因素,第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法,第三章 管理環(huán)境,14:00,管理環(huán)境,8,一、研究意義,（一）環(huán)境是組織系統(tǒng)生存和發(fā)展的必要條件,（二）環(huán)境制約組織系統(tǒng)的內(nèi)容 經(jīng)營者進行決策的依據(jù)，制定戰(zhàn)略計劃的前提,（三）環(huán)境對管理過程具有巨大的影響作用,第一節(jié) 管理環(huán)境的含義及構(gòu)成,14:00,管理環(huán)境,9,研究環(huán)境是研究決策的前提和基礎(chǔ),是科學決策必不可少的環(huán)節(jié)。 環(huán)境泛指周圍的景況，即圍繞某個中心事物的外部空間、條件和狀況。環(huán)境包括外部一般環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境。 外部一般環(huán)境包括人口環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)

4、境、政治法律環(huán)境、自然生態(tài)環(huán)境、科技環(huán)境、社會文化環(huán)境等六大方面。,第一節(jié) 管理環(huán)境的含義及構(gòu)成,二、管理環(huán)境的含義,14:00,管理環(huán)境,10,【含義】,研究環(huán)境是研究決策的前提和基礎(chǔ),是科學決策必不可少的環(huán)節(jié)。 管理環(huán)境，指存在一個組織內(nèi)部和外部的影響組織業(yè)績的各種力量和條件因素的總和。包括組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部環(huán)境。,第一節(jié) 管理環(huán)境的含義及構(gòu)成,14:00,管理環(huán)境,11,一般外部環(huán)境,任務(wù)環(huán)境,社會文化環(huán)境,國際環(huán)境,經(jīng)濟環(huán)境,法律政治環(huán)境,勞動力市場,競爭者,內(nèi)部環(huán)境,供應(yīng)商,雇員,企業(yè)文化,管理層,顧客,三、管理環(huán)境的構(gòu)成,14:00,管理環(huán)境,12,第一節(jié) 管理環(huán)境的含義及構(gòu)成

5、,第二節(jié) 外部環(huán)境因素,第三節(jié) 內(nèi)部環(huán)境因素,第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法,第三章 管理環(huán)境,14:00,管理環(huán)境,13,包括國外產(chǎn)生的各種影響企業(yè)經(jīng)營的事件或機遇,一般環(huán)境因素,國際環(huán)境,第二節(jié) 外部環(huán)境因素,任務(wù)環(huán)境因素,政治環(huán)境,經(jīng)濟環(huán)境,社會文化環(huán)境,科技環(huán)境,包括一個國家的社會制度，執(zhí)政黨的性質(zhì)，政府的方針、政策、法令等,對企業(yè)活動沒有直接作用而又能夠經(jīng)常對企業(yè)決策產(chǎn)生潛在影響的,宏觀經(jīng)濟環(huán)境指一個國家的人口數(shù)量及其增長趨勢，國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展速度。,微觀經(jīng)濟環(huán)境指企業(yè)所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)的消費者的收入水平、消費偏好、儲

6、蓄情況、就業(yè)程度等因素。,主要由組織所在國家或地區(qū)的人口、家庭文化教育水平、傳統(tǒng)風俗習慣及人們的道德和價值觀念、法律等因素構(gòu)成。,是一個企業(yè)所在國家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、新產(chǎn)品的開發(fā)能力以及技術(shù)發(fā)展的動向等。,14:00,管理環(huán)境,14,14:00,管理環(huán)境,15,14:00,管理環(huán)境,16,2011世界15個大國GDP及增長率,14:00,管理環(huán)境,17,迪斯尼在巴黎“水土不服” 1955年，占地30公頃的“迪斯尼樂園”在美國加利福尼亞州開放；1972年，“迪斯尼世界”在佛羅里達州建成；1983年，迪斯尼又走出國門，把迪斯尼文化推向了日本，建成了占地200英畝的東京迪斯尼。接二連三的成

7、功使迪斯尼公司的頭腦膨脹了，他們企圖把這些成功的套路再搬到歐洲，創(chuàng)造第四個奇跡。然而，事與愿違，巴黎不是佛羅里達州，“唐老鴨”終于碰了個大釘子。,14:00,管理環(huán)境,18,迪斯尼在巴黎不惜血本，以44億美元的高投入企圖從歐洲文化市場抱回一個大金娃娃，然而，夢想終究沒有實現(xiàn)。究其原因，迪斯尼的敗筆主要在于： 首先在決策上，錯把巴黎當加州，以為歐洲人會像美國人、日本人一樣很容易地接受遠道而來的米老鼠和唐老鴨，忽視了像法國這樣的具有悠久歷史文化傳統(tǒng)的國度，為保持本民族文化的純潔性對外來文化采取的抵觸態(tài)度。 其次是在風俗習慣上。不是以歐洲人為服務(wù)的出發(fā)點，而是以美國人的心理去揣摩歐洲人，從早餐的準備

8、到司機休息室的安排，都忽視了不同國度的不同習慣，從而使自己陷入困境。 另外在管理上，美國人也犯了大忌，面對一個陌生的文化環(huán)境，傲慢的美國人沒有任何收斂。法國人敏感的心靈被迪斯尼管理者們的粗魯急躁、感覺遲鈍、高傲自大給傷害了。迪斯尼管理者們好爭斗的態(tài)度使人們變得越來越疏遠，使計劃和管理變得越來越糟糕。他們對于當?shù)厝说囊蓡柡徒ㄗh的回答總是一成不變的，“按照我們說的去做，因為我們知道什么是最好的?！?14:00,管理環(huán)境,19,一般環(huán)境因素,國際環(huán)境,第二節(jié) 外部環(huán)境因素,任務(wù)環(huán)境因素,政治環(huán)境,經(jīng)濟環(huán)境,社會文化環(huán)境,科技環(huán)境,資源供應(yīng)者(供應(yīng)商),競爭者,政府管理部門,服務(wù)對象(顧客),社會特殊

9、利益代表組織,指那些從組織購買產(chǎn)品或服務(wù)的個人或組織，如企業(yè)的客戶、商場中的購物者、醫(yī)院中的病人、學校中的學生等。,不僅包括資金、人力、原材料、機械設(shè)備等，還包括信息、服務(wù)、技術(shù)、關(guān)系等。,指與本企業(yè)處于同一行業(yè)、提供與本企業(yè)相同或類似產(chǎn)品的企業(yè)。,主要是國務(wù)院、各部委及地方政府的相應(yīng)機構(gòu)，如工商行政管理局、技術(shù)監(jiān)督局、稅務(wù)局等。,指代表著社會上某一部分人的特殊利益的群眾組織，如綠色和平組織、環(huán)境保護組織、消費者協(xié)會等。,能夠直接影響企業(yè)主要運行活動或為企業(yè)主要運行活動所影響的要素及權(quán)利要求者集團,14:00,管理環(huán)境,20,資金供應(yīng)者(供應(yīng)商),14:00,管理環(huán)境,21,人力資本供應(yīng)者(供

10、應(yīng)商),14:00,管理環(huán)境,22,政府管理部門,14:00,管理環(huán)境,23,抗議污染,抗議伐木,反廢棄物,14:00,管理環(huán)境,24,第一節(jié) 管理環(huán)境的含義及構(gòu)成,第二節(jié) 外部環(huán)境因素,第三節(jié) 內(nèi)部環(huán)境因素,第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法,第三章 管理環(huán)境,14:00,管理環(huán)境,25,第三節(jié) 內(nèi)部環(huán)境因素,考慮人力資源總量是否平衡和人員結(jié)構(gòu)是否合理的問題,分析組織活動過程中需要運用的物質(zhì)條件的擁有數(shù)量和利用程度的資源,分析組織資金擁有情況、構(gòu)成情況、籌措渠道、利用情況、拓展情況等,經(jīng)營條件,組織文化,14:00,管理環(huán)境,26,組織文化,案例1 “妖精”團隊阿里巴巴,第三節(jié) 內(nèi)部環(huán)境因素,案例2

11、 惠普文化的利爪,案例3 IBM 的企業(yè)文化,14:00,管理環(huán)境,27,（一）組織文化的含義,（二）組織文化的基本特征,（三）組織文化對管理職能的影響,（四）組織文化的類型,（五）塑造組織文化的途徑,組織文化,14:00,管理環(huán)境,28,娃哈哈“家”文化的主要內(nèi)容,1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他歡樂千萬家 2、娃哈哈精神：勵精圖治艱苦奮斗勇于開拓自強不息 3、娃哈哈經(jīng)營哲學：凝聚小家發(fā)展大家報效國家 4、娃哈哈座佑銘：先將誠信施于人才能取信于人 5、娃哈哈工作要求：認真嚴格主動高效 6、娃哈哈行為準則：忠誠創(chuàng)新負責親情 7、娃哈哈工作作風：拉得出打得響過得硬 8、娃哈哈人才觀：唯德唯才有用

12、即才人皆為才 9、娃哈哈團隊意識：道相同心相通力相聚情相融 10、娃哈哈核心價值觀：敬業(yè)愛崗能上能下崇尚科學精益求精,14:00,管理環(huán)境,29,（一）組織文化的含義,組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的和。,組織文化,14:00,管理環(huán)境,30,14:00,管理環(huán)境,31,（二）組織文化的基本特征, 組織文化的核心是組織價值觀 組織文化的中心是以人為主的人本文化 組織文化的管理方式是以柔性管理為主 組織文化的重要任務(wù)是增強群體凝聚力,組織文化,14:00,管理環(huán)境,32,（三）組織文化對管理職能的影響

13、,組織文化,14:00,管理環(huán)境,33,（四）組織文化的類型,人文關(guān)懷型的組織文化 高度歸屬型的組織文化 相互同意型的組織文化 傳統(tǒng)習慣型的組織文化 依賴型的組織文化 規(guī)避型的組織文化,組織文化,14:00,管理環(huán)境,34,（四）組織文化的類型,反對型的組織文化 權(quán)利取向型的組織文化 內(nèi)部競爭型的組織文化 力求至善型的組織文化 成就取向型的組織文化 自我實現(xiàn)型的組織文化,組織文化,14:00,管理環(huán)境,35,（五）塑造組織文化的途徑,選擇價值標準 正確、明晰、科學，具有鮮明特點 體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向 與本組織員工的基本素質(zhì)相和諧 既符合本組織特點又反映員工心態(tài),組織文化,14:0

14、0,管理環(huán)境,36,（五）塑造組織文化的途徑,強化員工認同 努力加強宣傳工作 樹立榜樣人物 培訓教育,組織文化,14:00,管理環(huán)境,37,（五）塑造組織文化的途徑,組織文化,提煉定格 精心分析 全面歸納 精練定格,14:00,管理環(huán)境,38,（五）塑造組織文化的途徑,鞏固落實 建立必要的制度 領(lǐng)導率先垂范,組織文化,14:00,管理環(huán)境,39,（五）塑造組織文化的途徑,豐富發(fā)展 當組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時，要不失時機地調(diào)整、更新、豐富和發(fā)展組織文化的內(nèi)容及形式,組織文化,14:00,管理環(huán)境,40,第一節(jié) 管理環(huán)境的含義及構(gòu)成,第二節(jié) 外部環(huán)境因素,第三節(jié) 內(nèi)部環(huán)境因素,第四節(jié) 管理環(huán)境的分

15、析方法,第三章 管理環(huán)境,14:00,管理環(huán)境,41,一、研究意義,（一）環(huán)境是組織系統(tǒng)生存和發(fā)展的必要條件,第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法,（二）環(huán)境制約組織系統(tǒng)的內(nèi)容 經(jīng)營者進行決策的依據(jù)，制定戰(zhàn)略計劃的前提,（三）環(huán)境對管理過程具有巨大的影響作用,14:00,管理環(huán)境,42,二、分析方法,（一）識別環(huán)境的不確定性程度,第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法,（二）時刻關(guān)注組織的行業(yè)環(huán)境,（三）內(nèi)外環(huán)境綜合分析,14:00,管理環(huán)境,43,第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法,（一）識別環(huán)境的不確定性程度,14:00,管理環(huán)境,44,14:00,管理環(huán)境,45,二、分析方法,第四節(jié) 管理環(huán)境的分析方法,（二）時刻關(guān)

16、注組織的行業(yè)環(huán)境,1. 研究現(xiàn)有競爭對手,2. 研究潛在競爭對手,3. 分析替代品廠家,4. 研究用戶,5. 研究供應(yīng)商,14:00,管理環(huán)境,46,14:00,管理環(huán)境,47,14:00,管理環(huán)境,48,14:00,管理環(huán)境,49,14:00,管理環(huán)境,50, 世界上有3種類型的公司： 看到人家改變，我們跟著改變的叫追隨者； 我能預見到哪些改變，這叫生存者； 最厲害的是自己創(chuàng)造改變；, 三流的公司賣產(chǎn)品； 二流的公司生產(chǎn)產(chǎn)品； 一流的公司開發(fā)產(chǎn)品,14:00,管理環(huán)境,51,14:00,管理環(huán)境,52,14:00,管理環(huán)境,53,14:00,管理環(huán)境,54,二、分析方法,第四節(jié) 管理環(huán)境的分

17、析方法,（三）內(nèi)外環(huán)境綜合分析,SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法 20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合。,14:00,管理環(huán)境,55,S 優(yōu)勢（Strengths） W 劣勢（Weaknesses） O 機會（Opportunities） T 威脅（Threats）,【SWOT分析法】,SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得更加明朗。

18、,14:00,管理環(huán)境,56,14:00,管理環(huán)境,57,14:00,管理環(huán)境,58,14:00,管理環(huán)境,59,14:00,管理環(huán)境,60,【科爾尼SWOT分析】,14:00,管理環(huán)境,61,14:00,管理環(huán)境,62,【管理案例】,福特汽車公司的內(nèi)外部環(huán)境分析,此案例展示了福特汽車公司的外部環(huán)境分析，包括競爭分析和環(huán)境的監(jiān)測與預測。首先從總體上說明汽車工業(yè)的競爭狀況，然后說明汽車工業(yè)中六家主要公司對競爭的反應(yīng)。在作出對環(huán)境監(jiān)測和預測的估計后，最后在這些外部條件的基礎(chǔ)，得出了福特公司的優(yōu)勢（strengths）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）

19、(SWOT)的分析。福特公司的其它優(yōu)勢和劣勢將會在以后的章節(jié)案例中通過內(nèi)部組織分析得出。,14:00,管理環(huán)境,63,【管理案例】,一、行業(yè)競爭主要力量 在競爭對手、新加入者的威脅、供應(yīng)商和顧客的討價還價能力及替代品的威脅之中，這些影響行業(yè)競爭的主要力量在于爭取有利位置。 1. 在競爭對手中爭取有利位置 下列幾家公司構(gòu)成了行業(yè)的主要競爭對手：三家主要的美國大公司福特（Ford）、通用汽車公司（GM）、克萊斯勒公司（Chrysler）和三家主要的日本公司本田（Honda）、豐田（Toyota）、日產(chǎn)（Nissan）。 （1）在20世紀80 年代后期和90年代初期汽車工業(yè)增長較為緩慢，人們采用折扣

20、和其它的優(yōu)惠政策以刺激消費增長。 （2）日本公司更加質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品吸引了許多美國顧客。,14:00,管理環(huán)境,64,【管理案例】,表1 幾大汽車公司的銷售額,14:00,管理環(huán)境,65,【管理案例】,（3）與美國三大汽車公司相比較而言，日本的汽車公司使用了高技術(shù)從而控制了成本。然而，美國三大汽車公司卻在生產(chǎn)系統(tǒng)的現(xiàn)代化方面進行了大量投資，并與外國公司合作以使公司變得更有效率。例如，福特與馬自達合資生產(chǎn)Probe；克萊斯勒與法國雷諾公司合資生產(chǎn)微型車；克萊斯勒與現(xiàn)代公司將生產(chǎn)一種新型的中型車。 （4）美國公司正采取措施收購以國外為基地的小公司，以使產(chǎn)品線更加多樣化，并且利用小公司的獨立精神和創(chuàng)造

21、力。 （5）日本公司正在大量投資美國工廠以避開進口限制；歐洲的公司也在做類似的事情，來避開在1992年歐共體形成一個真正的共同市場后那些新的嚴厲的貿(mào)易制度。,14:00,管理環(huán)境,66,【管理案例】,2. 新加入者的威脅 （1）此時，規(guī)模經(jīng)濟限制了任何主要競爭者加入汽車工業(yè)。 （2）汽車生產(chǎn)的資金要求極大地增長，使得新進入市場的可能性越來越小。機器人和其它自動化技術(shù)的發(fā)展有望控制成本。然而，開發(fā)和實施這些自動化技術(shù)需要巨大的先期項目成本、研究和開發(fā)成本以及高精尖的技術(shù)人才。 （3）政府對尾氣排放及油耗的政策將進一步限制新加入者進入市場的威脅，1990年美國車的平均經(jīng)濟油耗為27.5英里/加侖。

22、,14:00,管理環(huán)境,67,【管理案例】,3. 供應(yīng)商的討價還價能力 單一供貨來源和制造系統(tǒng)中用戶與供應(yīng)商的合作關(guān)系保持著增強趨勢。 （1）日本、美國和歐洲的主要的汽車零部件供應(yīng)商紛紛開始在其它國家建廠。 （2）與供應(yīng)商訂立長期合同變得越來越普遍。 （3）通用汽車公司和它的兩個主要的資本設(shè)備供應(yīng)商簽定了無限期的長期協(xié)議。 （4）克萊斯勒公司和幾家主要的工具生產(chǎn)公司已經(jīng)訂立了五年的合同。,14:00,管理環(huán)境,68,【管理案例】,4. 客戶的討價還價能力 下列趨勢要歸因于激烈的競爭、滯銷和隨之而來的較高存貨水平。 （1）為了吸引客戶，各廠商競相降價并給予折扣。 （2）客戶在相當程度上可以對售價

23、、擔保及其它服務(wù)項目進行討價還價。 （3）公司管理者逐漸采用服務(wù)等級來衡量銷售績效，這些等級常常用來決定經(jīng)銷授權(quán)的機會、獲得廣告基金和其它經(jīng)濟優(yōu)惠的標準。,14:00,管理環(huán)境,69,【管理案例】,5. 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 （1）主要的大公司不能像小的專業(yè)汽車公司那樣提供一個合適的細分市場。 （2）大城市居民面對日益增長的購車、保險、停車和維修費用等，紛紛轉(zhuǎn)向使用公共交通工具。 近十年來汽車工業(yè)競爭越來越激烈，日本公司打入美國市場促使美國三大汽車公司重新評價他們的營銷策略，以及在行業(yè)中的地位。結(jié)果，美國和日本公司都努力使得在工藝上更具競爭力，這種競爭力將使產(chǎn)品低成本、高質(zhì)量。美國三大公司與主

24、要外國競爭者以物美價廉的產(chǎn)品爭奪市場份額的競爭中將繼續(xù)使消費者受益。,14:00,管理環(huán)境,70,【管理案例】,二、競爭反應(yīng)總況 根據(jù)表1中的數(shù)據(jù)，表2匯總了福特、通用、克萊斯勒、豐田、本田和日產(chǎn)等六大汽車公司的競爭反應(yīng)情況。,表2 六大汽車制造商的競爭反應(yīng)總攬,14:00,管理環(huán)境,71,表2 六大汽車制造商的競爭反應(yīng)總攬(續(xù)),14:00,管理環(huán)境,72,表2 六大汽車制造商的競爭反應(yīng)總攬(續(xù)),14:00,管理環(huán)境,73,表2 六大汽車制造商的競爭反應(yīng)總攬(續(xù)),14:00,管理環(huán)境,74,【管理案例】,三、環(huán)境監(jiān)測與預測 1. 經(jīng)濟環(huán)境 影響汽車工業(yè)和福特汽車公司成長的幾個經(jīng)濟因素有利

25、率、汽車價格的上漲、美元的價值和美國總體的經(jīng)濟大環(huán)境。 為了預測經(jīng)濟的變化，福特公司的經(jīng)濟學家和其他的經(jīng)濟分析人士分析了許多經(jīng)濟變量或“主要的指標”，其中一些指標包括批發(fā)和消費價格指數(shù)、耐用品訂貨量、消費者負債量、GNP增長、利率。通常這些變量在復雜的經(jīng)濟預測模型中作因變量來模擬經(jīng)濟以及準確地預測經(jīng)濟趨勢。,14:00,管理環(huán)境,75,【管理案例】,福特公司主要的幾個經(jīng)濟學家預測1990年經(jīng)濟以1.5的速度緩慢增長，頭半年的狀況是通貨膨脹和失業(yè)率上升，利率下降，美元相對疲軟。從長期看，汽油價格預計將持續(xù)上漲，生產(chǎn)費用將用于保證安全性、控制污染和油耗上。 在北美裝配的日本轎車的數(shù)量將很快達到每年

26、200萬輛，將會出現(xiàn)供大于求，這可能威脅美國汽車市場的價格結(jié)構(gòu)并且給美國市場上各商家的收益帶來負面影響。 盡管多數(shù)經(jīng)濟學家認為美國經(jīng)濟將有下降的趨勢，但對經(jīng)濟的衰退前景以及何時可能發(fā)生衰退意見不一。美國商業(yè)部預言新車的銷售量在1990年將下降1.3，但此后將逐年增長，直到1994年。,14:00,管理環(huán)境,76,【管理案例】,2. 政治環(huán)境 對汽車制造商們來說，90年代將標志著一個日益增加的政府管制制度和環(huán)境上的壓力的新紀元，促使他們提高燃料效率、安全標準和污染控制水平。凈化空氣的要求、全球變暖及新油耗標準的出臺都將給福特公司的新產(chǎn)品計劃蒙上陰影。一些分析家預言，到2000年油耗標準將達到40

27、-50英里/加侖。 然而，全球還將會有更大的變化發(fā)生，如人們所期望的1992年歐洲經(jīng)濟統(tǒng)一、東歐巨變、前蘇聯(lián)經(jīng)濟的發(fā)展及中國市場經(jīng)濟的巨大潛力。 在歐洲和澳大利亞，福特公司有著巨大的市場潛力，銷售網(wǎng)遍布兩大陸，并且在英國、德國、比利時和西班牙都有組裝廠。為準備在歐洲1992年以后的發(fā)展，公司在90年代初收購了英國的美洲豹股份有限公司，并有意在瑞典的Saab汽車公司中獲得一部分股份。,14:00,管理環(huán)境,77,【管理案例】,福特公司還擁有日本馬自達汽車公司25的股份。隨著汽車工業(yè)變成真正的國際行業(yè)，福特公司還將在國外尋求合資伙伴。 東歐政治上的變化可能打開了一個巨大的、未開發(fā)的汽車市場，勞動力

28、市場也很有利，貿(mào)易、投資和銷售的機會將會改進。然而仍有極少一部分人認為事情不會發(fā)展那么快，因為政治局勢還不穩(wěn)定，而且基礎(chǔ)設(shè)施不完善和缺少硬通貨也是問題。但美國、歐洲和日本的公司已在籌劃和東歐及前蘇聯(lián)的官員談判，意圖分享市場份額。 在中國，汽車工業(yè)發(fā)展的前景不是很明朗，福特公司在中國這種情況下并未采取任何明顯的行動。通用汽車公司放棄了其在中國與富士汽車公司建立合資企業(yè)的計劃。多數(shù)分析家始終認為中國市場中很多行業(yè)是有利可圖的，但由于中國經(jīng)濟還不夠發(fā)達，所以汽車工業(yè)的獲利可能會更慢些。,14:00,管理環(huán)境,78,【管理案例】,3. 社會環(huán)境 20世紀90年代的社會和經(jīng)濟趨勢研究表明，汽車工業(yè)總會有

29、大量的購買者，他們有購買的傾向，并有購買新車的財力，其中三種人群對汽車工業(yè)來說具有特殊的意義，他們分別是人口快速增長時期出生的人群、婦女和老人。 第一類群體會有更多的自由收入來購買汽車，而且有相當一部分人會購買豪華車或跑車。他們和老人對娛樂型車的需求也將有所增加，而對貨車和微型貨車的需求有所減少，因為他們的家庭已經(jīng)成熟。然而，第一類群體中的藍領(lǐng)階層細分市場更喜愛美國車和國產(chǎn)的微型貨車。 將有越來越多的婦女購買新車，并有望在汽車市場上表現(xiàn)出與男人相同的購買力。90年代汽車市場的成功將在于向這類婦女做廣告。 最后一個顯著的群體是55歲以上的老年人，他們構(gòu)成了新車消費者的25，并且這個比例還將升高。

30、老年購買者傾向于駕駛的安全和方便，包括警告欲睡司機的電子系統(tǒng)、不刺眼的表盤和簡化的電子控制設(shè)備。,14:00,管理環(huán)境,79,【管理案例】,4. 技術(shù)環(huán)境 未來的汽車將變得更加容易操作，并裝有智能系統(tǒng)：快速敏捷的計算機會使發(fā)動機和傳送系統(tǒng)的運轉(zhuǎn)更加高效；電子懸浮系統(tǒng)、雷達障礙掃描系統(tǒng)會幫助司機避免車禍；導向系統(tǒng)在熒屏上顯示各種可選擇的路線，以幫助司機避免交通堵塞。自動變色玻璃和紅外系統(tǒng)可提高夜間的可視度，剎車防抱死系統(tǒng)、安全氣囊和牽引控制將會標準化。 塑料的使用將會增加，因為其重量輕，相對鋼材價格便宜，并且不會腐蝕。通過運用計算機來設(shè)計模型和樣車，將會成為未來的趨勢。并且在未來的五年內(nèi)，將會有一萬輛電動車在南加利福尼亞投入使用。 在生產(chǎn)中，機器人技術(shù)的使用將會更加廣泛。90年代的汽車生產(chǎn)商將會開發(fā)出使用替代燃料的汽車。,14:00,管理環(huán)境,80