對校長領(lǐng)導(dǎo)力的反思與重建

1、對校長領(lǐng)導(dǎo)力的反思與重建作者 : 張 爽近段時間以來 , 校長領(lǐng)導(dǎo)力問題越來越受關(guān)注 , 這是教育改革最終落腳到學(xué)校的必然結(jié) 果。校長很重要 , 在復(fù)雜的變革情境中 ,校長的領(lǐng)導(dǎo)力水平對學(xué)校發(fā)展具有舉足輕重的作用 ; 同時 ,很多校長感到“不堪重負” ,也說明校長領(lǐng)導(dǎo)力的很多核心問題還有待解決。比如,什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力 ?校長領(lǐng)導(dǎo)力包括哪些方面 ?如何建設(shè)校長領(lǐng)導(dǎo)力 ?只有解決了這些問題 , 才 能幫助校長有意識地打造領(lǐng)導(dǎo)力 , 并引領(lǐng)學(xué)校走出一條高效的變革之路。靜心反思對校長領(lǐng)導(dǎo)力的思想祛魅 校長領(lǐng)導(dǎo)力來源于校長職位帶來的權(quán)力嗎 ?如果是這樣的話 , 為什么存在“有令不行” 的現(xiàn)象 ?對校長領(lǐng)

2、導(dǎo)力的理解和界定要受人們對“領(lǐng)導(dǎo)力”的理解和界定的影響, 而恰恰是兩種普遍性的對領(lǐng)導(dǎo)力的理解 , 讓人感覺對校長領(lǐng)導(dǎo)力不知所措。理解一 : 領(lǐng)導(dǎo)力來源于權(quán)力。理解二 : 領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者推動組織發(fā)展的能力 , 是領(lǐng)導(dǎo)者一個人的事情。 可能是在這兩種觀點的影響下出現(xiàn)以下現(xiàn)象 :現(xiàn)象一 : 有的校長感嘆 : 當一個校長太不容易了 ! “學(xué)校里每年進幾個人、進什么人都是 由上面說了算 , 校長根本沒有權(quán)力。辦公經(jīng)費非常緊張 , 維持一個學(xué)校的正常運轉(zhuǎn)都很困難 , 校長還要常常想著怎樣在不違背教育規(guī)律、不損害學(xué)生和家長利益的前提下多找些錢?！?這類型的校長 , 把領(lǐng)導(dǎo)力的缺失歸因于自己沒有被賦權(quán)所致。權(quán)

3、力小 , 就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。但實 際上 ,學(xué)校是一個學(xué)習(xí)型組織 ,而非行政機構(gòu) ,一個權(quán)力高度集中的校長 ,并不意味著他就是 具有領(lǐng)導(dǎo)力的校長?，F(xiàn)象二 : 曾調(diào)查過一所學(xué)校 , 校長竭盡全力改變學(xué)校情況 , 但發(fā)布出去的命令總是如石沉 大海,或被打種種折扣 , 學(xué)校日漸衰落 , 教師們或事不關(guān)己、高高掛起 ,或冷眼旁觀、空發(fā)些 議論,大家都覺得A校長應(yīng)該離調(diào)走不遠了。在這里 ，教師們的議論體現(xiàn)了他們對校長領(lǐng)導(dǎo) 力的一個認識 , 即“有令即行” , 校長領(lǐng)導(dǎo)力看起來是校長一個人的事情 , 實際上需要校長和 教師共同投入,然而現(xiàn)實是在這兩種現(xiàn)象中 ， “校長領(lǐng)導(dǎo)力”處于一種無奈的、不堪重負的狀態(tài) ，

4、這顯然與大家對 領(lǐng)導(dǎo)力的理解是息息相關(guān)的。領(lǐng)導(dǎo)力到底是什么 ?它無形可見 , 卻又無處不在 , 人們都能感到它的實在性。正如很多專 家所分析的 ,校長在引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展的過程中具有舉足輕重的作用 ,校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升是學(xué)校 組織獲得發(fā)展的主要動力 ,是決定學(xué)校獲取競爭優(yōu)勢的主要源頭 ,甚至提出“一個好校長就 是一所好學(xué)?！蓖瑯拥慕逃龡l件、同樣的師生 ，如果換一個校長，就能使局面幾乎完全 不一樣。那么 , 如何去理解校長領(lǐng)導(dǎo)力的這種實在性 ?校長到底憑何而領(lǐng)導(dǎo) ?為何而領(lǐng)導(dǎo) ?如何去領(lǐng)導(dǎo) ?一提校長領(lǐng)導(dǎo)力 ， 大家都急于去尋找構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)力的各種要素 ， 以為抓住各個要素 ， 便可逐 一擊破。但筆者認為

5、， 任何事情都要追根溯源 ， 對一個理念我們要徹底地了解它 ， 需要做出根 本性的追問 :為什么有的校長可以得到學(xué)校成員的充分認同和全心追隨，而有的校長煞費苦心也無法做到 ?校長領(lǐng)導(dǎo)力主要是為了什么 ， 是為了平穩(wěn)的管理秩序、令人滿意的升學(xué)率抑 或?qū)W生的快樂生活 ?校長該如何實施領(lǐng)導(dǎo) ， 是自上而下的強制命令 ， 還是事無巨細的親歷親為 ?到學(xué)校去 ， 發(fā)現(xiàn)了這樣一些現(xiàn)象 ， 引起了相應(yīng)的思考及觀點 :現(xiàn)象之一:一所學(xué)校新來一位校長 ,在第一次教師大會上 ,說: “大家要好好干 ,誰砸我的飯碗 , 我 就砸他的飯碗！”老師們臺下聽著，面面相覷之二: 一所普通鄉(xiāng)村中學(xué)的校長到湖北黃岡中學(xué)參加了一

6、次培訓(xùn)后, 感覺黃岡中學(xué)的課改落實得非常成功 ，尤其是學(xué)生的高考錄取率非常高 ，學(xué)習(xí)回來后就當即拍板 :以后學(xué)校所有 試卷都采用黃岡中學(xué)的。結(jié)果是學(xué)生考試的及格率只有 5%。校長不考慮學(xué)生的實際情況 ， 不從根源上加強師資力量 ， 反而責(zé)怪學(xué)校的老師工作不努力。很多老師為了不被批評 ， 為了 達到要求、獲得獎勵 ，有的科目就只講授課后練習(xí) ，不講授課文 ，只關(guān)注學(xué)生成績 ，不考慮學(xué) 生的整體發(fā)展和成長。之三:一位校長決定 ，在教室里安裝監(jiān)控器 ，監(jiān)督老師和學(xué)生的一舉一動。紀律好了 ，校 長很得意 : 管理起來也不難之四:跟一位校長約訪談時間幾經(jīng)“波折” ，改了幾次 ，終于如愿。剛剛見面 ，校長

7、就說 : “學(xué)校簡直一天都離不開 ， 什么事都要操心 ， 太累了?！贝_實如此 ， 在辦公室坐了不到一個小 時,校長就接了 7個電話,見了不下10個老師思考及觀點校長領(lǐng)導(dǎo)力是權(quán)力還是影響力 ?是影響力。權(quán)力只是職位賦予校長可以要求和命令他人 做事的能力 ,是等級序列的產(chǎn)物 ,具有強制性。而影響力并非由狹隘的職位、頭銜、地位或 等級所決定 , 它與校長的人格魅力、專業(yè)影響力聯(lián)系緊密。我們還可以再追問一步 : 校長的影響力 , 到底影響了師生的什么呢 ?一位校長可以讓老師 在權(quán)力的陰影中戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢工作 , 但我們能說這位校長有影響力嗎 ?只有當校長的思想被廣大老師所接受 并形成價值認同的時候 , 才談

8、得上校長領(lǐng)導(dǎo)力。所以 , 校長的影響力 , 應(yīng)該是影響全體教師的 思想和觀念 , 影響他們的專業(yè)成長。 校長領(lǐng)導(dǎo)力的價值取向是成事還是成人?是成人。說到底,校長是為了學(xué)校內(nèi)“人的成長與發(fā)展”而領(lǐng)導(dǎo)！這是校長發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的終極價值。以“人的成長與發(fā)展”為價值取向 ,就要求校長在領(lǐng)導(dǎo)過程中 ,真正尊重教育規(guī)律 ,重視教師的 專業(yè)成長和發(fā)展?jié)撃?, 重點關(guān)注能促進師生成長的主要環(huán)節(jié)教學(xué) , 關(guān)注教師的自尊、成 就、交往、幸福感和價值實現(xiàn) , 為師生的主動成長營造良好的環(huán)境。但是 , 很多校長在學(xué)校 工作中 , 更多地是考慮“事情”是否圓滿完成 , 而忽視了其中最重要的人的體驗和成長 , 這是 本末倒置

9、的表現(xiàn)。校長領(lǐng)導(dǎo)力的實施是靠單打獨斗還是合理授權(quán)?是合理授權(quán)。授權(quán)并不是校長將有限的權(quán)力簡單下放 , 而是通過分享 , 建立一個更廣泛的權(quán)力基礎(chǔ)。在合理授權(quán)中 , 教師能感到自己 的價值 ,從而愿意發(fā)揮自己的主人翁精神。如果把這三個問題想明白了 , 校長在建設(shè)自己的領(lǐng)導(dǎo)力時 , 就能夠把握好校長領(lǐng)導(dǎo)力的 核心價值和追求 , 明確定位 , 有的放矢 , 從而獲取進步。撥云見月對什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力的現(xiàn)實回答 “什么是校長領(lǐng)導(dǎo)力”、“校長應(yīng)該具有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力”、“這個校長的領(lǐng)導(dǎo)力呈 現(xiàn)了哪些特點”、“如何建設(shè)校長領(lǐng)導(dǎo)力”是四個不同的問題 , 應(yīng)加強對第一和第四個問題 的探討。目前, 一些校長很關(guān)注自

10、己應(yīng)該具有什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力 , 他們不斷探討校長領(lǐng)導(dǎo)力應(yīng)呈現(xiàn) 的特征 , 諸如有遠見、有威信、有智慧 , 溝通能力較強 , 能以身作則等。而一些校長則愿意講 述自己領(lǐng)導(dǎo)力的特點是什么 , 比如一位讓筆者印象非常深刻的校長 , 他在跟筆者溝通時談到 全校教師去他的辦公室都不用敲門 , 以此來表達他與教師間親密、透明的關(guān)系。只是, 當我們的眼光長期停留在這兩個問題的探討上 , 而忽視了同步跟進對“什么是校 長領(lǐng)導(dǎo)力”和“如何建設(shè)校長領(lǐng)導(dǎo)力”的研究的話 , 就必然會使校長領(lǐng)導(dǎo)力的描述和操作處于漂浮的狀態(tài)。事實上 , 只有對校長領(lǐng)導(dǎo)力做出比較清晰的規(guī)定并解決如何建設(shè)問題, 才能真正落地生根。校長領(lǐng)導(dǎo)力的

11、表象是學(xué)校中大多數(shù)人對校長的認可和對學(xué)校發(fā)展愿景的認同 , 其核心是 “價值認同”和“信任文化”。我們同意 , 領(lǐng)導(dǎo)力的核心是影響力 , 但它不是人們“服從式”的影響力 , 而是人們行為中 體現(xiàn)出來的對領(lǐng)導(dǎo)者的價值認同 , 以及領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的一種相互信任。達到價值認 同的校長領(lǐng)導(dǎo)力比“服從式”的校長領(lǐng)導(dǎo)力要有力量多了 , 行為中自發(fā)體現(xiàn)的價值認同才是真實可靠的。 獲得價值認同是校長帶領(lǐng)全校教師有效適應(yīng)大環(huán)境的第一步。那么 , 這種價值認同是如 何形成的呢 ?這種價值認同無法通過命令直接獲得 , 它來自校長有意識地闡釋和溝通以及教 師發(fā)自內(nèi)心的認可與投入。有意思的是, 沒有達成價值認同的

12、學(xué)校 , 當校長在身邊與不在身邊時 ,教師的做事方式和處世態(tài)度可能會截然不同,這恰恰是甄別校長是否具有領(lǐng)導(dǎo)力的一種重要方式。為什么還包括“信任文化” ?信任文化是每個運行良好的組織所具有的文化中最重要的 亞文化之一。這種信任不僅發(fā)生在校長和教師之間 , 同時也發(fā)生在教師與教師之間、教師與 學(xué)生之間以及學(xué)生與學(xué)生之間。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者必須致力于創(chuàng)造合作的學(xué)校氛圍 , 必須致力于信 任的構(gòu)建。我們在調(diào)查中發(fā)現(xiàn) , 在不具備信任文化的校園里 , 教師工作的積極性往往不高 , 校 長習(xí)慣用嚴格的制度和手段來促進教師工作 ; 教師的創(chuàng)新意愿也不高 , 往往是校長推一步 , 自 己前進一步 ,害怕犯錯 ,害怕失

13、敗。從表面看 ,校長的領(lǐng)導(dǎo)得到了執(zhí)行 ,但實際上 ,這樣的領(lǐng)導(dǎo) 是疲弱的 ,沒有力量的 , 也是不可持續(xù)的。我們試圖通過案例或現(xiàn)象來具體呈現(xiàn)我們對校長領(lǐng)導(dǎo)力的界定 :案例: 能否用外來的價值觀引領(lǐng)學(xué)校D小學(xué)是所歷史悠久的學(xué)校，有許多著名人物畢業(yè)于此，至今仍保持著許多優(yōu)良傳統(tǒng)，在 社會上口碑不錯。如何在新時期應(yīng)對挑戰(zhàn)、自主變革從而保持學(xué)校的優(yōu)勢?這是現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子尤其是校長最關(guān)心的問題。在某次到該學(xué)校調(diào)研時 ， 因為是從大學(xué)里來的又是搞教育的 ， 就被該校Y校長堅定地認為是“專家”，非要我們和學(xué)校的中層以上干部以及骨干教師一塊 兒聊聊。一落座 ，Y 校長就非常急切地表明 ， 他們學(xué)校正處于變革的關(guān)

14、鍵時期 ， 學(xué)校上下都已 經(jīng)意識到了變革的緊迫性 ， 想讓“專家們”指點一下 ， 現(xiàn)在大部分學(xué)校都在采取什么樣的方 式變革，最好是能直接給一個操作性強的模式讓他們做分析: 依賴型校長為什么學(xué)校在面臨變革時 ， 很多校長會非常依賴專家、學(xué)者 ， 而往往忽視了自己帶領(lǐng)教 師去創(chuàng)造新的價值認同以完成學(xué)校的整體變革呢?這是因為校長缺乏領(lǐng)導(dǎo)力 ， 對外部力量形成了依賴。這些校長認為 ， 學(xué)校是一個理性的機構(gòu) ， 只要按照預(yù)定的目標和有效的方法自上 而下地推行變革 ， 就會取得良好的效果。此時 ， 學(xué)校依據(jù)什么樣的理念發(fā)生變革、朝著什么 樣的目標轉(zhuǎn)變、采取何種方式等 ， 更多是由教育專家或上級主管部門來規(guī)

15、定和設(shè)計的 ， 是由 行政指令來保證的 ， 校長的主要任務(wù)就是在學(xué)校內(nèi)有效地執(zhí)行校外專家和領(lǐng)導(dǎo)提出的變革策 略和目標 ， 教師只要遵照指令去操作就可以了。這樣的校長具有執(zhí)行力 ， 但不是領(lǐng)導(dǎo)力。盡管從表面上看 ， 校長是在領(lǐng)導(dǎo)教師進行變革 ， 但他的思想依賴于外界 ， 沒有經(jīng)過一個“提出新的價值理念教師參與全體認同并形 成共識”的過程 ， 其結(jié)果是 ， 一方面依賴于外界獲得的價值可能是不符合學(xué)校實際的 ， 另一方 面， 價值不能真正內(nèi)化到全體師生心里 ， 也就不可能改變師生的行為。我們曾經(jīng)接觸過很多校長 ， 發(fā)現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)力的校長 ， 不管到條件好還是條件差的學(xué)校 ， 都能 迅速地與教師結(jié)成緊密的

16、思想團隊 ， 從而把自己的思考和觀念有效地付諸實踐。仔細分析兩 類校長之間的區(qū)別 , 就會發(fā)現(xiàn)不是“依賴于外界” ,而是“從實際出發(fā) , 共同凝練出價值認同” 是一個重要原因。凝練價值認同的過程 , 也就是校長展現(xiàn)自身領(lǐng)導(dǎo)力的過程。案例: 被排斥在外的教師我們學(xué)校的一些重大事情都由領(lǐng)導(dǎo)商量決定, 普通教師和學(xué)生只有聽結(jié)果和服從決定的份。有一天下午 ,我有三個班的課 ,中午吃完飯 ,到學(xué)校時 ,看到學(xué)生拿著掃帚、鐵鍬到處跑。 我想下午課是否有變動了 ?問身邊一名學(xué)生怎么回事 , 他說今天下午有一位領(lǐng)導(dǎo)要來我們學(xué) 校, 下午打掃衛(wèi)生不上課。果然不出所料 , 上午沒什么動靜 , 而中午領(lǐng)導(dǎo)的一句話可

17、以改變一 切計劃 ,這樣的事情常會發(fā)生。一些老師和家長對此很反感。 分析: 信任缺失型校長 領(lǐng)導(dǎo)力的重點 , 體現(xiàn)在校長與追隨者之間的關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者的相互影響上。實踐 中 , 部分校長把教師視為自己政策的執(zhí)行者 , 而不重視與教師的溝通 , 也不鼓勵教師參與學(xué)校 決策。即使讓教師參與 , 也是臨時的、隨機的 ; 而不是長期的、規(guī)范的、制度化的參與。校 長與教師之間 , 是嚴格的上下級關(guān)系 ,其背后是校長對教師參與學(xué)校管理的不信任, 或是出于對自己權(quán)力流失的擔(dān)憂。從上面的案例我們可以看出 , 教師對于這種不信任和不放權(quán)的校長 , 內(nèi) 心深處是很不滿的。此時 ,校長的領(lǐng)導(dǎo)力完全“變異”成了權(quán)

18、力 ,教師的被監(jiān)控感很強 , 主動 性和潛力自然也得不到發(fā)揮。追根溯源對如何建設(shè)“校長領(lǐng)導(dǎo)力”的初步探索隨著研究和實踐的逐漸展開 , 我們已經(jīng)意識到 , 領(lǐng)導(dǎo)力不是幾個少數(shù)英雄式領(lǐng)導(dǎo)的先天 品質(zhì) ,而是所有校長都可以習(xí)得和培養(yǎng)的。那么 ,在當前的學(xué)校發(fā)展情境中 ,該如何建設(shè)校長 領(lǐng)導(dǎo)力呢 ?校長領(lǐng)導(dǎo)力是校長綜合素質(zhì)的表現(xiàn)。以校長為主體制定出的制度和辦學(xué)理念、搭建的 組織架構(gòu) ,影響到的教師的行為規(guī)范是領(lǐng)導(dǎo)力的外在表現(xiàn) ; 學(xué)校中大多數(shù)人對制度和辦學(xué)理 念、組織架構(gòu)的認同和學(xué)校核心價值的形成是領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)在主干 ; 校長本身的素養(yǎng) , 包括教 育教學(xué)素養(yǎng)、管理素養(yǎng)和個性修養(yǎng)等是領(lǐng)導(dǎo)力的土壤。校長的

19、領(lǐng)導(dǎo)是每天在學(xué)校里發(fā)生的活生生的現(xiàn)實 , 觸手可及。它既包括學(xué)校的基礎(chǔ)建設(shè)、 經(jīng)費規(guī)劃和人事安排等常規(guī)事務(wù) ; 也包括遵守國家教育政策法令法規(guī) , 合理安排課程和教學(xué) , 使教師獲得良好的專業(yè)發(fā)展 ,使學(xué)生獲得高質(zhì)量的教育 ,使家長放心 ;更要對學(xué)校進行切合實 際的遠景規(guī)劃，將全校師生緊密凝聚在一起，共同推動學(xué)校的持續(xù)發(fā)展和改進從學(xué)校組 織制度、辦學(xué)理念、校訓(xùn)、管理機制 , 到國旗下講話、某次機構(gòu)的調(diào)整、干部的任命、教師 的轉(zhuǎn)崗、主題文化活動的開展、校長辦公會等 ， 都是校長領(lǐng)導(dǎo)力的鮮活表現(xiàn)。 但在這些鮮 活表現(xiàn)的背后 ， 有更加重要的東西 ， 即師生員工對這些措施的認同和追隨 ， 這是校長領(lǐng)

20、導(dǎo)力的 內(nèi)在主干。在調(diào)查中，筆者認為,X小學(xué)的經(jīng)驗值得我們思索。主體性是X小學(xué)非常鮮明的特點，他們提出: “學(xué)生是主體性的學(xué)習(xí)者 ，教師做自我管理的實踐者?！边@一理念從提出到 被認同也經(jīng)歷了一個不短的過程。G校長剛到X小學(xué)時，很多教師向他表態(tài)，一定要“好好給他干”。這種表態(tài)，并沒有讓G校長感到高興，而是意識到了一個問題：“教師是因為服從 于我的行政權(quán)力才如此表態(tài)的 ， 不能就此說明自己有領(lǐng)導(dǎo)力?！痹谘芯繉W(xué)校情況和思考教育 規(guī)律的基礎(chǔ)上 ，G 校長提出了自己的理念 ：通過主體性的教育實踐 ，使學(xué)生成為主體性的學(xué)習(xí) 者， 使教師成為主體性的自我勞動價值的創(chuàng)造者。他提出， 教師不是為了校長在工作 ，

21、 學(xué)生不是為了教師、家長在學(xué)習(xí)。為了讓教師接受這個理念 ，G 校長多次與教師座談 ， 溝通， 并請來 專家進行專題教育講座。同時，為了給教師“自我管理”營造良好的氛圍，G校長還搭建各種制度平臺，以實現(xiàn)“社會關(guān)系正?；?、“目標任務(wù)具體化”、“教育資源社會化”、“教育科研常態(tài)化” 和“教師發(fā)展個性化” ， 從而推動教師從主體精神的建設(shè)走向生存方式的變革 ， 最后再走向 創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)自我的持續(xù)發(fā)展。理念的浸透與制度的配合，讓主體性的教育理念在 X小學(xué)迅速得到認可，而教師們也開始認同 G校長，認為他“很有領(lǐng)導(dǎo)力”。當然, 校長領(lǐng)導(dǎo)力的建設(shè) , 離不開校長自身的修養(yǎng)。比如 ,校長要做教學(xué)領(lǐng)導(dǎo)者 , “常聽

22、 課, 會評課” ;校長還應(yīng)該是一個優(yōu)秀的管理者 ,具備扎實的理論功底和實踐經(jīng)驗 ; 校長還要 有良好的個性修養(yǎng) , 等等。雖然并沒有某幾種特質(zhì)能保證校長獲得成功,但在現(xiàn)實中 , 確實有一些個人能力是成功校長所共同具備的 ,這里列舉出來 , 希望能給校長們以啟發(fā) :自我反思、 自我認同、自我評估的能力強 ; 聰敏、自信、客觀、有彈性 ; 誠實、正直、負責(zé) ; 內(nèi)心世界豐 富、有想象力、視野開闊、善于學(xué)習(xí)。還有一點非常重要 ,需要教育行政部門考慮。目前 , 國外已有這樣的趨勢 :為幫助校長解 決實際問題 , 一些教育發(fā)達國家創(chuàng)立了諸如校長“非正式會晤”的模式,一個區(qū)域內(nèi)的校長定期或不定期會晤 , 主要探討一段時間以來學(xué)校發(fā)展中出現(xiàn)的問題以及解決辦法 , 取長補短 ; 還有的地區(qū)則建立了官方的、正式的“校長求助通道” , 以解決很多校長在遇到問題時很難 獲得正式、專業(yè)的幫助 ,又害怕直接反映給上級會造成上級對自己能力的誤